企业人力资源管理的困惑与应对措施，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,困惑论文,应对措施论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、解读企业人力资源管理
“企业之间的竞争就是人才的竞争”已成为企业界的共识，因此，人才的引进与开发越来越为企业的高层所重视，“人力资源管理”这个名词也因此变得时髦起来，被各个企业的经营者们所提及。
什么是人力资源管理呢？人力资源管理是指运用科学手段，协调人与事的关系，充分发挥人的潜能，使得人尽其才，人事相宜，以实现组织目标的过程，它是在传统的人事管理基础上发展起来的。但现代人力资源管理和我国传统的人事管理有很大的区别，之所以叫现代人力资源管理其原因之一就是为了和我国传统的人事管理相区别，在西方国家是没有“现代”两字的。我国传统的人事管理是以“事”为中心，注重的是控制与管理，主要包括档案管理和工资福利管理，行使的是简单的行政职能，而人力资源管理是以“人”为核心，把人作为资源加以开发与利用，人力资源因此被提高到了战略高度。
现代人力资源管理对人力资源具有获取、整合、开发、激励与控制五大职能，具体体现在人力资源规划、人员招聘、职业生涯规划、绩效管理、培训、薪酬以及劳动关系管理七大模块中，每个模块既相互独立又有机结合。
二、目前部分企业人力资源管理工作的困惑
对于目前部分企业人力资源管理的困惑，笔者以某电气企业人力资源部工作职责内容及名称演变为例进行说明。
某电气企业在2004年以前是没有人力资源部的，其相关的人事职责仅限于员工离入职手续的办理、员工档案的建立、劳动关系及社会统筹的办理等内容。随着企业的发展，公司高层认识到人才的引进与开发对公司的重要性，便于2004年年底成立了人力资源部，与行政部门的职责分开，并招聘了人力资源经理、招聘专员、考核专员。2005年，在人力资源经理的带领下，各项人力资源管理工作如火如荼地开展了，各项人力资源管理制度，包括员工招聘录用、新聘员工的管理、薪酬制度、考核制度、骨干人员评选制度、技术人员内部职称评定制度等相继出台。但在2006年1月，总经理突然决定将行政部、企管部与人力资源部再次合并为综合管理部，原来三个部门的12个人压缩到6个人，负责人力资源管理工作的仅有2名。
2005年到2006年人力资源管理工作的转变，究其原因主要有三个方面：一是许多人力资源管理工作开展得不扎实、不系统，仅仅为了解决某种问题而建立制度，仍没有摆脱主观因素的影响。比如，虽然有绩效考核，但基础的工作分析及职务说明书也只是应付了事，在后期工作中暴露出很多问题。比如，中高层的月底考核打分已成了人情分、关系分，假如生产管理部门参与打分的人多，生产部门相关人员的得分就高，考核已流于形式，成为一种负担。对于员工的加薪，虽然有制度，但一般的程序仍是个人或部门主管为某位员工写申请，人力资源部经理根据该员工与他人关系的好坏或领导心情决定是否加薪。二是在过去的考核、评选以及后期按照总经理的思路对各部门人员进行精简等工作过程中，由于人力资源部工作人员本身为人处世的技巧欠缺，众多矛盾已聚焦到人力资源部，许多人在领导面前打人力资源部的小报告。三是通过2005年一年的工作，公司花费了大量的精力、财力（工资水平有了较大提升：全年工资总额由2004年的170多万上升到240多万）去支持人力资源部的工作，可后期显示出的效果并不明显，有些内部矛盾甚至较以前更加激化，高层有些失落及信心不足。
通过以上案例，我们可以分析出部分代表性企业的人力资源管理现状：
