将跨国并购作为技术追赶的杠杆：动态能力视角，本文主要内容关键词为：杠杆论文,视角论文,能力论文,动态论文,技术论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言 中国企业的海外并购正呈风起云涌之势。据普华永道报告，2012年中国企业海外并购额达到创纪录的652亿美元，而2008年这一数字还只是103亿美元，5年内增加超过5倍①。中国企业不只注重眼前的投资回报，而是探索更长期的投资模式，通过并购发达国家的目标企业获取技术、资源和品牌。这是中国企业发展进程中的一个崭新阶段，它意味着，一大批中国企业正在将跨国并购作为能力跃升的杠杆，从立足本土或区域性的企业演变成为全球化企业。事实上，跨国并购的追赶效果是十分明显的，许多企业已经通过跨国并购实现了对行业领先企业的追赶。例如，联想集团2004年收购美国IBM全球PC业务，2013年6月已跃升为全球第一大电脑厂商②。再如，三一重工2012年收购德国混凝土泵制造商普茨迈斯特(Putzmeister)，目前已成为中国最大、全球第五的工程机械制造商，其中，混凝土机械产销量居全球第一。值得关注的是，华为曾于2007年和2010年两次尝试收购美国科技公司3Com和3Leaf，虽遭美国海外投资委员会(CFIUS)的阻止，但其战略意图是显而易见的。 面对这些新现象，现有的文献还缺乏足够的理论解释力。现有的有关后发企业技术追赶的理论主要以Hobday(1995)提出的OEM-ODM-OBM逆向产品生命周期曲线模型和Kim(1980，1997)提出的引进、消化、提高三阶段模型为代表。这些理论重点关注后发企业渐进式的技术能力积累过程，而对后发企业技术能力积累到一定阶段后的跨越式追赶没有给予足够的重视(Chang et al.，2006)。在他们的模型中，发展中国家的本土企业与发达国家的跨国企业完全处于不对称地位，只能通过技术引进、合资、OEM等方式接近跨国企业的技术，并沿着OEM-ODM-OBM的阶梯逐渐向前演进。然而，现实的情况是，许多新兴市场的本土企业已经完成了早期的技术能力积累过程，开始接近技术的前沿。它们不再甘当模仿者，而是要进一步追赶，挑战领先者的地位。这种技术追赶的新阶段已突破原有的模式和框架，对理论工作者提出了新的挑战(Dutrénit，2004；Hobday et al.，2004)。有些学者注意到这一新的现象，并从企业国际化角度给予理论解释，其中具有代表性的理论是Mathews(2006)的LLL(Linkage-Leverage-Learning)模型以及Luo和Tung(2007)的跳板视角(Springboard Perspective)。虽然这些理论对新兴市场跨国企业的兴起给予了富有洞察力的解释，但其理论参照系是跨国企业理论中的OLI(Ownership-Location-Internalization)范式(Dunning，1977，1988)，与前述的后发企业技术追赶理论缺乏一致的逻辑关系，因而难以系统解释新兴市场企业的技术演进过程。 针对这一研究缺口，本文试图从动态能力视角逻辑一致地解释新兴市场企业技术能力的形成和追赶过程，重点探讨这些企业采取跨国并购方式获取技术的动因和能力提升机制。我们认为，动态能力视角可以弥补传统的后发企业技术追赶理论“缺少明确的理论基础”(Hobday，2005)的缺陷，并为该理论与新兴市场跨国企业理论之间的相互沟通搭建桥梁。由于这是一种过程机制探索性研究，本文采用案例研究方法。本文的余下部分安排如下：第二部分是对理论背景的阐述，第三部分介绍研究方法，第四部分是数据分析过程，第五部分是对研究发现的讨论并提出理论模型，最后是结论。 二、理论背景 (一)后发企业技术追赶理论 Hobday(1995)将后发企业(Latecomer Firm)定义为面临两组劣势并试图在出口市场展开竞争的制造企业。第一组劣势体现在技术特征上。由于位处发展中国家，后发企业远离主要的国际技术和研发(R&D)的来源地，被隔离在科学和创新的世界中心之外。它周边的工业和技术基础设施不发达，大学的技术能力很弱，其他的教育和技术机构设备简陋。第二组劣势涉及领先的市场和要求苛刻的用户。后发企业与它希望进入的主流国际市场相隔遥远，它所面对的通常是欠发达的、小规模的当地市场和不成熟的用户。由于用户与生产者之间的联系和集群对于创新和产业发展十分重要，后发企业不得不想方设法克服进入壁垒，建立用户与生产者之间的联系以促进技术进步。然而，由于位处发展中国家，后发企业不得不在主要的国际集群创新的供应商和用户之外发展。 在后发企业技术追赶的过程中，分包和OEM机制扮演了一个培训学校的角色(Perez & Soete，1988；Hobday，1995)。它使后发企业能够克服进入壁垒，消化吸收制造和设计技术。出口客户的需求推动了学习的步伐，使后发企业聚焦于技术的消化、适应和创新。与那些以研发和设计为主导的领先者和追随者不同，后发企业通过增量式的产品创新逐步改进制造过程。伴随着不断的追赶努力，一部分后发企业开始具备产品设计能力，这推动了 OEM体系向ODM的演变(Hobday，1995；Cho & Lee，2003)。作为创新性的组织安排，新的OEM/ ODM渠道被开创和利用，后发企业逐渐克服其市场和技术劣势。然而，由于R&D能力薄弱和国外品牌形象不佳，后发企业继续依赖混合型的追赶、基于模仿的增长和渐进性创新(Hobday，1995；Mathews，2002；Dutrénit，2004)。为了克服OEM/ODM体系中的问题，一部分企业开始加强R&D投资，并采取OBM方式提升品牌形象。当这些后发企业接近技术前沿的时候，它们开始与世界领先企业建立战略伙伴关系以获取更先进的技术(Hobday，1995，2005；Mathews & Cho，1999)。 Kim(1980，1997)认为，追赶国家的创新过程与发达国家是根本不同的。他提出一个三阶段模型用来描述发展中国家从获取国外技术到消化吸收、最终改善提高的过程(Kim，1980)。Kim(1997)指出，发展中国家的创新是从成熟技术到创新早期阶段的逆向过程。基于Kim(1980)的模型，Lee等人(1988)进一步提出，在技术追赶的早期阶段，产品创新的速度高而工艺创新的速度低；在过渡阶段，市场买家主导设计而供应商专注于特定的工艺技术；在第三阶段，产品设计渐趋成熟，竞争主要集中在对工艺的改进。Kim和Lee(1987)、Kim(1997)等人还明确识别出针对不同技术特征的追赶模式。他们发现，在小批量生产中(如大型的造船生产商和机器制造商)，产品创新对于追赶是最为重要的；而在大批量的生产中(如电子产品和汽车生产)，混合的工艺创新和产品开发能力是很重要的。后来，Lee和Lim(2001)扩展了这些模型，提出了后发企业技术追赶阶段跳跃的可能性。他们认为，后发企业并不是简单地跟随发达国家技术发展的路径，他们可能跨越某些阶段，甚至创造自己特有的路径。 然而，当后发企业接近创新前沿并基于国内研发的新产品开展竞争时，它们会面临新的两难选择(Hobday et al.，2004)：它们是应该继续自己的低成本追赶竞争模式并依赖全球领导者生产新产品和进入新市场?还是应该利用国内的R&D去开发自己尖端的产品和系统并在全球舞台上尝试以领导者的身份参与竞争?如果它们选择创新领先战略，它们会面对大量的额外成本和困难，包括增加R&D和原始新产品开发的难度。