任重海1 许世芹1 任腾2
1中石化中原石油工程设计有限公司 2濮阳中油工程管理有限公司
摘要：针对石工建为进一步巩固与沙特阿美石油公司密切合作关系而正在沙特DAHARIN TECHNO VILLAGE 的27地块建造的“中石化中东研发中心”EPC项目，由于所在国特殊的穆斯林地位和政策，加之项目部分功能的特殊性，文章从大局出发，结合项目实际，充分利用分包管理手段，对施工图沙特设计分包、实验室设计分包和部分施工分包等达成了多个合作协议，顺利解决了相关问题，有力地推动了项目健康持续开展。
关键词：分包；管理；范围；项目
一、项目概况
沙特是世界公认的石油最大产出国，是石工建海外市场的主力军。2011年底，时任公司董事长为进一步巩固与沙特阿美公司的战略合作，在多哈与阿美总裁达成在沙特建立“中石化中东研发中心”的合作协议。该中心位于沙特达兰技术谷27地块，占地：7564㎡，总建筑面积：4607.29㎡，包括：研发中心、门卫、消防泵房和停车棚等。2017年4月底开工，2018年2月主体已完工，目前正进行设备安装和装修。
由于沙特是穆斯林的发源地，其特殊的地位和政策，加之该项目的部分功能特殊性，导致项目的设计、采办、施工工作与国内和其他国家有很大的差异，为有利于推动项目的顺利开展，保质保量按时完成，公司和项目部多次赴沙特考察、交流和协商后，最终产生了施工图沙特设计分包、实验室设计分包和部分施工分包的多方合作协议。
二、分包管理
2.1分包管理的范围
本项目分包主要包括施工图沙特设计分包、实验室设计分包和部分施工分包。
2.2分包管理的基本原则
项目部对分包工程完全摒弃了“以包代管”，而采用动态和全过程管理，形成技术总工主抓、各专业工程师全面协助的管理模式对分包工程全面管理。对分包工程的进度计划、关键控制节点、QHSE管理、文明施工等方面进行定期检查、对比分析、考核纠偏，使其按项目整体计划顺利实施。
2.3实验室设计国内分包管理
2.3.1 分包方案审批
严格执行石工建《分包商及工程分包管理规定》，项目部在接到中标通知书15日内将设计分包方案审定并上报审批。
2.3.2 分包商评审
1） 项目部组织分包商资格初审，设计经理根据提交的资料填写分包商资格初审记录，经项目内审后进入公司资格评审程序。
2） 对进入资评审程序的分包公司，由我公司相关部门进行联合审查。评审小组成员由项目部、经营管理部、项目管理中心、财务资产部等派人参加。参加评审的人员应分别对分包商的技术、质量体系、商务等进行评定，并明确给出以下结论之一：（1）合格；（2）不合格，说明主要理由；（3）需补充专项调查，并说明要调查内容。
2.3.3 分包商准入
如果备选分包商不在石工建分包商库中，项目部应按文件办理相关准入审批手续。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆分包商需提交但不限于以下材料：（1） 准入申请；（2） 营业执照；（3） 资质证书；（4） 税务登记证；（5） 组织机构代码证；（6） 安全生产许可证（勘查设计可不要求）；（7） QHSE管理体系认证证书或QHSE管理体系文件；（8） 由开户行出具的银行资信证明；（9） 分包商企业简介、设备及人力资源、资质能力情况；（10） 近三年由合法注册会计师出具并经审计和公证的财务报表和年财务状况预测、已完工程业绩及县级以上安监部门出具的近三年安全无事故证明、无法律纠纷证明；（11） 企业负责人身份证复印件；（12） 办理准入人员的法人委托书原件、被授权人身份证复印件；（13） 企业负责人、项目经理及安全管理人员的安全资格证书，特种作业人员证件复印件及花名册；（14）施工必备的设备设施、附件、机具目录清单及有效检验报告、证书等。
2.3.4 实验室施工图设计分包进展
