国有企业跨国经营中的公司治理结构问题，本文主要内容关键词为：国有企业论文,公司治理结构论文,跨国经营论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F121.21文献标识码：A文章编号：1005-2674（2004）03-0021-04
在我国企业的跨国经营中，原有经济体制的延伸和社会主义市场经济体制的构建，使得我国对外直接投资的主体仍然是国有企业特别是国有大中型企业，包括各类国有外贸专业公司、大型生产性国有企业、国际经济技术合作公司、国际信托公司等。截至2002年6月底，我国在境外投资设立非金融类经营机构已达6758家，协议投资总额约132亿美元，中方投资额近100亿美元。在我国“走出去”的近7000家企业中，国有企业差不多占了80％，其中不乏一批像海尔、康佳、中石油、中石化等在国际市场上小有名气的国有企业。所以研究我国企业的跨国经营不可脱离国有企业的总体特征和公司治理结构问题。
一、我国国有企业治理结构中存在的问题
1.“所有者缺位”问题
根据现代企业理论中的委托-代理理论，公司治理结构（Corporate governance）是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。具体就是以契约的方式，在股东和经营者之间建立一定的制衡关系，从而实现公司节约交易成本的比较优势。在国有企业中，国有企业归属于全体人民所有，而体现人民意志的政府又不能直接经营管理每一个企业，只好通过一系列的中间层次委托给企业的经理人员，这样就产生了多层次的委托-代理关系。在国内母公司和主管部门与国外企业的委托-代理关系中，存在的主要问题有：（1）国内控股公司和主管机构在作为委托人的同时，又是母公司或上级部门的代理人。他们拥有下级企业的剩余控制权（residual rights of control），但不拥有剩余索取权（residual rights of claim），是风险中性者，缺乏对国外企业监督的足够动力。甚至有可能与国外经营者合谋侵吞国有资产，国外企业的所有者主体没有实现公司治理意义上的确立。（2）海外企业的董事会权力主体没有形成，委托人权力分散。一家企业往往可能受母公司、上级单位、外经贸局、国资局、银行甚至税务部门的多重管制，委托代理关系中的权力束分散。委托人中任一方由于努力监督而提高的生产效率所带来的收益归全体监督者所有，而因工作带来的监督成本却要自己承担，存在着严重的“搭便车行为”。所以，跨国经营中剩余索取权的普遍分享使得国有资产的所有权主体不明确。（3）跨国经营中因财务、审计、地理或与他国公司合作等原因，使得国内委托人信息搜集成本高昂。委托人努力监督而获得的上级奖励通常小于因偷懒而获得的闲暇收益，使委托人有足够的动机放松对海外代理人的有效监督。（4）董事长和总经理的合二为一，使得多重委托-代理关系的中间环节缺失，产权主体形式化，出现严重的“内部人控制”。现代企业理论告诉我们，最优产权安排实际上就是如何使代理成本最小化的问题，即企业的剩余控制权与剩余索取权相对应（张维迎，1996）。但是现代社会化大生产及国有企业的自然属性，决定了跨国经营企业的剩余索取权和剩余控制权不可能统一。身兼董事长和总经理的公司高层管理者，拥有公司的剩余控制权但并不拥有剩余索取权，从本公司的局部利益出发将从实际上使以母公司为代表的所有者缺位。
“所有者缺位”的直接后果就是“内部人控制”，失去所有权约束的海外公司将成为风险偏好者。独资企业可能背离母公司全球范围内的策略安排，经营不善；合资、合营企业可能丧失部分或全部企业控制权。无论什么形式，最终结果都是国有资产的流失。
2、我国国有企业“内部人控制”问题
