战略联盟是企业发展强大的致胜之道——兼论上海宝钢集团及子公司战略联盟经营，本文主要内容关键词为：战略联盟论文,之道论文,企业发展论文,上海论文,子公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业战略联盟在20世纪90年代掀起高潮，已成为当今企业发展强大的有效模式。世界500强企业已有300多家进入中国，在加入WTO前夕，我国企业纷纷建立战略联盟经营。本文试以案例和数据分析阐述战略联盟的定义、形式及作用，并对战略联盟进行可靠性概率分析，为上海宝钢集团及子公司经营者以及其他企业进行战略联盟运作提供参考。
一、企业战略联盟的形成与动因
1.战略联盟的形成
20世纪50年代以来，科技飞速的发展与社会生产专业化协作的需要，国外企业为了达到经营资源互补、风险利益共享、发展强大的需要，在国内签订协议结成战略伙伴联盟，这是战略联盟初级发展阶段。据此，战略联盟可定义为：某企业为了实现自己某时期的经营战略目标与其它企业合作经营（包括合资、参股、结盟等形式）签订协议所结成的战略伙伴关系。
20世纪80年代，美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出了国际战略联盟概念。国际战略联盟可定义为：某企业跨国界与他国企业签约合作（包括合资、参股、结盟等形式），结成有利于自己经营发展的战略伙伴关系。国际战略联盟例子很多，90年代以来，日本三菱集团同德国奔驰集团结盟在汽车、宇航、集成电路方面建立合作关系；奔驰集团与美国克莱斯勒结成超级联盟；中国建设银行与美国摩根斯坦利银行协议合资开办投资银行——中国国际金融有限公司；2001年以来，新日铁与法国于齐诺钢铁公司商讨形成战略联盟；中国农业银行与美国花旗银行合作，发行国际旅游现金结算VTM卡等，不胜枚举。
战略联盟在宝钢经营管理中已有过实践：如宝钢股份物资采购处在1993年就成立了国内物资供应企业协议联盟的松散组织——宝钢物资联营公司；宝钢的设备制造供应也采用了国内战略协作联盟的方式运作管理，从国内市场2000多家厂商中挑选出58家技术精、质量好的企业组建联盟体——宝钢备件联合研制中心，负责宝钢备件的制造供应；宝钢远洋运输有限公司、宝钢股份生产部等单位都曾以虚拟联盟的方式进行过经营；1993年7月，宝钢和国内企业组建的“宝山钢铁（集团）公司”，是以宝钢为“核心企业”、由控股及协议企业结成的战略联盟组织；为迎接我国加入WTO后外企的挑战，上海宝钢集团公司和首钢集团、武钢集团于2001年4月签约建立战略联盟伙伴关系，在研发、采购、运输、投融资等领域合作。
2.战略联盟的动因
是何动因促使国内外企业热衷于联盟或并购呢？从企业外部环境来看，资本、技术等生产要素跨国界流动，国际化劳动分工协作扩大，跨国公司及企业间的竞争，促使企业为生存发展通过战略联盟合作等方法进行经营。从企业自身来分析：企业从投资兴建到步入正常生产经营的生命周期后面临三种情况：一是维持原状“踏步生产”，二是逐步发展强大，三是停滞不前缓慢衰落。企业经营者自然会尽其全力，谋求由小公司发展强大为实力雄厚的大公司。企业如何发展强大是经营者最为关心的题目，国外管理专家学者经长期研究，对企业发展规律综合概括为三种运作方式：
第一，企业依靠自身能力方式发展强大；第二，企业采用兼并收购方式发展强大；第三，企业采用战略联盟方式发展强大。以上三种发展方式符合唯物辩证法联系发展的理论，事物要从量变到质变形成飞跃，需要获得新的能量，该能量要么从事物内部新能量积聚生成要么从外部传送获得。上海宝钢集团公司规模较大的子公司（如宝钢股份、一钢、五钢、梅山、国贸总公司、工程技术公司等）为求发展强大，以上三种经营方式均可使用；而对规模较小的子公司选择战略联盟发展强大方式为好。
