联想从裁员到新文化运动，本文主要内容关键词为：新文化运动论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
图/imaginechina
“当企业发展遇到困境的时候，怎么办？”MBA课上，教授突然发问。一个学生站起来，很轻松地回答：“裁员渡过难关。”教授接着问其他学生：“你们也这样认为吗？”大家都一脸微笑，彼此心照不宣。教授略感失望并微愠地说：“除此之外，难道就没有别的办法？”说完教授立刻大声叫那个回答问题的学生出去，那个学生非常愤怒地走了出去。五分钟后，教授叫他进来，问到：“你现在尝到了被除名的滋味了吧”。
MBA的故事总是那么轻松却又让人回味，可故事一旦变为真事儿却是另外一种感觉。
2004年2月，联想3年的多元化战略尝试失败，被迫进行战略收缩，重回PC市场；3月份，联想裁员10％，这1000多名员工最先尝到了联想多元化的苦果。而此举将为联想每年省下2亿元人民币的财务预算。
而在另一个层面上，联想文化正经历着不小的振荡：从杨元庆的《狼性的呼唤》到被裁员工《联想不是我的家》，新旧文化的撞击中，联想正经历浴火重生的阵痛。
这就是联想的“亲情”？
仅仅5天之内，联想宣布完成了战略裁员5％（600人左右）的任务，而在此之前，联想已经完成了末位淘汰5％。联想的出手很快，也是无奈。
在平面媒体上，我们几乎读不到那些走出联想这个“大教室”的员工的情绪，这与联想官方的基调形成了某种默契。而一篇《联想不是我的家》的帖子，却在网上以惊人的速度被阅读被议论。那是此次裁员风波中，联想员工自己的故事。真实的故事里夹杂着真实的失落与忧伤，像流行感冒一样传递着，传染着。尽管许多人习惯性捏紧鼻子，但“喷嚏”还是不自觉地从嗓子里冲出来，沉闷而绵延。这声音包裹着联想，也刺激着联想。
“3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。”《联想不是我的家》非常简洁地描述了联想的裁员过程。
“在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。”
所有尖锐的问题像一张网一样紧紧缠绕着联想，媒体甚至开始关注裁员的细节：“为什么被裁员工必须两小时走人？”“为什么他们的邮箱、人力地图、IC卡全部被注销？”“为什么不提前告诉员工被裁的消息？”
这就是联想方式？
于是，联想的主流声音开始回应在网上漫延的质疑。
“整个裁员过程，联想是理性的，按部就班，一丝不苟，甚至无懈可击。”一位熟悉联想的咨询专家告诉记者。
事实上，联想以前也没有间断过裁员，每年都有5％的末位淘汰，裁员方式大致相同，只是这种“例行”裁员没有引起太多的关注。甚至联想的一位高级主管有些不明白：人们为何没有在意前几年联想的裁员？
2001年正值互联网的严冬，联想网站FM365就曾经历一次，也是第一次战略性的大裁员。尽管员工有些接受不了，但反响还在意料之中。那是联想第一次经历了IT的冬天，也是杨元庆正式执掌联想第一年。由于对PC高增长的预测，联想提前招聘了大量员工，希望能够在第二年150％的增长开始时，不需要四处挖人。尽管后来的突变迫使联想踩了刹车，但并没有裁多少人，而且只在局部。
2004年，经历了3年多元化尝试的联想从PC市场的领导者，变成了手机、互联网以及IT服务市场等多个市场的跟随者；而2001年的联想，还是中国PC市场里不折不扣的领袖。就在各界为联想战略本身的迟钝与滞后而大加指责时，不如人意的市场进一步打乱了联想的战略部署，甚至连联想原先最得意的执行力，也似乎一下子成了短板。
于是，开始战略调整的联想，经历着第二次大裁员。联想要专注PC，要提高效益；联想要降低成本，要提高竞争力。
裁员帐该如何算？
裁员的企业无不是为了节省耗费最大的人力成本，一切天经地义。但正如当年申办亚运会时我们政府常说的一句话：“算帐不仅要算经济帐，也要算政治帐”一样，裁员引发的“政治帐”也不可漠然视之。
在裁员之前，联想也考虑过其它提高效益的办法。联想已经做了5％的末位淘汰，然而人力资源的费用依然居高不下，甚至已经占了整个公司费用增长的一半以上，俨然成为联想决策者的心头之痛。再增加5％的战略裁员，无疑是一步痛招。
有人为联想的裁员算过一笔帐：末位淘汰与战略裁员使得联想裁员总数超过1000人，如果每位员工的费用大概在20万元左右，这将为联想节省费用2亿元。