“内部人控制”和“所有者缺位”是相辅相成的两个问题。所谓“内部人控制”（internal person control）就是在国有企业的经营管理中，由于外部人员（股东、债权人和主管部门）的监督不力，使企业的内部人员（厂长、经理）在公司重大决策上过分追求内部人自身利益的最大化，从而损害出资人（国家和银行）的利益。根据现代企业理论，企业是一系列不完全契约的有机组合，是人们之间交易产权的组织机构，企业行为是全体成员博弈的结果。由于契约的不完全性，所以谁拥有在契约规定之外的决策权是尤为重要的。因此，“内部人控制”问题本质上是企业产权制度构建上的问题。一方面，海外公司的股权结构不合理。我国国有企业是以不能流通的国家股和法人股为主体，而能流通的个人股只占一少部分，对公司治理影响甚微。这种一股独大的股权结构使公司经理层既感受不到争夺代理权（proxy rights）的内在压力，也感受不到来自市场竞争敌意接管（hostile takeovers）的外在压力，失去压力则公司内部权力范围必然形成。另一方面，国有资产委托人对国外企业代理人的激励和约束手段也不尽合理。人事任免权仍是我国国有企业上下委托-代理关系中一种重要的体现方式，以行政手段为主的激励和约束机制，使得代理人的经营目标通常是行政升级和职工评价而不是股东利益最大化，其结果就是追求短期利益的经营和管理行为（如放弃研发投入而转向商业投机）。加上经营者业绩的市场评价机制不完善，公司业绩在市场上的扭曲反映，最终使得母公司对海外企业的监控难度加大。
严格地讲，“内部人控制”逻辑上并不直接等于企业的经营不善（如民营企业一样可以创造出良好的企业业绩），但是这需要国有企业严格具备某些前提条件才可以实现，如：经营者严格自律；公司的经营活动完全按照市场的游戏规则运行，直接参与生产要素竞争；公司认真履行偿还义务等。但是国企改革的实践经验告诉我们，“内部人控制”代价大、风险高；投资决策水平低、工资过度提高、国有银行的不良债务等。跨国经营中的“内部人控制”问题在削弱母公司监控能力的同时也削弱了公司集团在国际化经营中的国际竞争力，最终也将有损海外企业的经济利益。这一问题的解决有待于公司法人治理结构的构建。
3、我国国有企业“所有者越位”问题
“所有者缺位”和“内部人控制”实际上是从不同角度揭示的同一问题，即对海外国有资产缺乏控制力的问题。与之相对应的是，对海外资产的过度控制而出现的“所有者越位”问题，如控制海外企业必要的境外融资权、自由外汇使用权、出国人员派遣权等。在我国大多数国有企业的跨国经营中，“所有者缺位”和“所有者越位”这两个问题又常常同时出现，呈现出“政府行政干预下的内部人控制”这一两难的公司治理特征，加大了国有企业跨国经营的难度。
导致“所有者越位”的根本原因是混淆了出资人所有权和法人财产权的差别，出现了国内母公司的越权行为。具体有：一方面，国有企业的海外公司通常是采取有限责任公司的形式设立，企业的股东一般只有中外两家投资公司或国有独资，股东数目较少，董事会无法通过股东大会产生，因此董事会的构成一般由国内母公司所主导。同时，公司的总经理由母公司指派，甚至直接任命关键部门的经理，造成母子公司的委托代理关系模糊不清。母公司对董事会和经理层的直接调节和干预，并以公司内的行政行为代替市场行为，其结果就是对海外企业的过度控制。另一方面，国有企业在进行跨国经营时的多头审批管理问题客观上也助长了“所有者越位”。目前，中方投资额在100万美元以上的境外投资项目需要经过我驻外使（领）馆、地方计划部门、国家计委、商务部、国家外管局等多个部门的审批。投资100万美元以下的项目也要经过至少3个部门的审批。在原有部门职能分工中，原国家计委（负责一般对外投资项目）、原国家经贸委（负责境外加工贸易项目）、原外经贸部（负责除金融保险外的境外投资项目，包括贸易型项目）表面上均对境外投资负责，各司其职，但审批内容重叠、职能交叉，而且各部门内部还实行层层报批制度。（注：梁忻.“走出去”的阶段、趋势、成效和问题[N].中国企业报，2003-04-11.）这种管理体制虽然有助于防止国有资本外流的发生，但同时也容易降低海外企业的经营效率，加重了对海外企业的过度干预和束缚。最后，国有企业在开拓海外市场和进行跨国经营时常常得到政府和国有银行的帮助，这一状况将使企业对政府产生一定的依赖性，反之就是政府对企业拥有更多的控制权，甚至成为政府进行外交的工具。