同时，传统的分包伙伴会因为害怕直接竞争而取消OEM和特许安排，这会迫使后发企业在发达国家对额外的营销和分销渠道进行投资，从而带来更多的风险、成本和不确定性(Dutrénit，2004；Hobday，2005)。这些挑战在现有的文献中还缺乏足够的研究(Hobday，1995；Kim，1997；Mathews，1997；Mathews & Cho，2007)。 (二)后发企业国际化理论 Mathews(2006)将来自亚太地区的跨国公司称之为龙跨国公司(Dragon Multinationals)。这些企业起初很小，缺乏关键资源，与主要市场相距遥远，而现在，它们中的一部分已经拥有很强的竞争力。那么，它们是如何挑战全球经济中的既有定位并取代在位企业的呢?Mathews认为，这些发起挑战的跨国企业具有许多共同的创新特征，如快速的国际化进程、通过组织变革而不是技术变革加速这一进程、通过战略变革在国际市场上确立优势地位。而这一现象也为企业通过国际化获取资源提供了新的视角，并对现有的占主导地位的OLI范式提出了挑战。Mathews提出LLL模型，用以解释这些龙跨国公司的发展模式。他认为，龙跨国公司正是通过“联接—杠杆化利用—学习”过程的反复应用，才得以克服初期的劣势，并在全球市场建立起强有力的竞争地位。 Luo和Tung(2007)试图从跳板视角描述新兴市场企业的国际化行为。他们认为，新兴市场企业将国际扩张作为一个跳板，用来获取战略资源和减少母国的制度和市场约束。这些企业采取一系列侵略性和冒险性的措施在全球舞台上积极收购或购买成熟跨国公司的关键资产，以弥补自身竞争力的不足，克服后发劣势。从某种意义上说，这种努力是系统性的。刻意设计的跳板步骤作为一个宏大计划以促进企业成长，或作为长期战略以在全球市场建立更加坚实的竞争地位。这些跳板活动是经常发生的，带有明显的递归(Recursive)特征。例如。一个海外收购可能会提高新兴市场跨国企业的品牌知名度和国际声誉，而另一个随后对海外物流或分销公司的收购可能会弥补其在接近海外客户方面的不足。同时，这些活动还具有回转(Revolving)特征，即外向活动被强有力地整合到母国的活动之中。新兴市场跨国企业仍然高度依赖母国的绩效(如销售，市场份额，声誉)，它们的母国基地作为制造中心服务于全球运营。然而，这些跨国企业也面临许多困难，它们的长期生存和成功依赖于企业采取一种整合的方式同时利用其在母国的核心竞争力和开拓国外的新机会。这一发展方向与动态能力的观点不谋而合(Kogut & Zander，1992；Teece et al.，1997)。 (三)动态能力理论 在一篇里程碑式的文章中，Teece等人(1997)将动态能力定义为“企业整合、构建和重新配置内部和外部能力以迅速应对不断变化环境的能力”。动态能力视角是企业资源基础观(Barney，1986，1991)的一个扩展。虽然资源基础观试图解释在何种情况下企业可以基于自己的资源和能力获取可持续的竞争优势，但被认为在本质上是静态的，不足以解释在动态环境下企业的竞争优势(Priem & Butler，2001)。因此，Teece和他的同事提出用动态能力框架来填补这一缺口。 动态能力视角专注于一个特定类型的外部环境，即，快速变化的环境。因此，动态能力既是一种能力，也是一个过程(Barreto，2010)。动态能力的构建和演进内嵌于组织过程之中，带有异质性特征，依赖于企业特定的路径、独特的资产定位和与众不同的过程。这与演进经济学的视角保持一致(Nelson & Winter，1982)。有些学者将企业能力区分为两个级别的层次结构：零阶能力(“Zero-level” Capabilities)和高阶能力(“Higher-level”Capabilities)。零阶能力对应企业的普通能力，是企业在短期内谋生的能力(Winter，2003)，或者被称为实质能力，即用于解决问题的能力(Zahra et al.，2006)。相反，动态能力是高阶能力，它可以用于改变普通能力(Winter，2003)或实质能力(Zahra et al.，2006)。类似地，Zollo和Winter(2002)区分了两种类型的例程(Routines)：一种运用于业务活动之中，被称为操作例程；一种致力于修改操作例程，可称之为动态能力。Schrey
gg和Kliesch-Eberl(2007)提出将能力监测(Capability Monitoring)作为一个独立的组织功能，从操作层面分离出来，用以观察企业能力的使用、演变和企业的外部环境。Teece(2007)认为，在动态能力的构成中，除了重新配置资源的能力，另外两类能力也应考虑：感知机会和威胁的能力以及抓住机会的能力。 在快速创新以及发明、创新和制造能力的来源分散在全球的开放经济中，动态能力使企业能够创造、部署和保护无形资产，支持企业取得长期的卓越绩效(Teece & Pisano，1994；Teece et al.，1997)。具有较强动态能力的企业富有强烈的进取精神，它们不仅适应商业生态系统，而且通过创新以及与其他企业、实体、机构的合作来塑造这一系统。Teece(2007)指出，当存在系统和网络时，整合外部的无形资产对于企业的成功尤其重要。今天的跨国企业，成功的基础很少依赖于对已知约束的优化，或是在生产中获取规模经济。相反，企业的成功取决于发现和发展机会，有效地组合内部和外部的发明创造，在企业内部和企业之间高效地转移知识，保护知识产权，对企业业务流程的“最佳实践”进行升级换代，以及塑造新的全球市场游戏规则(Teece，2007)。由此可见，动态能力理论可以很好地用于对后发企业跨国并购行为的分析，并且可以作为一个桥梁，将后发企业技术追赶理论与后发企业国际化理论联接起来。 三、研究设计 (一)研究方法 研究的问题决定了具体研究方法的选择。由于本研究的目的是要探索后发企业跨国并购与技术追赶之间的关系，要研究的是“如何(How)”的问题，案例研究法最适合于这类问题的研究(殷，2010)。中国企业的跨国并购正在如火如荼地开展，而研究者又不能对其进行控制，在此情境下，案例研究方法就明显优于其他方法(殷，2010)。此外，多案例允许跨案例模式探究，可以确认该研究会在哪些特定条件下发生，而且还可以帮助我们建立起普遍性更高的条目，告诉我们那些特定条件是以怎样的方式彼此关联起来的(迈尔斯、休伯曼，2008)，因此我们采用多案例研究方法。跨案例分析一般有3种方法：第一种是案例分类，用以发现群内相似性或组间差异性；第二种是案例配对，对每个案例都列出其相应具有的特性；第三种是将所有案例包含的特征排在一起比较，决定哪些类目是研究重点(Eisenhardt，1989；焦媛媛等，2009)。本文主要采用第三种方法，基于扎根理论研究法对资料进行编码分析，通过归纳分析的方法，螺旋式地逐渐提升概念及其关系的抽象层次，自下而上地建立理论。 (二)案例选取 由于目前中国企业实施跨国并购有多种动机，以获取技术为目的的跨国并购主要集中在高技术相关行业，因此我们研究的案例限定在这一类行业。此外，考虑到为了规避行业差异和组织特征对于研究问题产生的竞争性解释，跨案例分析应该选择不同行业、不同规模的典型企业(杨震宁等，2010)，本文在多个行业中挑选案例，并充分考虑覆盖不同规模的企业。另外，由于中国企业技术寻求型跨国并购在2000年之后出现了爆发式的增长(Child & Rodrigues，2005；Deng，2009)，同时为了保证可以观测到并购之后技术追赶的效果，我们对并购发生的时间进行了限制。