二、企业战略联盟经营的具体形式与作用
一是战略联盟可培育提高企业的核心竞争力。企业核心竞争力主要是企业的“制造和营销等关系技术组合”的掌握。我国许多企业与外企相比在“关键技术”研发上要逊色，靠自力更生研发是根本，但也可采取优势互补快捷的办法——战略联盟的方式运作：如采用相关技术交换、资源与技术对等合作、资金与技术合作等形式，快速提高企业自身的核心竞争力。战略联盟合作已是当今企业加快培育提高核心竞争力的一种有效途径。
二是战略联盟可绕过贸易壁垒开拓国际市场。企业要进入它国市场，常会碰到各种正式或非正式的贸易壁垒，使企业难以进入。企业可采取与它国企业合作、合资等战略联盟的方式进入。如80年代，美国摩托罗拉公司移动电话欲进入日本市场，遭到日本苛刻条款的贸易壁垒限制，难以进入。摩托罗拉公司巧妙地和东芝公司合资经营，由东芝公司提供营销帮助，最后摩托罗拉公司移动电话获准进入日本市场。
三是可采用合作生产与销售战略联盟，扩大增强企业经营实力。航天、海洋、钢铁、国防等大型工程项目仅靠单个企业集团的实力来承揽工程项目制造是不行的，企业实力不够可采取同其它企业集团合作建设制造的方法进行。如美国通用动力公司设计的F16战斗机为了促销就和荷兰、挪威、比利时、丹麦的企业合作制造并组装。宝钢二三期工程大部分设备由国内设计后，经国内机械、冶金系统等企业合作生产制造。
四是合资、参股的战略联盟。企业为降低风险，实行多元化经营，或为跨入新的行业技术领域经营，企业资金雄厚，但对新领域项目较陌生，需逐步渗透掌握，可采取合资、参股方式进行。1990年以来，国际500强企业同我国化工企业合资10亿以上项目规模的有9个：如中国石化集团就和美国埃克森公司、沙特阿美公司合资建设福建炼油化工厂；天津石化与美国道化学公司合资等。日本综合商社和我国企业相互参股形式合作经营就更为普遍。
五是虚拟联盟经营方式（动态或松散联盟）。企业为了适应市场快速变化，谋求各自经济利益，横跨行业专业或地域空间，建立高效敏捷经营组织——松散战略联盟，该结盟可以是暂时或长期的动态型的。虚拟联盟通过协议签约结盟，企业经营者就可通过电子网站在市场信息、国际贸易、生产制造、资金技术等方面进行互惠互利的合作帮助。据联合国有关部门统计，1980～1996年全球企业间在技术密集领域共建立8260个战略联盟，而美日欧企业间就占了90%之多，虚拟联盟更是不计其数。宝钢的采购处、设备供应处、远洋运输公司、国贸总公司等部门就与国内数千家企业建立动态战略联盟，应用供应链系统为宝钢供销物资和设备，为宝钢生产经营顺利进行奠定基础。
以上，阐述了企业构建战略联盟的5种具体形式及优势。但构建战略联盟也有其负面问题。其一，联盟企业经营者须诚实守信；其二，谨防企业“关键技术”无偿流失；其三，加强沟通，增强信任；其四，防范合作项目的风险。以上几个方面风险，企业在合作项目时应有预测或对策。
三、企业战略联盟是企业发展强大的致胜之道
1.企业战略联盟运作的可靠性分析