1.人力资源管理出现两个极端：(1)有些企业非常重视人力资源管理战略，却忽视了人力资源管理基础工作，比如说进行绩效管理，却没有进行工作分析，缺乏最基本的岗位职责；建立薪酬体系，却没有做外部薪酬调查与内部岗位评价，人力资源战略很难落到实处。(2)片面地强调人力资源基础管理，却忽略了人力资源战略方向，人力资源管理者只顾低头干活，不去抬头看路。
2.很多企业老板把人力资源作为第一战略资源，却对人力资源经理寄予的期望过高，希望能够妙手回春、立竿见影，希望通过人力资源政策的制定和实施解决企业所有的疑难杂症。而事实上，人力资源虽然是企业的第一资源，却不是企业的唯一资源，企业目标的实现，需要人力、物力、财力、信息、公共关系等资源的有机整合，期望过高，却对目标实现提供的资源支持不够，导致结果很难达成。
3.人力资源管理是个系统工程，可目前很多企业的人力资源管理者却充当了赤脚医生的角色，头疼医头，脚疼医脚。比如，员工工作态度不好，往往考虑教育培训或罚款，却很难考虑到绩效管理、激励机制、情绪管理等方面的因素。
4.人力资源管理缺乏全面的责任体系，人力资源管理者承担了所有的人力资源管理责任，人力资源经理不堪重负，举步维艰。
5.人力资源从业者需要不断提高自身专业技能，需要渗透到业务一线，为公司提供人力资源管理的系统方案，通过人力资源活动，支持企业的经营，实现企业的战略目标。
三、改变现状的应对措施
（一）确立在人力资源管理活动中企业高层、直线经理、人力资源部门的角色
1.高层管理者。代表企业，是人力资源产品的投资者，其主要职责是提供资源支持，进行人力资源决策、监督、检查人力资源管理的运营及其结果。
2.直线经理。是人力资源产品的代理商，其主要职责是参与本部门的人员管理，配合完成相关人员的管理工作。
3.人力资源部。是人力资源产品的研发者、生产者、营销者，其主要职责是准确掌握企业人力资源信息，并在此基础上设计、实施人力资源管理项目。
（二）清楚人力资源部门的定位，获得相关的支持与协助
现代人力资源管理者要帮助企业打造独特的人才竞争优势，应有以下四个方面的定位：
1.企业的战略合作伙伴。人力资源工作者要真正了解企业及相关行业的情况，了解企业战略，并为战略的实现提供人力资源的保障与支持。制定人力资源发展规划，从吸引、保留、激励、开发企业所需的人力资源等方面提供切实可行的方案，促进人才战略落实。
2.变革的推动者。企业在激烈的竞争格局下发展，需要人力资源管理者作为推动变革的先锋积极稳妥地推动企业变革，比如，运用目标与绩效管理、薪酬改革、流程再造等手段让企业保持竞争优势与旺盛的生命力。
3.业务部门的人事顾问。人事工作者要帮助业务部门制订相关人员管理方案，帮助业务部门成长，这样才能体现出自身的价值。传统的人事部门素有门难进、脸难看、话难听、事难办的“美誉”，原因就在于只有管控，没有协助。如果对业务部门进行人力资源诊断，提出改善建议，或者与业务部门一同开发有效的培训课程等，都是帮助业务部门解决人员难题，提升绩效的有效做法，才会真正成为业务部门的合作伙伴。
4.企业和员工的代言人。在人力资源战略和政策的制定与执行中，人力资源管理者要始终坚持企业和员工双赢的立场，充当企业和员工之间沟通的桥梁。比如培训，不仅要考虑到企业的要求，也要兼顾员工未来发展的需求，制定员工职业生涯规划，帮助员工与企业共同成长。
（三）人力资源工作者要提高自身素质，将自己打造成真正的职业经理人
有专家预言说，在不久的将来，具备专业技能的人事经理将会以职业经理人的面貌出现。而职业经理人是一种复合型人才，需要具备多项技能和专业知识。所以从事人力资源管理工作的人员必须要有危机意识，注重自身素质的提升，让自己成为职业化的专业人才，更好地推进人力资源管理工作。
当前的人事工作者已不仅仅需要具备人事管理所应具备的行政能力，还必须学习人力资源管理、组织行为学、心理学、管理学等相关学科，才能让自己在实际管理工作中游刃有余。