据此我们设定了案例筛选的标准：(1)跨国并购以获取技术为主要动机；(2)隶属于高技术相关行业，如电子及通信设备制造业、家用视听设备制造业，或者传统制造业中的电气设备制造、汽车制造、工程机械装备制造等行业；(3)所选企业规模覆盖不同类型；(4)跨国并购发生在2000～2010年这10年间。基于这些标准并结合多案例研究复制法则的需要，我们最后在众多可供选择的案例中选择了7个典型案例(参见表1)。 (三)资料收集 为了保证数据的可靠性，本研究采用三角测量法(殷，2010)，选择多种方式、多种渠道获取信息。 其一是通过公开渠道获取二手数据，包括：(1)发表过的针对此案例的主要文章，主要在各大门户网站和CNKI网站上检索以研究案例为关键词的文章，并对搜集到的文章进行认真研读；(2)直接从企业获得的涉及此次并购案例的材料，包括主管撰写的书籍和文章，他们发表的演说、内部刊物、年度报告和企业其他文件；(3)外界观察家出版的有关该案例的书籍；(4)商学院案例。 其二是通过深度访谈和调查获取一手资料。我们采取了两种途径，一种途径是实地考察，采取半结构化访谈方式对熟悉此次并购的企业高管、相关技术人员进行了多次正式和非正式的访谈，这项工作主要了解和确认企业在并购中采取的一些措施。另一个途径是对这些企业并购后推出的产品进行调查从而了解其技术情况，比如通过企业的经销商和最终用户了解产品的竞争力和使用感受，此外还通过第三方企业的技术人员对相关产品从技术方面进行点评，比如通过华为终端公司研发人员了解展讯智能手机解决方案和华立CDMA芯片的情况。力求通过这样一个覆盖广泛的访谈策略，了解和掌握更加全面的信息。而且，在具体实施过程中，保证在访谈后的12小时内对访谈记录进行整理和分析，以确保对资料理解的深度。访谈的具体情况参见表2。 (四)研究品质 通过相应措施，本研究主要保证以下研究品质：(1)建构效度。通过这些来自访谈、实物证据以及二手资料的证据形成证据三角形，从而保证研究结果的建构效度(殷，2010)。(2)外在效度。本研究在基于复制法则选择案例时，既考虑了企业的行业特征，也考虑了企业的规模，从这些不同行业、规模企业的并购案例中归纳出有关理论，保证了外部效度。(3)信度。本研究根据扎根理论研究方法，严格遵循斯特劳斯和科尔宾(1997)提出的译码技术程序来挖掘资料的范畴、识别范畴的性质以及范畴之间的关系以保证研究过程的信度；通过Nvivo软件对所有搜集的资料进行管理，形成了案例研究资料库，从而保证了研究的可重复性。此外，由于本文是针对跨国并购和技术追赶之间关系进行的探索性研究，故而无需进行内在效度检验(殷，2010)。
四、数据分析过程 在数据分析过程中，遵循多案例研究方法(殷，2010)，我们采取了两种分析策略：首先，基于多案例研究逐项复制(Literal Replication)的需要，选取研究者最为熟知的案例进行详尽的单案例分析，并在单案例分析的基础上进一步确定资料收集和分析的要点及范围，据此对后续成功通过跨国并购实现技术追赶的案例进行有重点的资料搜集和分析，挖掘出中国企业通过跨国并购实现技术追赶这一过程中的要素及其之间的关系；其次，基于差别复制(Theoretical Replication)的需要，我们针对后两个技术追赶不成功案例进行译码分析，旨在挖掘与上一步结果相冲突的要素及关系，从反面印证上一步的研究结果。我们期望通过这一过程逐步实现对研究结果的修正和发展，达到理论的饱和。因此，本研究选择吉利并购DSI的案例作为分析起点，在单案例分析的基础上，对其余4个成功案例逐个进行译码分析，最后完成对两个技术追赶不成功案例的译码分析。 (一)吉利并购DSI的单案例分析 1.开放性译码 开放性译码是指将资料分解、检视、比较、概念化和范畴化的过程(斯特劳斯、科尔宾，1997)，这是一个将资料打散，然后再以新的方式重新组合起来的操作过程(陈向明，2000)。开放性译码遵循如下程序：(1)定义现象。把原始资料分解为一件件独立的故事、念头或事件，再赋予一个可以代表它们所指涉现象的名字，又可以分为“贴标签”和“概念化”两步。(2)发掘范畴。范畴是一组概念，把看似与同一现象有关的概念聚拢成一类的过程称为“范畴化”，同时还需要为范畴取名字以及发展范畴的性质和面向，其中面向代表范畴在一个连续系统上所有不同的位置(斯特劳斯、科尔宾，1997)。 基于以上的开放式译码流程，我们对吉利并购 DSI案例资料进行开放性译码，如表3所示。本工作借助Nvivo软件完成。第一步，“贴标签”，标记资料中一些可能表达与跨国并购和技术追赶相关的词句，并进行简化和初步提炼(译码前缀为“a”)，建立了79个自由节点；第二步，“概念化”，将属于同一现象的自由节点归在同一树节点之下(译码前缀为“A”)，并发展完整的概念定义这一树节点，获得了49个树节点；第三步，“范畴化”，把看似与同一现象有关的树节点聚拢成一类形成新的树节点(译码前缀为“AA”)，新建41个树节点，原来的树节点变为二级树节点。经过这一过程，最终得到描述吉利并购DSI案例中涉及跨国并购、创造性资产③和技术追赶的79个标签和49个概念以及41个范畴。
2.主轴译码 主轴译码可以藉由“条件—行动/互动策略—结果”的范式模型(Paradigm Model)将范畴与副范畴联接在一起(Corbin & Strauss，1990；周江华等，2012)。其中条件是指某一现象发生的情境，行动/互动策略指针对该环境或情境所采取的管理、处理及执行的策略，结果则是指行动及互动的结果，而且某一行动/互动的结果，可能成为另一组行动/互动发生的条件。比如，开放式译码形成的“自主研发不力”、“主动引进技术”、“未能获得核心技术”、“研发低端技术”、“欠缺行业领先技术”、“企业竞争力不足”等初始范畴，可以在这一范式模型下整合为一条“轴线”：吉利在自主研发不力的情况下，采取了主动引进技术的战略，期望能从中获取所需的技术，但是未能获取核心技术，导致只能研发低端技术，从而在行业领先技术上存在缺口，企业的竞争力不足。因此，这几个范畴可以被重新整合纳入一个主范畴——“缺乏核心技术”，并成为说明该主范畴的副范畴，而在此范畴中属于结果的“研发低端技术”、“欠缺行业领先技术”、“企业竞争力不足”等副范畴又成为了其他范畴发生的条件。通过这个过程，最终将41个副范畴归纳到10个主范畴之中(参见表4)。 3.选择性译码 选择性译码就是选择核心范畴，把它有系统地和其他范畴予以联系，验证其间的关系，并把概念化尚未发展完备的范畴补充整齐的过程(斯特劳斯、科尔宾，1997)。选择性译码的首要工作就是要用搜集来的资料以及由此开发出的范畴、关系等，来思考一个可以扼要说明全部现象的核心，即故事线。通过进一步将10个主范畴与已有理论进行对接和互动比较，可以发现“缺乏核心技术”和“具备消化吸收能力”等反映的是企业初始技术能力的特点，因此本文将其归入“初始技术能力”这一范畴。同理，“技术迁移”和“技术提升”组成了“技术融合”范畴，而“核心技术的掌握”、“复杂技术研发能力”、“技术的主动权”则可赋予“技术追赶”的主范畴。基于此，我们可以得到如下的故事线：吉利在并购 DSI之前，已经有了相关技术的研发经历，但是在关键技术上存在不足，这些共同构成了吉利的初始技术能力；在这种情况下，吉利为了提升产品品质，必须获得相关的技术，于是将目标瞄准了意欲通过出售获得稳定产能而实现长远发展的DSI公司，通过跨国并购获得了其领先的技术；再经历技术融合的过程，最终实现了在自动变速器领域的技术追赶。据此，选择性译码得到的核心范畴可以表述为“通过跨国并购获取创造性资产实现技术追赶”，然后再藉由“条件—行动/互动策略—结果”的范式模型将其他范畴和这个核心范畴联系起来(如图1所示)。