与“所有者缺位”易导致国有资产流失相比，“所有者越位”导致的企业缺乏活力却不易被察觉，或即使被察觉也缺乏自我改正的勇气。政府和国内母公司的过多干预，虽然可以强化所有者的法人主体地位和减少国外企业的“内部人控制”程度，但同时也将降低国外企业随机应变的自主经营活力，同样不利于国有资产的保值和增值。
二、公司治理结构与跨国组织结构运作
国内企业从事跨国经营，随着企业规模的逐渐扩张和市场范围的不断扩大，必然要求企业的组织结构做出相应的调整，从而使一部分跨国经营活动内部化于企业之中。从公司治理和组织结构的关系看，不同的组织结构对应着不同的公司治理程度，合理的组织结构有助于公司治理结构的深化，使之更加协调地发挥作用；同时，与公司发展程度相适应的公司治理结构也有利于公司组织结构的运作。
从产权的意义出发，根据企业不同的法律地位，国有企业跨国经营中主要包括三种内部组织结构：
第一种是国际业务部一元结构。这种结构是跨国经营企业初步发展时所通常采取的一种组织结构，即在母公司国内结构中增设一个国际业务部。在这种组织结构下，海外业务部门实际上并没有实现公司治理意义上所有权和控制权的分离，没有独立的法人机构和利润中心。国内企业较容易从财务管理、技术支持和货物供应上控制国外企业，完成公司内部资源的统一调配和使用。但国外企业缺乏利润创造的动力和把握商机的能力；而且，集中统一管理加大集团的行政管理支出，代理成本高昂。因此，这种结构适合从事跨国经营不久、地区分布不广的中小型跨国经营企业，如长虹集团、三九药业和格兰仕集团仍属于这种组织结构。
第二种是事业部制的多元结构。在这种结构下，各事业部（分公司）通常是半自主的利润中心，可以看成是母公司的一个分部。它没有自己的资产，也没有独立的财务报表制度，由上级任命事业部经理，来领导某区域或某产品的业务工作并向上级负责。从公司治理结构上看，国外分公司虽然依据东道国法律设立，但却不具有独立的法人资格，母公司对海外分公司负有无限连带责任。与职能业务部结构相比虽然仍不具有剩余索取权，但是已经获得部分剩余控制权，即可以相对独立地做出经营决策。海外分公司可以结合具体的区域和产品信息，对市场迅速做出反应，并在母公司的协调下避免事业部之间的相互竞争，为追求总的利润最大化而一致行动。
依据不同的经营业务和产品种类，事业部制又可以分为区域事业部和产品事业部。如中远集团总公司采取了对海外机构实行区域管理的模式，即将128家海外机构按其地理位置和业务情况划分为九大区域管理公司，分别分布在香港、美洲、欧洲、日本等地区。而海尔集团则根据经营产品的差别采取了产品事业部结构，将公司集团在全球划分为：冰箱电子本部、空调电子本部、信息产品本部等八大产品部。中远和海尔通过事业部结构的设计适应了产品多样化、地区分散化的大型跨国经营活动。
第三种是控股公司结构。就是母公司通过独资、合资或合营方式在国外设立有限责任公司或股份有限公司等于公司。在这种组织结构下，国外子公司具有了独立的法人主体地位，可以独立地经营国外业务。而母公司对于公司的影响和控制主要通过董事会进行，同时也仅以出资额为限承担有限责任。控股公司结构实现了真正的公司法人治理结构，简化了母公司和子公司的委托-代理关系，节约了交易费用，减少了母公司的过多干预。但随之出现了另一个问题，即母公司的调控和监管能力下降，尤其是国有母公司。这决定了这种结构比较适合规模巨大、业务多元化的跨国公司。中国首钢集团从1988年在美国成立了第一家海外独资企业——宾洲首钢机械设备公司，到1992年就拥有了14家海外独资或合资公司。现在通过成立控股公司的形式已经拥有了近百家公司，成功地扩大了国际市场份额。
