摘要：精益生产给了我们一个理念，但是具体到每个企业的执行确是有很大区别的，首先不同的企业在行业特点上不尽相同，简单而言，企业运用精益生产切忌生搬硬套，而应该灵活运用，2005年期间我厂引入“精益生产管理方式”，至今已经超过10年，我们从“机械照搬”阶段到“有目的选择”，最终发展至现在的“将精益生产管理方式分解消化，适宜的运用在我厂工作程序中”。
关键词：精益生产；全员质量管理；星级班组；评价
一、前言
起源于日本丰田汽车公司的精益生产管理方式已经发展成为企业较为先进的、有效的生产和管理方式，这是一种管理哲学。精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产管理方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个理想的解决问题的环境，并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。
精益生产给了我们一个理念，但是具体到每个企业的执行确是有很大区别的。
首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工、医药、机加工等，一般偏好设备管理，如TPM（Total Productive Maintenance），因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如铸造，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT（Just In Time），看板以及零库存。
简单而言，企业运用精益生产切忌生搬硬套，而应该灵活运用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“单件流”，但是“单件流”是否就是最高效的方式，至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子，“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生产模式没有足够的支撑，贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。
我厂属于大型铸造企业，2005年期间引入“精益生产管理方式”，至今已经超过10年，我们从“机械照搬”阶段到“有目的选择”，最终发展至现在的“将精益生产管理方式分解消化，适宜的运用在我厂工作程序中”。重点体现在一下几方面：
二、星级班组绩效考评
铸造企业因生产工艺的影响，普遍存在现场生产质量风险点较多，质量保证能力以人为本的问题，我厂也不例外。结合“精益生产管理方式”中“全员质量管理”和“人本位主义”的理念，我厂在各铸造车间现场推进星级班组建设工作，以提高班组自主管理水平，从而达到降低生产一线人员因素的风险，实现全员质量管理，提高产品质量。
各生产单位每月开展一次星级班组自评工作，根据每月班组的评分情况发放班组长津贴，评分情况分为不合格、合格、良好和优秀，分别享受零津贴、50%津贴、70%津贴和全额津贴；若班组出现达标否决项，则次月起津贴降级；连续三个月评价不合格，撤销班组长职务。
每年底，中心星级班组绩效考评小组根据“班组达标评审标准”，对各生产单位申报班组按照一定的比例进行评星并进行抽样验收。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆验收工作结束后，综合管理部下发“星级班组目录”，班组长依据“星级班组目录”中班组评星结果，次月起享受相应等级的班组长津贴，
各生产单位做好班组的日常绩效管理工作，每天各生产单位要指定人员确认当天班组《班组管理活动记录本》的填写内容是否准确，直属分部经理每月抽查不少于一次，确认时需在抽查日当天的《班组管理活动记录本》页面上签字，综合管理部每月进行抽查，
三、建设精益生产线达标、示范线
我厂从“管理重心下移”、“基层组织建设”、“改善机制健全”、“全员成本管理”等多个领域，深入开展了精益化管理的探索与实践，企业管理职能落实及转变取得初步成效、基层管理能力不断增强、精益改善机制更加健全，精益化管理活动取得阶段性的成效。
在各生产单位现场构建精益生产达标生产线和示范生产线，构建的重点内容包括设备布局及人力资源配置优化、5S及现场环境管理、生产管理、质量管理、成本管理、物流管理、设备管理TPM、班组建设、精益改善、员工培训7个大项，以及77条细则。具体涵盖了设备布局、人员素质、现场管理、应急计划、现场质量控制、风险点识别、设备维护、技术控制等方面。这77条细则是我厂管理人员根据我厂的生产实际、企业环境等方面内容，结合精益生产的理念，提炼出来的。完善服务一线的管理体系，改进生产组织、质量控制、成本管理、员工改善等管理工作，促进企业基层单元的科学管理和持续提升。
四、健全的精益改善机制
以全员参与，提质增效为目标，我厂建立了健全的精益改善机制，完善的精益改善管理制度及操作办法。通过相关制度及提案评审细则的有效规定，进一步增强精益改善的操作性和包容性。
结合精益改善活动推进情况，加强改善方法的专题指导和培训，做好提案申报和实施的跟踪和落实，提高提案评审频次和评审效率，增强改善提案结果反馈和奖励的时效，确保员工自主精益改善活动更加有效的持续开展。
1 人员：生产单位岗位改善评审小组必须包括生产单位岗位改善分管领导及相关专业人员，负责生产单位月度岗位改善评审及季度优秀岗位改善推荐工作。
2 奖励：每个季度根据各生产单位人均改善率和年度累计改善参与率做为排名依据，对生产单位进行奖励。对经过评审后的改善提案进行分级，并奖励。分级后的改善提案可以作为职称、技术等级等岗位级别评选的加分依据。
3 宣传及表彰：每月将岗位改善评审结果进行公示，并选定优秀改善作为案例公布。
围绕技术创新、质量改进、管理提升等方面，我厂加大企业专题性课题改善和管理创新项目的推进力度，规范改善课题和创新项目的申报、立项、实施、评价和奖励的完整流程，设立专项课题奖励基金，鼓励和扶持专项课题研究，对先进个人或集体做好表彰激励和创新成果的交流共享，不断提高企业课题改善和创新项目的数量和质量，着力解决企业质量、技术、管理等方面存在的复杂性难题，推动精益改善活动的跨越式提升。
五 意义
我厂本着“坚持主动改善，推进精益管理”的理念及要求，严格贯彻落实集团公司“品牌、质量、效益提升年”的工作部署，积极推进企业精益化管理创新，实现企业管理的新突破。持续开展精益化管理活动，是我厂转方式、调结构，提升企业竞争力的一项长期的重要措施；是强化企业基础管理，加快管理创新，实现管理提升和转型升级的有效路径；是企业夯实发展基础，推进降本增效，实现“品牌、质量、效益年”工作目标的重要保证。
结语：在推进精益生产相关工作时，目的很重要，过程更重要。我厂在做好“本厂特色”的精益化管理的同时，也锻炼出了一大批全方面人才，通过深入提炼有效做法和成功经验，挖掘和推广先进典型和示范样板，他们发挥标杆的引领带动作用。他们将工作经验以标准和制度体系加以固化，并逐步带动，转化为全体员工的自觉行动，提高了员工的主观能动性，实现企业管理水平的全面提升。
参考文献：
[1]铸造生产质量控制和管理专家系统[J].范俊生.中国铸造装备与技术.2012（03）
[2]全面质量管理方法在企业中的运用[J].郭富萍.现代工业经济和信息化.2011（14）
[3]论企业的全面质量管理[J].信义.企业家天地.2011（09）
论文作者:王景新,任化峰,潘金锟
论文发表刊物:《基层建设》2017年第28期
论文发表时间:2018/1/5
标签：精益论文; 班组论文; 企业论文; 我厂论文; 星级论文; 生产管理论文; 津贴论文; 《基层建设》2017年第28期论文;