但是据说，一些离职员工对此却另有一番算法：“联想中高层有上百人，这次离开的也不过13人，走的大部分是基层员工。在企业出现困境、挫折的时候，他们作为百万富翁乃至千万富翁，为什么不能减薪？一个人收入减半，就等于裁掉10个普通员工的节余！……当年柳传志创业时，收入比很多人都低。联想今天就不需要这种精神了吗？……企业经营战略出现问题，为什么都转嫁到员工身上？管理层有没有深刻查找自身的原因？……这样裁员，就是留下的员工也会盘算自己的出路，谁还会真心在这儿卖命？……”
确实，企业不应是员工的家。这是由市场经济环境、企业使命、企业生存规律所决定的。也因此，“拼命地在这儿干，随时准备走”、“公司不欠我的，我不欠公司的”，成了时下流行的“职业”观点。
但我们不要忘了，虽然企业不是家，但企业目标实现却时刻需要文化凝聚力的支撑。而文化凝聚力不是CEO用嘴说出来的，一定是要融入全体员工内心深处的。这笔账，企业一定要算清楚。
缘何费力不讨好？
咨询专家林正大如此评价联想：
联想错在不应把推广亲情文化和尊重知识员工相联系，因为知识员工最需要的是认可其专业水平。何况中国人讲究“情”字当头，而当它与你的理、法相冲突时，“亲情文化”对此给予充分说明了吗？
尽管争论如此激烈，但客观说联想为这次裁员还是作了精心准备的。2003年年底，联想开始着手制定收缩战略，明确哪些业务要做，哪些业务不做，哪些部门需要做战略上的变化。2004年1月份进行了组织结构的调整。2月份完成组织结构的设计并设计出岗位。也就是从这时起，有许多联想人将从此失去位置。这个过程中，联想也做了文化导入，联想通过自己的传播系统（网站、报纸、杂志）以及培训，开始与员工沟通变革，开始打预防针。然后具体地做裁员，报名单、审名单、面谈、给补偿方案，联想甚至做了裁员后的调查工作。
联想的一位高级主管告诉记者：“刚裁完员的第二周，我们就做了员工调查。结果80％～90％的员工认为公司应该做这样的战略变革、人员调整。”
在联想高层的意识里，员工对这次裁员是“应该”有充分思想准备的。
然而本刊记者通过其它途径了解到，联想这次被裁员工大致有5种情况：第一是末位淘汰的考核中业绩很差的；第二是能力不行的，老是换岗位，换来换去，哪个岗位也没有做出像样的业绩，没有前途的；第三是年纪比较大，没有动力的；第四是因为业务收缩没有合适岗位的；最后就是不服从安排的。
而一位离开联想的员工告诉本刊记者：被裁员工里面，末位淘汰的人是知道自己要走的，这大概只占被裁员工的1/3。这将意味着至少有400名员工对自己被裁其实是没有心理准备的！即使是联想的内部调查，也没有涉及到员工对自己被裁的态度。直到网上的争论乍起，才似乎让联想的主管层意识到了工作的疏漏，意识到了企业与被裁员工沟通的缺乏。而联想对被“摘牌”员工两个小时离开公司的做法，也同样招来非议。
尽管大家都能理解这是IT企业心照不宣的裁员方式，都很清楚快刀斩乱麻实属无奈之举。但在员工当中，不论被裁的，还是留下的，“能够理解，但难以接受”的现象依然存在。问题就出在：几年来，联想在提倡“亲情文化”的同时，缺乏“风险文化”的预防针；而且事到临头时，联想又始终没有用联想文化的语言来为企业这种行为给予注释。而这些也正是联想战略裁员中的败笔。——终于，联想管理层私下对本刊这样检讨。
企业文化咨询专家孙兵告诉记者联想这种裁员方式，其实是假定“人性本恶”的做法，而这显然与联想几年来一直“宣传”要尊重、信任员工的“亲情文化”是相悖的。当公司的行为规范没有变为公司全体员工理所当然的行为方式时，这种文化是分裂的，而公司文化是一种粘接剂，它应该能把所有的东西，包括员工的思想紧紧粘合在一起。
显然，理性的联想方式与员工的失落情绪之间横亘着联想文化的裂缝。中间缺少的是平等、尊重而坦诚地交流。而这，正是联想总裁杨元庆几年来最不遗余力倡导的。其不幸，也正在于此。
拿什么激活联想？
2004年春节后联想的所有员工都收到了一封信——《狼性的呼唤》，这是杨元庆企图激活联想文化的檄文。而2004年3月出现在互联网上的联想被裁员工的贴子《联想不是我的家》，却仿佛是新文化分娩中真切的呻吟。
2004年联想没有退路，只有背水一战，重新在PC市场找回领导者的尊严；2004年的杨元庆别无选择，必须鼓舞士气，再现当年PC市场攻城掠地的霸气。对手是比联想强大十倍甚至几十倍的惠普、戴尔、IBM等跨国公司。