图1 核心范畴的范式模型
(二)多案例分析 在完成吉利并购DSI案例分析的基础上，本文得到了描述中国企业通过跨国并购获取创造性资产实现技术追赶过程的基本模式。由于还只是单案例分析，范畴还未能达到相对饱和状态，同时还存在普适性不足的问题，因此需要对其他案例进行分析。 后续对4个成功案例分析的思路与吉利并购DSI案例的分析类似，即对案例资料进行开放性译码、主轴译码以及选择性译码，获得案例中蕴含的概念和范畴以及范畴之间的关系，形成完整的故事线。这是一个不断比较分析的过程，已有的概念和范畴会对后面的译码起到指导作用，而新发现的概念和范畴又有助于修正已有的概念和范畴，从而使得归纳提炼出的概念和范畴以及范畴间的关系不断精细和准确(刘志成、吴能全，2012)。本研究在分析到第2个和第3个案例时，还能出现一些新的范畴和面向，而分析到第4个案例，只是出现了新的面向，没有发现新的范畴，到了第5个案例就没有出现新的范畴和面向了。这表明本研究的编码达到了较好的理论饱和度及效度。对后续4个成功案例译码分析得到的新范畴和新面向如表5所示。 对两个技术追赶不成功案例的分析也遵循上述的开放性译码、主轴译码以及选择性译码等步骤，挖掘出案例所蕴含的概念、范畴及其之间的关系和故事线。基于对这两个案例的译码分析，我们挖掘出一些新范畴和新面向，且与前面所发现的范畴和面向存在诸多冲突之处。我们认为，正是由于这些冲突的存在，才导致最终的技术追赶结果迥异，这恰恰为前面那些成功案例所挖掘出来的范畴和面向提供了反面的支持证据。针对两个技术追赶不成功案例译码分析得到的新范畴和新面向如表6所示。 通过将这两个案例分析得到的新范畴和新面向与前面5个成功案例得到的范畴和面向进行对比，我们对之前挖掘出来的范畴和面向有了更加明确的认识。同时，为了使研究结果更具一般性，我们对这些范畴及面向进行进一步的修正和整合，并对范畴的命名进行修正，最终得到14个主范畴以及构成核心范畴的5个要素。至此，我们对核心范畴所蕴含的逻辑关系有了更加清晰的认识：(1)并购企业初始技术能力既是企业存在关键技术缺口的体现，也是企业跨国并购后技术融合的基础；(2)企业关键技术缺口决定了对目标企业的选择；(3)有价值的创造性资产取决于被并购企业创造性资产的属性以及出售动机，这也构成了并购后技术融合的另一个基础；(4)技术融合是将并购企业和目标企业创造性资产进行融合的过程，分为技术迁移和技术提升两个阶段；(5)技术追赶是技术融合的结果。为了更直观地展示译码过程和这一逻辑关系，我们将其用图形绘制出来，如图2所示。
五、研究发现与理论模型 通过上述分析，我们发现，可以从以下4个方面描述中国企业通过跨国并购实现技术追赶的过程：第一是并购企业的初始技术特征；第二是关键技术缺口和目标企业的选择；第三是技术融合的过程；第四是技术追赶的结果。下面，我们将从动态能力的视角并结合后发企业技术追赶理论和后发企业国际化理论的主要观点，对这4个方面展开分析，进而提出相关命题。最后，综合上述命题，提出以跨国并购为杠杆的后发企业技术追赶模型。
图2 译码过程及核心范畴蕴含的逻辑关系 (一)并购企业的初始技术特征 本研究在对那些通过跨国并购成功实现技术追赶的案例进行扎根分析的过程中发现这些企业的初始技术能力有诸多共同点，因此我们有理由认为，这些共同点构成了通过跨国并购成功实现技术追赶的中国企业初始技术特征。Hobday(1995)和 Mathews(2002)曾经指出，后发企业的突出特征是由于历史原因进入行业较晚，从而导致缺少技术和市场准入等资源。这些企业技术能力的形成经历了一个从获取国外技术到消化吸收、最终改善提高的渐进过程(Kim，1980，1997)。我们研究案例中的并购企业都属于这种情况。虽然这5家企业在行业中的排名都比较靠前，但是这只能反映企业的规模，并不意味着企业技术能力的领先。除了南车时代电气在20世纪60年代就开始致力于大功率半导体器件的研发之外，其他几家企业涉足相关的技术领域均不足20年的时间，相比国外巨头近百年的积累，这些企业在技术和市场方面的积累还存在很大差距。虽然这些企业也通过各种途径获取技术，比如参与合资公司、获取技术授权，但在技术获取的效果上都不甚理想。汽车业界的一位专家对吉利参与合资公司的状况曾做过这样的评价：“大股东美国博格华纳公司一家独占了66％的股份，12家中国车企才占34％，怎么可能将核心技术——双离合自动变速器的研发，轻易地传授给我们?”因此，缺乏核心技术是这些并购企业的重要特征。 核心技术的缺失严重制约了企业的发展：关键部件依赖进口，在技术上长期受制于人，企业的成长缺乏可持续性；而一直靠低端技术占领市场的战略，使企业戴上“低价低质”的帽子，不可避免地陷入价格战的泥沼。因此，获取核心技术成为企业发展的当务之急。另一方面，我们看到，技术的迅速更迭让很多企业措手不及，今日的热门技术可能会因为新技术的出现而成为明日黄花，仅仅只是获得核心技术是远远不够的，在核心技术领域实现技术追赶、保持领先优势才是解决问题的根本。在我们研究的案例中，企业由于清晰地看到技术发展的趋势以及自身的技术短板，表现出非常强烈的技术追赶意愿。京东方的董秘在谈及京东方的并购动因时对此给出了很好的例证，“(京东方)提出了‘成为显示领域世界领先企业’的企业愿景，要在规模、技术、管理等多方面实现突破……正是基于对显示产业的充分了解，京东方在进入显示行业时采用了并购的方式，跨越行业进入壁垒，期望在短时间内快速成长，参与国际竞争，提升行业地位，实现企业愿景”。此外，在访谈中我们还发现，企业为履行社会责任也会强化其技术追赶意愿。“我们作为国企，又涉及智能电网、轨道交通这样关系国计民生的产业，本身就承担着支持这些产业发展的重任，如果不掌握这个(IGBT)技术，那么这些产业就会一直受国外大公司控制，也就谈不上什么支持产业发展的社会责任”，南车时代电气的一名工程师如是说。也正是因为这种强烈的技术追赶意愿，这些企业才积极地寻找获取核心技术的机会，比如南车时代电气跟踪丹尼克斯达两年之久终于等到了并购机会，京东方也是很早就锁定了HYDIS，在2001年11月就收购了其STN-LCD、OLED等业务，为收购 TFT-LCD业务做好了准备，并最终赢得了与美国、日本、中国台湾企业的竞争，顺利收购了这一业务。但是，如果企业技术追赶的意愿不强，或主要基于其他目的开展跨国并购，其结果可能会有所不同。例如，TCL并购汤姆逊的一个重要原因是规避欧美市场的反倾销和专利费困扰，结果导致技术缺乏明显提升，而亏损状况持续恶化。华立集团当初决定收购飞利浦的CDMA研发部门，主要是希望通过多元化经营保持企业继续的高速成长。华立集团总裁在谈及这次海外并购的初衷时就提到，“作为民营企业的华立希望企业不断地做大。从主业角度这一点来看，华立希望跳出仪表行业来发展，这种原始的冲动力是存在的”。结果，由于并购获得的CDMA业务缺乏主业支持，长期无法形成竞争力，华立为此所耗费的资金和精力也付之东流。因此，我们认为，强烈的技术追赶意愿也是成功并购的重要特征。 但仅有技术追赶的意愿是不够的。企业对于外部信息的认识、消化和应用能力取决于其自身的吸收能力(Cohen & Levinthal，1990)，尤其对于技术密集型的后发企业而言，技术吸收能力是其实施追赶战略的基础(Mathews，2002；Takechi，2011)。这种吸收能力主要源于企业在相关领域的技术研发积累和经历。