组织决策的理性限制及其修正——兼谈员工参与决策对组织绩效的影响，本文主要内容关键词为：组织论文,绩效论文,理性论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
决策贯穿于组织活动全过程，组织决策水平的高低、决策效果的好坏对组织绩效有着至关紧要的影响。首先，决策认识导向过程的成果（即决策方案）规定了组织在未来一定时期内的活动方向、内容和方式，提供了组织中各种资源的配置依据，这反映了在组织活动尚未开始之前，决策就已经在一定程度上决定了组织活动的绩效规模。进一步，决策的实践检验过程则决定了组织既定活动的实施效果，从而决定了既定的组织绩效是否能真正实现。简而言之，决策从两个方面影响着组织绩效，一是决策方案的制定，二是决策方案的实施。而这正向人们展示了从决策角度提高组织绩效的思路，即制定理性的决策方案，并保证理性决策方案的顺利实施。
一、组织的理性假定及其冲突
1.组织决策的理性假定
对组织而言，判断一项决策方案是否理性，实际上是要评价该项决策方案的实施对实现组织目标的贡献程度。理性的决策应使所选方案对于组织目标的实现是最有效的，即在具体的约束条件下，针对组织目标做出一致的、价值最大的选择。而每一项决策方案的获得来自于决策的贡献，于是理性决策方案的获得首先必须决策者具有理性。从决策过程角度来看，要求决策者作出理性决策所应具有的理性应包括：(1)决策者能认识决策问题。即决策者拥有与决策情境有关的完整信息，对他而言，决策问题是清晰明确的。(2)对决策者来说，没有目标冲突。即无论决策者面对什么样的决策问题，他都有唯一的、明确的试图实现的目标。(3)理性的决策者富有创造性和预见性，他能列出所有可行的决策方案，并且还知道每一决策方案可能带来的结果。(4)理性决策者所确定的标准和决策方案能按其重要性进行排序，并且除了有一个明确的目标偏好外，具体的决策标准是一贯的，不随时间而变化，从而理性决策者总能选择能产生最大组织绩效的决策方案。(5)更关键的是，代表组织进行决策的决策者所具有的理性是组织利益最大化，而非个人利益最大化，即假定决策者在决策过程中自身个体已消失，代表的仅仅是组织利益的化身。
2.组织决策的理性假定与现实的冲突
理性的组织决策依赖于理性的决策者，而现实中的决策者则受下述客观因素的影响：第一，决策者作为独特的个体其信息处理能力是有限的。科学研究证实：在短时间的记忆中，大多数人仅能维持7条左右的信息。于是当决策环境变得复杂时，现实中的个体往往习惯于建立简单的模型。抽象掉难以理解或个体力所不及的复杂因素，将问题简化到可以理解的程度。第二，现实中个体决策者趋向于将解决方法与问题混合在一起。于是确定一个问题经常伴随一个大概的、可以接受的方法描述，如此便模糊了决策制定过程中制定方案阶段和评价方案阶段的客观公正性。第三，事实自己不会说话。对此，人们必须对表面现象加以解释，以获得事实的本质特征。但感性偏见往往会歪曲问题本质，决策者个人的背景，所拥有的知识、能力，在组织中的地位、利益以及过去的经验会使其注意力集中于一定问题而忽略其它问题。第四，人类的趋利避害、趋易避难的本性导致决策个体选择信息时往往出于易获得性，而非出于其质量，因而造成重要的信息比易获得的信息在决策制定过程中的权重要更轻。另外，由于思维定势的影响，决策制定者往往倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案，这种定势左右着决策制定过程，使最终的决策方案趋向于决策制定者的早先心理倾向而非基于实际需求。第五，任何决策方案都有待于在未来环境中去实施，要准确地预计各种行动方案在未来的实施效果，就必须正确地描述未来的环境状况。客观环境不仅复杂而且多变，而决策者不仅知识有限，同时对于他所掌握的有限知识，其认识、利用能力，比如计算能力也是有限的，这导致了决策者所预测的未来环境与处于变化中的未来真实环境不可能完全相符。这种对未来预见能力的有限性必然会影响对不同方案未来实施效果的评价，从而影响决策的理性。第六，组织是由不同的利益群体所组成，从而使得组织很难，甚至不可能建立起一处单一的目标体系。不同利益的存在决定了制定目标、选择方案乃至希望结果的差异，这就要求在决策过程中必须权衡不同群体的利益，以求达成妥协和支持最终决策方案的顺利实施。