“要战胜比自己强大的竞争对手，我们的自身条件将会更残酷，如果我们每一个细胞、每一个个体都不具有竞争力，那这个企业会有竞争力去抗争吗？”联想高层看到了这个明摆着的问题。
这几年戴尔的攻势咄咄逼人。戴尔人均产出相当于800多万人民币，而联想的人均产出只有300万人民币。联想员工要适应丛林生存法则：优胜劣汰。这里只有对手，没有朋友。这里只有尊重，没有友谊。
杨元庆需要一支虎狼之师来打赢这场硬仗。
联想需要改变，文化需要重塑。
PC市场留给联想的时间不会很多，半年，甚至更少。杨元庆无法忽视这么多年联想文化的积淀与影响。
《联想不是我的家》那篇贴子的影响来自哪里？
“联想从来没有讲过‘公司是家’！”但20年来，联想事实上一直在营造一个家的氛围。
柳传志时代的联想，要求干部“既当好经理，又当好兄长”，提倡集团成员都是“兄弟姐妹”关系。联想为员工创造了一个和平竞争、实现自我价值的工作环境，鼓励职工充分发挥潜力，不断开创新的事业。联想通过各种业余文化活动来增强企业的“家庭氛围”。
杨元庆时代的联想又带入了亲情概念，要求员工“相互尊重，相互包容”。
柳传志时代的联想文化是24个字：讲融入，讲竞争，讲奉献，讲拼搏，讲信誉，讲创新，讲服务，讲质量。
杨元庆时代的联想文化，是16个字：服务客户，精准求深，长期共享，创业创新。
然而，联想在员工心里到底是一个什么样的位置？联想不是家，又会是什么呢？反过来看，员工在联想心目中又到底是一个什么样的位置？新的联想文化又想表达什么呢？不论柳，还是杨，都没有说清楚。
应该说，联想的“亲情文化”——信任、包容、肯定、欣赏——追求的是一种平等文化，可以说是与国际企业接轨的先进文化理念，它与我们传统意义上理解的“情义文化”截然不同。然而，它又是那么容易让人对其内涵产生误解。
那么，一个企业真正的文化内核是什么？什么叫“文化落地”？目前的中国企业，光提倡“平等文化”还远远不够，因为在一个民族传统文化氛围中成长起来的企业，传统意识总会潜移默化影响到我们的行为，并拥有足够的力量让最新鲜的元素蜕变得“似曾相识”，最终“难分彼此”。
于是一位做企业文化咨询的人士评价说：新联想的文化还不很清晰，而联想的旧文化却是根深蒂固。
“重塑”新文化？
战略再一次调整，联想文化也开始再一次转向。但文化应变就意味着推倒重来吗？杨元庆把目标指向了“10年好日子”，而围绕这10年的莫测之变，联想真正准备好了吗？
柳传志相信杨元庆，联想也相信杨元庆。联想需要杨元庆，杨元庆也需要联想这个大舞台。
外界一直没有停止对杨元庆的质疑：联想是不是应该引入“空降兵”？联想是不是形成了年轻的内部人官僚机制？联想的战略规划会不会再出问题？
面对铺天盖地的问责，杨元庆无法轻松，甚至有些不快。面对投资人的质疑，杨元庆放下不服输的心态，承认了失误。创业的杨元庆需要创新的勇气来打破联想3年来的沉闷。
杨元庆一直在努力，一直在证明，也一直在反思。
“希望今天我们果敢的变革能为联想带来未来10年的好日子！”杨元庆更需要用市场的成绩来说话。
孙兵说：“联想文化进入了业绩导向时代。没得商量。”现在也是到了联想员工展示自己价值的时候了。
“我们现在的业绩导向，被称之为‘成功者文化’。”联想的一位主管说，“每一个人都把‘致力于最高工作标准’当成自己的使命。就是当你作为企业领头羊的时候，要把不断追求更高、更好作为自己的目标。我们看国际大企业，为什么越做得大越发展？其实竞争对手可能并没有对它形成那么大的压力，是他自己给自己施加压力，追求卓越、追求成功，做得更好是他的目标。所以这也是我们赞助奥运的一个重要原因，就是与奥运的精神相吻合：追求最好、冠军、最强。”
联想文化又要调转方向了。而这是否意味着倡导了3年却未能落地的“亲情文化”就此遭到抛弃？联想方面态度暧昧。但有一点是清楚的，那就是：联想需要卖掉更多的PC。而依然不清楚的，是联想在旧文化的内涵依然模糊时，稚嫩的新文化又将给杨元庆的新战略带来什么？我们更期待着杨元庆能够心里清楚：联想，以及联想们，再不能甩开文化做战略！再不能忽视执行谈文化！在变革文化时，要明确哪些才是企业最核心的命根！
“文化管理中常犯的两个错误，就是‘没有充分说到’或‘说得过于绝对’。”美国硕鼎企管顾问公司总裁林正大一语道破天机。
联想文化错在哪里？