该部分设计专业性强，我公司没有此类设计经验，无法开展工作，经严格招标，最终委托具有丰富设计经验的北京戴纳公司完成了该设计。
2.4 施工图沙特设计分包管理
2.4.1沙特详设分包背景
由于沙特内部政策的特殊性，高层领导与沙特技术管委会进行了多次沟通，沙特技术管委会建议与当地设计公司合作，有利于设计文件在当地的各项审批，可提高审批效率，缩短审批时间。我公司与当地多家设计公司接洽后，最终通过招标，与HCO达成一致意见，同意完成本项目的环评、测量、勘察、施工图设计及各项审批工作。
2.4.2沙特设计分包管理
严格执行EPC项目部设计管理办法，保证设计质量和进度。
1）质量控制：项目部确保建立高效沟通，HCO对设计方案的修改应及时通报EPC；EPC审查同意后，HCO才可进行下一步设计。
HCO分60%、90%、100%完成施工图设计，HCO组织专业设计人员审查设计文件的深度和质量，审查结果5日内书面传达给HCO，要求其10日内修改完成。
2）进度控制：根据沙特达兰技术谷（DTVC）、民航局及电力公司设计审查要求，设计完成60%时，应提交沙特达兰技术谷、民航局和电力公司审查，周期为3~4周；设计完成100%时，需提交沙特达兰技术谷、民航局、民防局及电力公司设计审查，审查周期为3~4周。
HCO要根据EPC项目部进度计划制定施工图设计阶段人员计划和进度计划，指定设计里程碑。技术总工负责进度计划执行情况的检查和监督。
施工图设计例会每周一次，由总工组织，HCO参加并汇报设计进展情况，如出现滞后或其他问题，解释原因，提出赶工措施，保证设计按期完工。
3）违约处理：在合同中列明分包商的权利义务及工作范围，分包商违反合同义务，将依据合同约定处罚。
2.4.3工作进展
截止到2018年5月8日，施工图分包设计已经全部完成。
2.5施工分包管理
本项目管理采取联合体模式，我公司负责组建联合体管理团队，建工派专业人员加入，共同负责项目施工管理。
由于该项目管理形式的特殊性，工程主体的施工采用了当地招标的模式，由当地施工队伍进行施工，EPC项目进行综合管理。
主体建成后，根据进度要求和项目管理程序和要求，相继产生了内部装修分包、设备安装分包等。
2.6分包商的违约处理
项目部要严格将分包商纳入到项目部的体系管理中，签订的分包合同是分包管理体系的依据，在合同中列明分包商的权利义务以及工作范围，分包商违反合同义务，将依据合同的约定对其进行处罚。
在项目执行过程中，项目部将制定质量管理、HSE管理和进度管理等考核细则，根据考核细则的规定对分包商进行管理。分包商违约，除合同条款的规定执行外，还要按管理体系文件来处罚，对分包商的处罚包括项目通报批评、罚款、延迟支付合同款直至解除分包合同。
三、结论
由于分包商与EPC项目部都签有合同，因此，从某种意义上讲，对分包商的管理，实际也是对分包商合同的管理。本项目合同管理分为国内合同管理和沙特当地合同管理。沙特当地合同管理以国工沙特分公司的名义签署合同，应遵照国工沙特分公司各项合同管理规定，项目部应建立合同内部审查机制，规避合同风险，提高合同文本质量。国内分包管理由公司项目管理中心负责总承包项目的合同管理工作。项目部应按照相关工作要求，提交符合要求的合同发起资料，配合完成合同签署工作。项目合同管理实行管理部门与承办部门管理相结合的原则，建立流程明确、归口审查、各负其责的管理体制。控制部是项目部的合同管理部门，其他部门是合同承办、履行部门，主要包括设计采办部、施工部、综合部、QHSE部。
论文作者:任重海1,,许世芹1,, 任腾2
论文发表刊物:《防护工程》2018年第13期
论文发表时间:2018/10/29
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