比如吉利在并购DSI之前，就已经拥有小扭矩自动变速器的自主知识产权，因而在并购后不到3年，其在湖南湘潭建立的自动变速器厂就能投产；而南车时代电气是我国最早开发大功率半导体器件的单位之一，拥有大功率IGCT器件、6英寸高压大功率晶闸管等产品研发经历，所以能在并购后基于丹尼克斯的技术，研制出应用于国内机车和地铁的新一代1500A/3300V高功率密度IGBT模块、边角栅IGBT芯片及压接式IGBT模块等一系列具有突破性的产品和技术。此外，企业保持对技术的敏感性，适时跟踪和捕捉技术的变化和趋势，同时通过与目标企业建立业务往来和合作等联系，熟悉对方的技术特点，都在无形之中增强了企业对于并购获得技术的吸收能力。在展讯并购Quorum-Systems的案例中，并购双方已经有过两年的合作经历，展讯前首席执行官兼总裁武平博士也指出，“Quorum的射频技术结合我们具有优势的基带芯片和软件解决方案将进一步加强我们在移动无线通信市场的独特竞争优势”，表明展讯有能力将 Quorum-Systems的射频技术集成到芯片里，故而能够在并购后接连发布多款支持TD-SCDMA的单芯片射频收发器，一举奠定了其在TD芯片研发的行业领导地位。而华立在并购两年后其研发仍然停留在从飞利浦继承来的CDMA IS-95A标准(仅是2G标准)上，一个重要的原因正如业内专家所言：“华立可能不熟悉通信行业，他们的行业跨越太大了，感觉他们对行业的认识比较肤浅”、“从2G到2.5G华立用了两年多的时间，华立消化技术的能力显然不强”。这也从反面印证了具备技术吸收能力是成功的并购企业初始技术能力的重要特征。 在分析过程中，我们还发现一个高频词汇——“自身的优势”。前面提及缺乏核心技术是并购企业的一个重要特征，但这并不意味着这些企业毫无优势可言。相反，成功通过跨国并购实现技术追赶的企业都拥有自身独特的优势，这种优势主要集中在互补的产业和技术以及市场空间两个方面。比如南车时代电气前总裁就指出，“并购丹尼克斯……最重要的一点是因为其具备IGBT的设计与制造能力，与南车时代电气现有的功率半导体产业具有很强的互补性”。而华立始终未能通过并购实现手机芯片技术的突破与其脱离主业而不能产生技术协同效应有重要关系。通过双方的产业和技术互补，并购企业能够在核心技术上取得突破，而目标企业的技术则可以获得新的、稳定的应用平台，从而实现并购双方的双赢。而市场空间的优势源于中国潜力巨大的市场，比如吉利得益于中国汽车市场的蓬勃发展，2008年销售量就超过了20万台，为DSI的自动变速器提供了稳定的客户来源；再比如展讯在中国无线基带芯片业务领域具有领先地位，占有12％市场份额，可以为并购后的手机芯片提供广阔的市场空间。这种市场空间的优势能够充分发挥企业的成长潜力，在给企业带来高收益的同时，其庞大的市场需求又能对技术创新产生拉动作用(刘开勇，2004；姜百臣等，2009)。这样，既解决了企业进行海外并购的后顾之忧，又可以拉动企业技术的提升。因此，我们认为，拥有互补的产业和技术以及广阔的市场空间也是这些成功案例中的企业初始技术能力的重要特征。 Hobday等人(2004)曾经指出，当后发企业接近创新的前沿时，它们会面临两难选择：要么继续自己的低成本追赶模式，要么转向创新领先战略。遗憾的是，后发企业技术追赶理论并没有沿着这一路径向前推进，这在很大程度上影响了其对后发企业后续发展阶段的解释力。后发企业国际化理论试图从新的视角解释后发企业的国际化行为，认为后发企业并购发达国家企业的关键资产，意在弥补自身竞争力的不足，克服后发劣势(Mathews，2006；Luo & Tung，2007)。这是富有洞察力的见解。不过，由于这两种理论自成体系，互不衔接，相互之间缺乏逻辑关系，因而难以系统地解释后发企业的技术追赶过程。我们认为，可以从动态能力视角整合这些观点，因为从本质上看，后发企业以获取创造性资产为目的的海外并购是一个能力跃迁的过程，是要从低成本追赶模式转向创新领先战略。这种能力跃迁过程即是动态能力的构建和演进过程，兼具路径依赖和路径突破的特点。Teece(2007)将感知机会和威胁、抓住机会和资源重新配置视作动态能力的关键要素，后发企业创造性资产寻求型的跨国并购恰好凸现了这些要素的重要作用。由此，我们得出以下命题： 命题1：当后发企业接近创新的前沿时，缺乏核心技术成为制约企业发展的关键，而并购发达国家企业的创造性资产，特别是研发力量，是获取核心技术的有效途径；强烈的追赶意愿驱动了这种冒险的海外并购战略的实施，而拥有互补的产业和技术以及广阔的市场空间则为成功实施这一战略奠定了基础。 (二)关键技术缺口和目标企业的选择 在资料分析的过程中，我们发现，并购企业在并购前已强烈意识到自身技术能力的不足，对技术提升的目标有一个期望值，这个期望值和企业已有技术能力的落差就构成了企业的关键技术缺口。编码分析发现，关键技术缺口的形成既有企业内部的因素，也有企业外部的因素，如表7所示。 内部因素主要是企业自身发展的需要。在我们研究的案例中，吉利早在2007年就开始实施了从“价格优势”向“技术领先”的战略转型，确立了“技术吉利”、“品质吉利”的战略目标，但吉利当时已有的技术还不足以支撑这一转型，技术缺口便由此产生。南车时代电气和中联重科则通过将发展目标瞄准国际一线品牌的标杆企业，从而发现自身的技术缺口。此外，进军新业务领域作为企业发展的重要战略，也会导致新技术缺口的出现。比如展讯不满足于在基带芯片领域的发展而想转变为平台供应商，射频芯片就成为其技术短板，而京东方作为 CRT生产商在向LCD面板制造商转型过程中，LCD核心技术的缺失就是其不得不面对的问题。 外部因素的根源在于技术的快速变化。技术因素是一项重要的外部环境因素，尤其是在当今知识经济时代，科技的发展推动着技术的快速进步，一些原来感觉还只是停留在概念阶段的技术和工艺，突然之间变得无处不在，而一些正处于蓬勃发展的技术和工艺，转瞬之间就可能被淘汰。在这种情况下，企业不得不对技术的发展趋势进行深入分析，判断正在运用的技术处于生命周期的哪个阶段以及后续发展的前景，同时还要关注是否会有破坏性技术出现，并评估其对技术结构和功能产生的影响。对于中国企业，这个工作非常重要。比如吉利和中联重科成立了专门的研究院，并与很多大学和科研机构开展合作，目的就是跟踪最新技术。此外，参加专业的展览了解行业的顶尖技术也很重要。通过这些措施，企业就能把握技术发展的趋势，从而明确自身技术发展的方向和要求。现有技术能力与这些方向和要求的差距就是企业所面临的关键技术缺口。同时还应看到，技术的迅速更新也为后发企业提供了追赶的机会。在我们研究的案例中，汽车产业、轨道交通产业、工程机械产业、 IT产业都处于黄金增长期，新技术的不断应用、新产品的不断出现促进了消费需求的不断扩大，而产业的全球化为后发企业获取创造性资产，弥补关键技术缺口提供了可能。