本刊记者 杨欣
美国硕鼎企管顾问公司总裁林正大对本刊直言不讳：联想以前的文化设计，某种程度讲是自己在为自己挖陷阱。因为本来IT业竞争就非常惨烈，产业可预测性就很差，你的文化建设如果仅仅是以你高速成长期为背景来设计，就必然为自己今后面临挫折时埋下隐患。
文化，要为行为提供“说法”
林正大分析认为：以前联想文化提倡高效、严格，这是典型的生产企业文化。那么后来转型为国际化、服务与高技术的联想，提出让员工的发展服从于企业发展，推广亲情文化。这本应是正确的，但切忌不能把亲情文化和尊重知识分子作必然联系，因为，知识分子最需要的是对他专业水平的认可。何况，中国人讲究情、理、法，“情”字当头，当它与你的理、法相冲突时，你的亲情文化对此作了充分说明了吗？
对于“快速走人”与“亲情文化”的冲突，林正大恰恰认为联想应有可为：IT界的核心技术知识或企业财产往往存在于员工脑海或磁盘中，技术的流失远比传统企业要容易得多。所以企业为离职员工迅速办理离职手续，既是对企业财产的保护也是对一个员工在联想声誉的保护，避免别人对你离职前一些举动产生猜疑。这也可以说成是一种亲情文化。但是，联想这种本是业内习以为常的“惯例”做法，却没在联想提倡的亲情文化中加以注释，没有预先评估你的文化会不会和你的裁人手法相违背，因而必然要造成本次裁人过程中的文化冲突。
透过现象看本质，林正大归纳说：其实，管理有时并不在于方法本身，而在于你赋予它什么说法。比如：中国人崇尚孝敬父母，但为什么会有“大义灭亲”和“忠孝不能两全”的行为？就是因为有了“大义”和“忠为主，孝为辅”的说法。因此，文化管理中常犯的两个错误，就是“没有充分说到”或“说得过于绝对”。
这篇联想经理人的“裁员手记”，也许难免“以偏概全”之误，也许难逃“少见多怪”，但它依然值得企业主管们去思索，去重视。因为这是来自基层员工的声音。
“其实公司不是家……”
联想员工亲历裁员（节选）
今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了3个，还有3个要转岗，剩下3个。整个研究院走了30多人，转岗20多人……
昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工——坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩儿（姓名隐去）。
……
早上，她比我到得要早。向她问声“早上好”后，我就心虚得不敢再说一句话了……我坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到她面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但她一直很平静，因为在她之前，我们部门已经进去两个了。大家都这么熟了，也不用多说什么，不到5分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。她是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，所以她很清楚这一切。
到午饭时间了，她说：先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了。当时她明显非常失落，感觉突然和公司一点儿牵连都没有了。她在联想工作3年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。就这么被公司抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的“联想人”啦？
……
下午，我送她到家。路过一个小学门口，堵车。她说：我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，她虽然表现得很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。
……
是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。
这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。……