由此可见，由于环境的复杂多变性、人的认识能力和计算能力的有限性，使得决策者不可能无所不知。相对于复杂多变的客观世界，决策者的理性是有限的，这必然限制着决策者对决策问题把握、决策目标制定、备选方案提供、实施结果预见以及不同方案评价等的能力。所以，尽管理性决策要求决策者具有充分的理性，但现实中这一要求是很难满足的。
二、有效组织决策的理性修正
人的理性有限是客观存在的事实，这必将限制组织决策方案的理性边界，从而对组织绩效产生消极影响。虽然，客观规律无法跨越，现实中难寻完全理性的个体来胜任理性决策者的角角，但可以通过扩大决策者的理性边界来提高决策方案中的理性成分，从而提高组织绩效。实际决策中常见的结合意见法、德尔菲法等众多决策方法以及员工参与决策都是人们对此所作的有效努力。而就决策的制定及实施全过程来看，员工参与决策的效果尤为显著。
1.员工参与决策是对决策者理性边界的有效扩大
组织是由员工个体所组成。诺贝尔经济学奖获得者赫艾克曾指出：“几乎每个人都拥有独特的信息。”同样，每个人也都拥有独特的知识和能力。然而，信息、知识和能力是储存在人们头脑中的无形资产，组织无法监督、强迫员工（包括管理人员和一般员工）提供信息、知识和能力。只有员工自愿合作，通过有效的参与和沟通，才能增加组织的信息和知识容量，提高组织整体能力等级。而让尽可能多的员工参与决策，可以利用他们对组织内部不同部门和环节的活动条件及要求的充分了解来弥补组织决策者的信息不足，使组织未来行动的设想更加丰富、备选方案数量更多。也许有人会认为，实际操作中，较低层次的组织员工在参与决策过程中提出的各种建议未必全部切实可行，有些建议甚至会显得荒诞、幼稚。但员工参与决策的目的并不在于员工提出了多少有用的决策方案，而在于通过员工提出的各种建议来启发组织决策者的思路，开拓决策者的视野。所谓“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，群体将带来个人单独行动所不具备的多种信息、知识、经验和能力。这样，通过员工参与决策提供更多的知识和经验，制定出更多的备选方案，从而扩大理性决策方案的选择空间；通过员工参与决策提供了组织中各利益集团的特征信息，从而有利于组织决策者协调组织中各利益集团的利益关系，制定出支持率较高的决策方案以保证其最终的顺利实施。由此可见，员工参与决策有利于组织决策者扩大信息空间，增加知识存量，提高认识、预见和设计能力，如此便扩大了组织决策者的理性边界，从而制定出更为接近理性的决策方案，使组织绩效的提高具有可能性和可操作性。
2.员工参与决策是决策方案顺利实施的根本保证
制定理性的决策方案不是决策的最终目的，希望的如果如期出现、组织目标得以最终实现才是组织进行决策活动之初衷。所以，理性决策方案的顺利实施是决策活动富有成效的根本保证。实施决策方案必须借助于组织的实践活动，而组织的实践活动离不开员工的积极参与和支持。根据组织行为学理论，个体总是寻求态度与行为的一致性，从某种意义上来说，个体对某事的态度直接影响到他（她）对此事的行为方式，所以说，组织员工对组织决策的态度左右着决策实施效果。如果员工对决策方案及其要求完全陌生，那么在执行过程中将只是被动地行动，甚至会产生抵触情绪；如果员工了解决策制定过程、熟悉决策的内容和目标，那么就有可能接受这个决策，并产生某种共识，从而较积极地执行；如果员工不仅熟悉决策制定的过程，而且直接参与了其中的许多工作，充分发表了自己的意见和建议，并意识到受到重视，那么就会对决策方案感到亲切，就会形成某种认同感，从而在执行中努力适应自己参与的决策要求，积极创造条件，充分实现决策目标。由此可见，员工参与决策有助于他们对组织决策的认同，从而在决策实施过程中，自觉地为自己参与制定的决策及其目标的实现贡献自己的努力。此外，组织中有更多的人参与决策过程，还将在客观上加强组织成员之间的思想交流和信息沟通，有利于和谐组织中的人际关系，促进决策的实施活动有条不紊地协调进行。
三、有效组织决策的实现——员工参与决策的调试