也正是由于关键技术缺口的存在，并购企业才有了选择目标企业的依据。我们在研究中发现，并购企业对于目标企业的技术是否匹配自身的关键技术缺口是非常看重的。这是因为技术的匹配意味着并购企业对双方技术的特点十分熟悉，能够做到有的放矢，这开启了成功的第一步。更重要的是，通过获取弥补技术缺口的技术，企业能够应对技术快速更迭带来的威胁，同时还可以抓住产业发展的机遇。但是这一结果是建立在企业对技术发展趋势判断准确的基础之上，有很多领先企业的失败往往源于对技术发展趋势的判断失误(Bower & Christensen，1995)。TCL董事长李东生谈及并购汤姆逊的教训时说，“我们并购的时候有一样东西没看准，就是说未来电视会往哪个方向走，究竟是等离子还是液晶电视，当时更多人认为是PDP等离子，当时汤姆逊有很强的DLP技术，我们认为汤姆逊的背投(DLP)更胜等离子，结果一脑门子扎下去，结果赔了大钱”。另外，并购企业在选择目标企业时还特别关注目标企业是否拥有经验丰富的研发团队。这是因为技术除了以设备、专利等显性形式存在外，还有很多是以诀窍(Know-how)的隐性形式存在于员工之中(Ranft & Lord，2002)，因此，研发人员也是技术追赶的关键。比如吉利就强调并购DSI不只是要获得一些专利和资产，“我们过去比较习惯于买技术，我总说买技术不如买脑袋里的技术……脑袋里的技术才是最先进的技术”。 然而，是否具备满足企业关键技术缺口的技术和研发团队并不足以构成选择目标企业的全部依据，还有一个不容忽视的因素就是被并购企业的出售动机。虽然中国企业跨国并购的目标企业大多数属于破产或濒临破产的企业(徐波、杨弦，2006)，但是这些企业在选择买家时却并非只是出于经济利益的考虑。例如，CIFA就放弃了报价更高的竞购者而选择中联重科，丹尼克斯为了寻找强有力的战略投资者而宁愿持续亏损两年。基于对几个成功案例的分析，我们发现这些被并购企业往往希望通过出售换来企业更加长远的发展，比如DSI希望能够借出售获得稳定产能从而拒绝与其有长期合作关系但产能有限的印度Mahindra公司的并购请求，丹尼克斯则希望借助战略投资者的资金和产业优势实现产业突围，而Quorum-Systems希望能为自己的技术找到稳固的客户。这样的出售动机有助于促进并购双方的融合，吉利、南车时代电气、京东方以及中联重科这些企业在并购后顺利地通过新建工厂或生产线的方式将技术引入国内，而且至今都没有负面的声音出现就是得益于此。此外，在对并购未来非常看好的情况下，员工也会乐于分享自己掌握的技术诀窍(Husted & Michailova，2002)，比如在京东方液晶面板生产过程出现严重影响良品率的问题时，“有经验的韩国工程师会主动分析这个现象可能会与哪几个因素相关，于是对每个因素做一个变动，把所有因素组合起来做一个矩阵，一个一个试，这种方法对于解决从未遇到过的问题也同样有效。而旁边的中国工程师看1～2次也就明白了，很快就能掌握这些方法”。 但是如果被并购企业的出售动机是建立在甩包袱的基础上，那么并购的结果就该另当别论了。汤姆逊彩电和DVD等电子业务在出售给TCL的头一年亏损高达2.54亿欧元，结果TCL一接手就被拖入亏损的泥沼，同时由于彩电行业在欧美属于夕阳行业以及面临强势的工会，出现了“招人招不到，裁人裁不了”的尴尬局面，导致整合迟迟到不了位。而汤姆逊反倒是在2006年将TTE的股份转换后通过多次减持套现。因此，分析人士认为，“(换股计划)实际上成为汤姆逊摆脱此项亏损负担再好不过的方式”，汤姆逊通过出售而止亏的动机由此可见一斑。飞利浦当初急于出售CDMA手机设计业务也是为了平息股东对于业绩亏损的压力，华立接手的其实是个“烫手的山芋”，并购后庞大的运营成本造成了华立沉重的财务负担和亏损，“华立集团为此每个月都需要往国外汇款以维持华立通信美国公司运营，结果影响了一些新兴产业的扩充”。因此，基于这些案例的经验和教训，我们不难发现，被并购企业的技术和研发团队等创造性资产只有在其以出售谋发展的动机作用下，才能成为对并购企业“有价值的创造性资产”，这构成了并购企业选择目标企业的重要依据。 后发企业技术追赶的OEM-ODM-OBM路径(Hobday，1995)和引进、消化、提高三阶段模型(Kim，1980，1997)都将后发企业的技术追赶视作渐进式的技术能力积累过程，未能探索海外并购这种跨越式的技术追赶方式(Chang et al.，2006)。后发企业国际化理论(Mathews，2006；Luo & Tung，2007)虽然将跨国并购作为后发企业获取战略资产的重要手段，但未能聚焦技术追赶问题。动态能力视角可以弥补上述不足，将后发企业基于国内发展阶段的技术追赶过程与基于国际化的技术追赶新阶段衔接起来。动态能力理论强调能力监测的作用(Schrey
gg & Kliesch-Eberl，2007)，认为动态能力如何扩展以及扩展到什么程度依赖于管理者对企业资源和能力状况的认知(Danneels，2011)。Teece(2007)曾经指出，积极的、有目的的资源管理流程要求准确地识别企业自身的资源状况，并能抓住机会获取外部资源。而并购则是企业获取外部资源重构能力基础的重要手段(Das & Teng，2000； Eisenhardt & Martin，2000；Harrison et al.，2001)。由此，我们得出以下命题： 命题2：期望通过跨国并购实现技术追赶的后发企业通常将企业现有的技术能力与国际技术发展前沿之间的差距视作关键技术缺口，并将是否拥有弥补这一缺口的有价值的创造性资产作为选择目标企业的依据。 (三)技术融合的过程 我们通过对资料的编码，发现技术融合过程可以分为“技术迁移”和“技术提升”两个阶段。在这里，技术迁移是指技术由目标企业流向并购企业的活动过程，包括新建工厂、生产线以及引进生产工艺等活动。并购企业采取了一系列措施保证这一过程的顺利实施。首先，并购企业通常会在并购之前就确立明确的发展规划，这样既可以赢得目标企业的好感，为竞购成功增加砝码，同时也为技术的顺利迁移奠定基础。吉利就是凭借其保证DSI产品销售运营持续性的并购思路获得了DSI的青睐，最终在15个买家中拔得头筹，并迅速开展技术迁移的工作，马不停蹄地在国内建厂布局，引进技术生产 DSI自动变速器。与此类似，“(南车时代电气)当时只要多收购一股就可以要丹尼克斯退市，但是从它的长远考虑，我们只收购了75％的股份，保留了它的上市资格，并且承诺为后续技改提供资金支持”，正是凭借这样的长远规划，南车时代电气让丹尼克斯看到了其做大做强丹尼克斯的决心和诚意，才被选中为战略投资者，之后便迅速引进丹尼克斯的技术生产部分3300V、6500V高压半导体元件。其次，并购后对目标企业技术能力的保护也是技术迁移的重要措施。这种保护首先体现在对企业核心人员的保留方面。我们的研究发现，那些成功案例的企业在保留被并购企业的核心人员上不遗余力，除了维持原来的薪酬待遇，还制定了各种激励制度。此外，这些企业还加大对被并购企业的研发投入，以确保原有技术能力的延续和更新。 整合双方的技术资源是技术迁移的关键环节。我们发现，虽然几个成功案例中企业所并购的技术各不相同，但在整合技术资源上都采取了类似的举措。首先是根据双方的技术特点，对并购后双方的资源进行合理的配置，从而尽可能发挥双方的技术优势，同时实现产业与技术的互补，确保优势资源的整合。其次是整合研发方向，促进并购双方技术的进一步融合，迅速增强企业的研发能力。技术最终以产品为载体，而一个产品则是多项技术的集合，只有这些技术相互匹配、协调工作才能发挥功用，因而企业必须通过研发方向的整合实现双方技术的匹配。技术资源整合的最后一个环节便是人员的整合，TCL在并购后对人力资源整合的乏力是其并购失败的一个重要原因，而那些成功案例中的并购企业却在这个环节采取了差不多相同的举措，实现了对人员的成功整合，这些措施包括：保留和激励被并购企业技术人员；派遣本土员工去被并购企业进行实习或接受培训，主动融入被并购企业研发团队；通过组建联合研发团队，在产品研发的过程中实现技术人员和技术能力的双向融合。