以上，我们对企业战略联盟运作的具体形式、利弊进行了细致的分析，企业经营者可能仍然会心存疑虑，希望得到运作成功的可靠性概率论述。下面我们将战略联盟的几种运作方式作进一步分析：第一，战略联盟以高新技术合作开发成功率为50%左右。高新技术研发本来就是攀登高峰，挑战极限，未知因素较多，成功率可以预想。国际跨国公司在微电子、生物工程、新材料等领域进行合作开发：如荷兰菲力浦与德国西门子、美国高级微型仪表公司同日本索尼公司都建立联盟开发新的存储器芯片等。美国麦肯锡咨询公司对国际战略联盟技术合作研发的调查统计研究显示：高新技术合作联盟开发成功率为50%左右；我国企业集团同国际跨国公司进行高新技术合作研发的情况很少，故缺乏案例和统计数字。第二，合作生产制造的战略联盟成功率可达90%左右。跨国公司同我国企业集团的合作生产制造联盟主要是跨国公司输出较成熟技术，我方企业以资金、资源等方式合作。由于跨国公司输出的技术在公司已应用很娴熟，输出的技术在合作企业生产制造成功率较高。从国企与跨国公司合资生产制造的汽车企业——上海与大众、重庆与五十铃、一汽与捷达、二汽与富康等7家企业的情况显示，基本达到合作成功的目标；从我国各省、市化工集团企业与跨国公司合作的8个大型化工生产制造项目的样本来考察，基本达到合作成功目标；抽取跨国公司与中方企业合作的彩电、冰箱、洗衣机等10个合作制造项目来考察，也基本达到合作成功的目标。所以，较保守的合作成功率为90%。第三，动态战略联盟（虚拟或松散联盟）的成功率为88%左右。它包括国际营销网、供应链购销等多种形式的战略联盟。英国专家布瑞斯特曾应用随机抽样方法对10个战略联盟运作进行成功与失败的概率评估：结论是最悲观的成功概率为88%，最乐观的成功概率为91%。我们对宝钢物资部耐材科与国内40家企业建立的供应链近2年的运作实际考察也表明，成功率达95%。以上，我们对企业建立战略联盟进行了定量分析，为企业经营者提供了可靠性依据。
2.战略联盟是企业发展强大的致胜之道
战略联盟发展强大致胜之道其一：世界超级跨国公司三菱、三井的经营，大到钢铁、汽车、化工，小到家电、文具用品；美国通用电器的经营横跨航天、海洋、民用等各个领域。世界超级跨国公司在创业过程中，都采用过合资、参股、兼并、动态联盟的经营方式，特别是这些超级跨国公司经营发现那个新兴技术领域未来发展趋势好，能获得超额利润，就会采取各种战略渗透介入。1999年三菱销售额为1177.65亿美元，通用电器为1116.3亿美元，如三菱、通用电器仅涉足原行业经营是难以达到如此规模的，超级跨国公司采用了高新技术研究、兼并、战略联盟经营等方式做大做强。
战略联盟发展强大致胜之道其二：避开企业正面“无赢”竞争，采取合作“双赢”竞争；学习创新的理念，进入新的市场机会的动机；它是谋求企业发展强大有效运作方式。
根据江泽民总书记关于上海宝钢集团公司要办“两个世界一流”的指示精神，上海宝钢集团公司的具体战略目标是进入和赶超世界500强企业。上海宝钢集团公司现在已是集钢铁、设备制造、贸易、信息、房地产、证券信托等多元经营的大型企业集团。集团的钢铁生产与新日铁、浦项、台湾中钢的技术指标对标，能进入国际钢铁生产先进技术水平行列，保持强大的竞争实力；集团公司的辅业潜力很大，特别是集团子公司经营的房地产业、证券信托、国际贸易、信息软件、设备制造业在市场发展前景上，仍有很大的潜力可挖，能创造更大的经营贡献。这样就能为上海宝钢集团公司赶超世界500强，做大做强提供动力基础。上海宝钢集团公司2000年营业收入已达684.28亿、净利润15.44亿、总资产达1728.88亿（年报载）。2000年世界500强销售额最小的企业为103.06亿美元左右，按1∶8.2折合成人民币为845.09亿元。按此标准衡量计算：上海宝钢集团公司还差160.81亿元就可进入世界500强行列。上海宝钢集团公司经营者们善于学习创新，凭借集团技术、资金、人才、管理等综合优势已创造了上钢系统扭亏盈利的经营奇迹。在WTO协议签订后，通过运用企业战略联盟运作定能做大做强，进入世界500强行列，并赶超世界超级跨国公司，努力实现办“两个世界一流”的企业目标。