尽管员工参与决策有助于提高组织绩效的内在机理已从理论上得到证实，但这种方法的实践效果却往往不尽如人意，目前只有极少数企业有成功的报道，绝大多数组织对此方法仍处于雾里看花的境地。究其原因，笔者认为，方法本身没有问题，主要是由于操作者对方法理解的偏差和操作上的失误所造成，具体表现为：(1)将员工参与决策错误地理解为由员工来作决策。如前文所述，员工参与决策贵在参与，而非每一项决策都由员工来作，若如此，既不合情也不合理。首先，在组织中制定决策是一种权力资源，而权力必须与责任对等。若决策权过于分散，最终责任又如何落实？难以想象有权无责或责权不对等的决策活动将是什么样的后果。其次，组织本身是一个分工有序的合作群体，各司其职、各执其权和各负其责是合理有序分工的前提保证。若大家都来制定决策，将导致决策权限不明，其结果是，人人都有权导致人人都无权，人人都有责导致谁也不负责。再次，决策作为组织中的一项活动有着成本和时间的限制，每项决策人人参与，在时间和成本上也不允许。由此可见，由于对员工参与决策方法本身的错误理解，导致其最终无法操作。(2)对方法的使用重形式轻过程。员工参与决策重在过程参与，所以决策过程的公正性尤为重要。有些组织大讲让员工参与决策，形式上轰轰烈烈，但事实上无法让员工体会到一种参与感，甚至有一种被愚弄的感觉，这样，参与带来的诸多优势又如何能实现？这里有组织对员工的根本看法问题，即关于人力资源的理念问题，也有操作上的失误。现实中不少组织对人力资源的看法仅停留在叶公好龙的层面，承认员工的才智和能力，但却对员工缺乏基本的信任和中肯的评价，于是员工参与决策仅为迎合潮流而流于形式；另外操作过程缺乏科学性和规范性，使得组织与员工之间缺乏有效的信息反馈与沟通，而员工参与决策必须有顺畅的信息通道相保证。(3)员工自身缺乏参与决策的知识与能力，使得员工参与决策成了无本之木、无源之水。
为保证员工参与决策的效果得到充分发挥，笔者认为组织应做好以下三个方面的工作：
第一，创建以人为本的组织文化，从组织高层主管开始自上而下形成对员工参与决策这种方法的正确理解和认可。组织文化代表着组织中共同的价值观，影响着组织及其成员的行为方式。如果组织实施某种策略所需要的信念和实践与组织文化不相吻合，甚至相互抵触，组织就难以成功地贯彻、实施这一策略。员工参与决策作为组织制定理性决策的一种策略，其中心理念是以人为本，所以必须有相应的组织文化相支撑。
第二，努力维护决策程序的公正性。具体表现为，在组织中建立双向沟通的信息流通机制；制定统一、规范的决策程序；决策权归口管理，但给员工以充分的可辩驳的机会；要求拥有决策权的各层管理人员熟悉决策单位的情况，能有效地对最终决策结果进行解释。有研究结果表明决策程序公正性对人们的信任感、责任感等较高层次的态度有正面影响。这主要依据于人类对尊重的需求，一是情感上的尊重，即人们希望得到他人的尊重，无论他们在组织内担任什么职务，他们希望他人重视自己的作用，而不是将自己当作“劳动力”或“雇员”等某种特定的身份的代表；二是智力上的尊重，即人们希望他人尊重自己的意见，认真考虑自己的意见，向自己解释他们的想法。对此欧洲商业管理学院教授凯因和马邦恩在深入调研的基础上提出了“智力和情感赏识理论”。他们认为，决策程序的公正性可以表明管理人员及组织尊重员工的智力和情感，充分信任员工的知识与才能。国内学者在进行实证研究的基础上也得到如下的分析结果：管理人员与员工之间的双向沟通可增强员工对管理人员的信任感，提高员工的工作积极性；组织采用统一的管理决策程序，可使员工感到组织对他们的尊重；管理人员听取员工的意见，帮助员工做好业务工作，不仅可使员工感到组织对他们的尊重，而且可激发员工分享知识的自觉性；管理人员尊重员工，有助于增强员工的信任感和员工相互合作的意愿，而员工的合作精神越强，就越愿与同事分享知识（王纯孝）。由此可见，只有员工的智力得到他人的尊重，他才会自愿与他人分享知识和点子，而这有助于扩大组织决策者的理性边界；只有员工的情感得到他人的尊重，他才会尽力作出自己的贡献，从而有助于决策方案的顺利实施；而决策程序的公正性正好保证了员工在智力和情感上得到充分的尊重。
第三，加强组织的人力资源培训与开发。以人为本的组织文化、完善的参与制度及程序仅是员工参与决策得以正常进行的组织保证，而其效果的好坏还依赖于参与活动的主体——员工所具有的知识的多寡及能力的高低。为此，组织必须加强人力资源的培训与开发，借助一系列的人力资源管理技术与工具，在以人为本的组织理念指导下，对员工进行技术、价值观以及能力等方面的培训与开发，使得组织员工在掌握特定工作岗位的相关知识与技能的同时，努力提高分析和解决与工作有关的问题的能力，提高通技能和团队建设技能，从而保证员工参与决策的方法有一个高起点的操作平台，这本身也有助于组织绩效水平的提高。