通过这些举措，这些企业在很短的时间内就能通过新建工厂或者生产线，迅速地引进被并购企业的工艺技术或者产品技术，实现产品的国产化，同时通过人员的融合增强本土员工的研发能力，最终实现技术的迁移。 通过技术迁移，被并购企业的技术能力融入到并购企业之中，使并购企业的技术能力基本达到了被并购企业原有的技术水平。但仅仅进行技术迁移是不够的，还必须培育新的技术和能力，这就是技术提升的过程(Ranft & Lord，2002)。从我们研究的案例来看，对并购获得的技术进行二次研发、建立研发中心、追踪技术发展趋势等活动都属于技术提升的范畴，可以划分为技术水平提升和研发能力提升两个方面。其中技术水平提升途径之一便是通过对并购获取技术的研究，移植或者嫁接这些技术从而产生新技术，企业的技术水平因此得以超过被并购企业的原有技术水平。此外，就是通过对已推出技术的升级，在改进和完善已有功能的同时添加新功能，实现技术水平的更上层楼。更突出的是，我们研究的成功案例的企业都通过注资或建立研发中心等方式来跟踪技术发展的趋势，研发新一代技术。京东方在跟踪技术发展趋势方面的两条经验是其把握技术先机的法宝，“一是前瞻性研究市场需求，根据市场对未来技术需求趋势，成立项目组，立项进行专门研究；二是时刻关注行业技术发展动态，遴选有可能对现有技术形成冲击的新技术，进行专项研究”。只有通过提前进行研发布局，保持技术研发与未来技术趋势的高度一致，才能使企业摆脱之前只能被动接受技术变革的不利局面。而华立在CDMA技术上未能取得突破除了前面分析的原因之外，还有一个不容忽视的因素就是巨大的运营成本导致研发资金的缺乏，以致“华立两年多只在2G的IS-95A上打转，不像芯片设计公司，更像一个飞利浦CDMA芯片的总经销商”。 研发能力的提升是一个循序渐进的过程。在前面提到的人员融合过程中，培养本土员工的研发能力就是为提升研发能力做准备。通过实习和培训，本土研发人员接触到被并购企业的先进技术，并逐渐参与到产品研发的过程中，在实践中积累经验，接受锻炼，再逐渐从参与研发项目到承担简单的研发任务，进而承担更多的任务，研发能力逐渐得到增强，最后转变成为研发主力，本土的研发能力由此得到极大的提升。并购后加大对被并购企业的研发投入也是十分重要的，这样不但能保留核心人员，使其成为技术提升的中坚力量，还能调动他们的积极性，为本土研发人员研发能力的提升提供知识来源和必要指导(Chaudhuri & Tabrizi，1999；Harzing & Van Ruysseveldt，2004)。 至此，技术融合的过程才算完成。通过这一过程，企业的技术能力迅速达到所期望的水平，甚至有可能超过这一期望值。由于技术升级更好地满足了客户需求，研发新一代技术使企业能够从容应对技术变革的威胁，企业的发展进入到了一个崭新的阶段。 虽然后发企业技术追赶理论对技术引进、消化、提高的过程有深入探索(Kim，1980，1997；Hobday，1995)，但这很少涉及企业的跨国并购情境(Chang et al.，2006)。后发企业国际化理论重视跨国并购在获取隐性知识方面的杠杆作用，并探索了知识获取机制(Mathews，2006；Luo & Tung，2007)，但对后发企业技术演进的研究不够深入。动态能力视角遵循演化经济学的观点，强调学习机制的重要性(Eisenhardt & Martin，2000)，可以推进对这一复杂过程的理解。Zollo和Winter(2002)认为，当核心经验发生的频率较低、工作经验的异质性较高和任务的操作绩效因果关系模糊时，精心设计的机制在开发动态能力的过程中具有更好的效果。这一思路非常适合对并购后技术融合过程的理解和分析。因此，我们得出以下命题： 命题3：后发企业海外并购的技术融合过程包括技术迁移和技术提升两个阶段，技术迁移阶段应注重制定发展规划、保护被并购企业研发能力和整合双方资源；技术提升阶段则应注重让本土员工成为研发主力、移植或嫁接技术、升级技术和研发新一代技术。 (四)技术追赶的结果 Lee和Lim(2001)提出的将企业技术能力到达的阶段作为技术追赶的评判标准已经被一些学者所采用(Narula & Sadowski，2002；Mu & Lee，2005)。这种观点认为判断企业技术追赶成功的结果就是判断企业是否由装配和简单的技术开发阶段上升到复杂技术研发、产品设计和创造产品概念阶段。因此，我们首先运用这一标准来判断所研究的企业是否实现了技术追赶。 在我们所研究的案例中，并购企业以获得的被并购企业研发团队为基础，通过整合研发方向和组建联合研发团队的方式，研究行业领先技术和下一代技术，取得了显著成效。比如，吉利研发出6速自动变速器，同时还开展了7速双离合变速器、8速变速器等复杂技术的研发工作，很快就会实现量产；南车时代电气在并购后不但成功研制出应用于国内机车和地铁的新一代1500A/3300V高功率密度IGBT模块，而且对于薄片SPT+技术及H型模块的研究也在稳步推进之中；京东方的联合研发团队在并购后做到每月都推出20多项专利，并研发出更先进的AFFS技术，凭借其巨大的应用空间和发展潜力在当年一举赢得由韩国财政部和经济日报联合颁发的第12届茶山技术奖；展讯在并购后第二年就发布世界首款支持TD-SCDMA的多模单芯片射频收发器；中联重科运用其拥有的全球专利碳纤维臂技术陆续推出的80米、101米碳纤维臂架泵车接连刷新了吉尼斯记录。毋庸置疑，这些具有世界领先水平的技术表明并购企业已经完全具备进入复杂技术研发阶段的必要能力。 产品设计可以分为原创设计、改良设计和改型设计(奥托、伍德，2006)。将研发的技术产品化显然属于原创设计，比如，吉利自主研发的6速自动变速器技术已经搭载于新车型；京东方本土研发团队从2005年开始自己设计产品，到2006年开发出3款产品，再到2009年开发出10款新产品；中联重科推出的6节臂泵车引领了业界设计理念并成为竞相跟随的对象。这些企业在推出新产品之后，还不断地对产品进行更新、升级，比如，展讯对推出的安卓智能手机平台不断进行升级；中联重科推出复合一代技术之后，又推出了复合二代技术。这些可以视为改良设计和改型设计。基于这些事实，我们不难发现，这些企业的技术能力已经上升到产品设计阶段。此外，南车时代电气和展讯通过跨国并购还具备了创造和提供解决方案的能力。解决方案起源于以BOT(Build-Operate-Transfer)模式为代表的项目营销，指的是由企业和客户共同创造的、满足客户个性化和本质需求的、企业为客户兑现价值主张的产品和服务无缝连接整合体(王友超、杜鹏，2011)。从这个意义上说，解决方案也是一种个性化的产品，创造和提供这种产品，无疑是企业到达创造产品概念阶段的一种体现。 因此，基于Lee和Lim(2001)的评判标准，我们所研究的案例中除TCL和华立外，其他五家企业都成功地实现了技术追赶。我们在扎根分析的过程中发现，这些成功实现技术追赶的企业拥有一些共同特点：首先，这些企业弥补了并购之前核心技术缺失的劣势，掌握了相关的核心技术。其次，企业通过研发下一代技术，在一定程度上掌握了技术的主动权，这为企业进一步发展奠定了基础。比如，京东方业务向TFT-LCD的转移就离不开并购获得的技术；同样，展讯向平台供应商的顺利转型也离不开并购获得的射频技术。掌握技术的主动权还能增强企业的竞争力，促进企业的战略转型。以吉利收购DSI为例，吉利通过此举得以摆脱低质低价的怪圈而走向“技术吉利”、“品质吉利”，在自动变速器技术上领先于其他自主品牌，缩小了与合资品牌的差距，竞争力得到极大提升，搭载DSI变速器的车型帝豪EC7多次蝉联自主品牌A级车销量冠军。表8是对这些共同特点的描述。 我们发现，这些成功实现技术追赶企业的共同特点在一定程度上超越了Lee和Lim(2001)所提出的评判标准，说明仅以技术能力到达的阶段作为技术追赶的评判标准存在局限。因此，不能仅从技术的角度看待后发企业的技术追赶行为，特别是以跨国并购作为杠杆的技术追赶新阶段，应从动态能力的视角将这种追赶视作能力更新的过程。能力更新的目的是要应对环境中出现的新挑战(Teece et al.，1997)、创造市场变化(Eisenhardt & Martin，2000)和提升企业效能(Zollo & Winter，2002)。由此，我们得出以下命题： 命题4：作为能力更新的有效方式，后发企业的海外并购不仅使企业的技术能力提升至复杂技术研发、产品设计和创造产品概念阶段，而且可以使企业摆脱受制于人的不利局面，掌握技术发展的主动权，形成真正意义上的国际竞争力。