三、完善跨国经营公司治理结构的措施
1、强化国有股东的法人主体地位。一是要明确国有资产产权主体。主要是建立国家授权的非政府性投资机构，如国有资产管理委员会或国有控股公司，并以法律形式明确国家、投资机构、国有企业之间的责、权、利关系（如银行和企业的关系），从而克服“三个和尚没水吃”的问题。二是实现股权多元化，提高流通股比例。国有企业一股独大的股权结构和国有产权虚置，必然导致对跨国经营企业的惰性监督。只有吸纳更多具有独立利益要求的持股主体，提高可流通股比例，让更多的股东拥有“用手投票”的权利，这样在保证国有企业逐渐从绝对控制权向相对控制权转化的同时，又可以提高海外企业产权主体的监督活力。三是完善董事会和监事会制度，调整董事会和监事会成员构成。在我国企业中，董事会基本上由日常经理人员构成，董事长兼任总经理的现象也很普遍，而监事会成员在经理的领导下工作，这样的结构，其结果或者是对企业的过多干预或者是“内部人控制”，激励和约束机制失衡。“董事和监事必须以实际行动而不是简单的遵守规章制度来重新界定公司治理的含义”，“董事和监事的所作所为要不受总裁或经理的干涉而完全投入到管理工作中”（William H.Donaldson，2003）。这要求我们控制内部董事比例，聘请一些专业人士以外部董事身份参与管理。而监事应由股东完全独立选出，并与经理划清隶属关系，独立行使监督董事和经理的职责，以相应的奖惩制度来制衡。同时要充分利用国际上成熟的董事监事人力市场。
2、规范国外代理人的管理者地位，解决“内部人控制”问题。国有企业跨国经营中委托人和代理人之间的信息不对称、契约不完全、经营目标差异都有可能导致代理人的“道德风险”（moral hazard）和“内部人控制”问题的产生，要解决这一问题，首先应利用制度安排代替行政干预。公司的重大业务包括目标确立、战略制定实施、投资方向等由董事会负责；资产管理和资本结构调整由资产评估机构代理；公司财务由会计事务所代理；而公司业务谈判和合同签订可由律师事务所代理和监督。其次是注重管理者激励机制建设。由现代企业理论中的薪酬差距理论可知，薪酬差距和公司绩效之间具有显著的正向关系。因此，我们可以通过设置高薪、奖金、股票期权制等激励机制减少管理者的偷懒动机，提高公司绩效。再次是积极采取海外经营的本土化策略。从东道国吸收适当比例的当地人员参与管理，有利于优化公司治理结构，提高企业的管理水平和国际化程度。
3、公司治理结构应与跨国组织机构运作相吻合。不同的公司组织结构体现了公司发展的不同阶段和不同的生产水平，这就要求建立与之相适应的公司治理结构。当今时代，随着全球经济一体化和知识经济日益成为主要的经济形态，跨国公司的经营领域和市场范围不断在全世界范围内扩展，公司的组织形式日益网络化。因此，国有企业跨国经营的公司治理结构既要具备有效协调与相对制衡机制，又要尽量减少中间环节，提高信息在公司内的传递速度和准确程度，以此来提高企业的经济效率和竞争力。
4、重视企业文化的培养。企业文化是在企业生产经营中形成的、具有本企业特征的习惯、传统和思维取向。理想的公司治理效果在现实中很难实现，企业文化虽然不能直接作用于生产效率的提高，但是它可以弥补制度的缺陷，使公司治理结构更好地发挥作用。凡是成功的大企业，一套行之有效的企业文化是必不可少的。因此，培养本公司的企业文化是完善公司治理结构的另一条捷径。
四、简要结论
国有大中型企业充当我国企业跨国经营的主要角色有着其客观必然性和合理性。现代企业制度及其核心内容，即法人治理结构能否在跨国经营的国有企业中建立起来，是我国企业能否赶超发达国家跨国公司的关键所在。