图3 以跨国并购为杠杆的后发企业技术追赶模型
(五)概念模型 综合上述分析，我们提出如图3所示的以跨国并购为杠杆的后发企业技术追赶模型。模型以技术融合为主线，从跨国并购过程和技术能力两个维度描述了后发企业技术能力演进的机制。由原点至
为海外并购的起始阶段。在此阶段，企业基本完成了如Hobday(1995)和Kim(1980，1997)所描述的基于国内发展的技术追赶过程，逐渐接近创新的前沿
，但由于缺乏核心技术，企业的进一步发展面临威胁。强烈的追赶意愿驱使企业选择跨国并购弥补关键技术缺口
，以摆脱受制于人的被动局面，实现战略转型。
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是目标企业的选择和并购后的技术迁移阶段。在这一阶段，企业以是否具有弥补关键技术缺口的技术和研发团队等有价值的创造性资产作为跨国并购对象选择的主要标准，并以获取“脑袋里的技术”为重点迅速完成并购后的技术迁移，将技术能力提升到被并购企业的原有水平
是技术提升阶段。在这一阶段，企业通过建立研发中心、研发新一代技术、提升本土研发能力等措施实现技术提升，使企业的技术水平达到原来期望的技术水平
，甚至超越原来的期望，进入创新的新阶段
。 六、结论与讨论 如何理解中国企业对发达国家企业的技术寻求型并购行为?现有的文献对这一重要现象尚无逻辑一致的解释。本文从动态能力的视角，整合后发企业技术追赶理论和后发企业国际化理论的主要观点，采用多案例研究方法，对后发企业跨国并购的动因、技术融合的过程和技术追赶的结果进行了系统分析和归纳。我们选择7个具有代表性的跨国并购案例作为研究对象，运用扎根理论研究法中规范的译码程序对案例进行剖析，发掘了“并购企业初始技术能力”、“关键技术缺口”、“有价值的创造性资产”、“技术融合”和“技术追赶”五个范畴以及范畴之间的逻辑关系，并由此构建了以跨国并购为杠杆的后发企业技术追赶模型。我们发现，当后发企业沿着传统的技术引进、消化吸收、改善提高的追赶路径逐渐接近创新的前沿时，它们将面临缺乏核心技术的巨大威胁。为了保持企业的可持续发展，摆脱受制于人的被动局面，后发企业以弥补关键技术缺口为标准，选择具有满足这一需求的技术和研发团队，并以出售谋发展为目的的发达国家企业开展跨国并购。然后经过技术融合过程完成技术迁移和技术提升，实现技术追赶的目标。从本质上看，后发企业技术寻求型海外并购是一个精心设计的、带有冒险特征的能力更新过程，通过海外并购，一些企业不仅跨越了技术创新的鸿沟，实现了技术的进一步追赶，而且推动了战略转型，形成了真正意义上的国际竞争力。 本文的理论贡献主要体现在两个方面：其一，传统的后发企业技术追赶理论(Hobday，1995；Kim，1980，1997)强调以技术引进为基础的渐进式追赶，对企业技术积累到一定阶段后以海外并购形式体现的跨越式追赶缺乏研究(Chang el al.，2006)，而且，早期的技术追赶文献缺乏明晰的理论基础(Hobday，2005)，很少与战略管理文献建立对话(Mathews，2002)。与此同时，后发企业国际化理论(Mathews，2006；Luo & Tung，2007)虽然注意到海外资源的杠杆化利用和跨越式发展，但由于其并未集中关注技术追赶问题，其理论框架很难与后发企业技术追赶理论兼容。针对这一理论缺口，本文提出用动态能力视角整合上述两种理论的主要观点，从能力更新的角度对后发企业技术寻求型海外并购行为进行逻辑一致的解释。这是对动态能力理论应用的一种扩展，将其作为一个桥梁，有效地沟通了后发企业技术追赶理论与后发企业国际化理论之间的联系。其二，本文采用严谨的案例研究方法，推演出后发企业以跨国并购为杠杆的技术追赶模型。虽然后发企业技术追赶文献对技术追赶的机制有过深入探索，但没有涉及跨国并购情境(Kim，1980，1997；Kim & Lee，1987；Lee & Lim，2001)。本文借鉴动态能力构建的相关文献(Eisenhardt & Martin，2000；Zollo & Winter，2002)，对后发企业跨国并购中技术演进的过程和机制进行深入分析和系统归纳，这不仅弥补了后发企业技术追赶理论研究的不足，而且在一定程度上拓展了动态能力理论研究的视野。 本文具有重要的实践指导意义。首先，对于那些已经具有一定的技术积累，但缺乏核心技术的后发企业而言，决策者应有国际化视野，敢于采取跨国并购等激进方式，获取发达国家企业的技术和研发能力，推动国际化阶段的技术追赶。其次，要善于把握机会，利用自身优势，在发达国家企业陷入困境时果断出击。第三，在选择目标企业时，不拘泥于当时的财务状况，而应在充分考察其出售动机的前提下，以能否弥补企业的关键技术缺口为标准。第四，要高度重视并购过程中技术融合的过程，采取有效措施，促进技术迁移和技术提升；应特别注意“脑袋里的技术”，建立具有国际水平的研发团队，形成可持续的创新能力。最后，技术寻求型海外并购不仅是技术追赶的过程，而且也是能力更新的过程，需要科学规划，精心设计，以顺利实现企业的战略转型。 注释： ①普华永道2013年5月22日发布的《全球并购市场新动向：新兴市场投资者的崛起》报告指出，从2006年开始，更多的收购资金由高速发展的大型新兴市场投资者流向成熟市场；自2008～2012年5年间，新兴市场投资者共向成熟市场投资了约1610亿美元，超过了成熟市场向新兴市场的投资规模(约1510亿美元)。在这一并购热潮中，中国自2009年以来就一直占据新兴市场领先地位，2012年，来自中国的占比再创历史新高，近70％新兴市场对成熟市场的投资交易金额来自中国。 ②2013年8月15日，联想集团公布截至2013年6月30日止第一季度业绩，联想首次跃升成为全球最大的个人电脑供应商，全球市场份额创历史新高，达16.7％，同比上升1.7个百分点。联想第一季度的全球个人电脑销量达1260万部，连续17个季度超越整体行业增长，而整体行业在期内却出现11％的跌幅。 ③创造性资产(Created Assets)的概念最初由Dunning(1993)提出，指的是在自然资源的基础上，经过后天的努力而创造出来的基于知识的资产，包括金融资产存量、通讯设施等有形资产以及商标、技术等无形资产，也被称为战略资产(Strategic Assets)。
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以跨国并购为迎头赶上技术的动态能力视角_案例分析论文
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