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福利怎样变成生产力？
李凤 欧阳杰 陈振烨
在待遇差别不大的情况下，因为运用了不同的福利手段，腾讯能留住和吸引更多人才，海底捞的员工拼命为公司效力，谷歌成为无数人梦寐以求的公司。一定有人说，它们业绩好、有钱，福利好是正常的。羡慕国企待遇的大都这么认为。但是，我们更愿意告诉大家一个事实：有钱不一定能做好福利，没钱也不一定做不好。
福利是一条锁住员工的温柔锁链，是企业倾注情感的非货币报酬。做得好，事半功倍；做不好，事倍功半。
福利福利，平均主义，发发东西，提提士气，看来看去，奖金最实际。如此理解员工福利，显然已经很落伍了，不过，现实中我们看到，很多企业依然这么想、这么做，以国企和中小型民企居多。
福利本是一个企业的隐私话题，做好做坏，不像经营业绩那样，可任由外界评说。福利并无好坏之分，只要为员工着想，都值得肯定，但从激励效果看，却一定能分出高下。在多数标杆企业，福利与业绩成正比，其员工敬业度、忠诚度和工作成效，相比同行更高，而离职率更低。这三高一低，不知有多少企业认真想过？
在待遇差别不大的情况下，腾讯能留住和吸引更多人才，海底捞的员工愿意拼命为公司效力，谷歌成为无数人梦寐以求供职的公司。一定有人说，它们业绩好、有钱，福利好是正常的，羡慕国企待遇的大都这么认为。但是，我们更愿意告诉大家一个事实：有钱不一定能做好福利，没钱也不一定做不好，福利是一种倾注了企业感情的非货币报酬，关键看企业是否用心去做，而非只看重“薪”。
福利不是成本，是生产力
网络上曾流传这样一个笑话：一位教授让学员评估三家公司的竞争力——A公司，八点上班，迟到罚款，统一佩戴胸卡，每年一到四次旅游；B公司，九点上班，不考勤，办公室自我布置，上班时间可以理发和游泳；C公司，想来就来，上班可带狗和孩子，上班时间度假不扣工资。90%的学员选A公司最有前景，结果A为倒闭的金正，B为微软，C为谷歌。
笑话中的信息有待考证，但传递的观点却值得我们深思。第一，员工的工作状态决定着企业的竞争力；第二，企业有能力通过一系列制度设计，使员工达到企业需要的工作状态。所谓的制度设计，福利就是重要手段之一，从某种程度讲，福利好坏能直接或间接影响到企业业绩。
狭义的福利包括两部分：一是法定福利，主要指五险一金；二是自主福利，包括企业的各类补充保险、过年过节所发的物资等；广义的福利是员工从企业得到的、除工资奖金以外的所有好处的总和，包括工作体验、学习与成长（图1所示）。比如中国移动的培训管理办法就开宗明义规定，培训是企业给予员工最大的福利。
长久以来，福利认知有很多的误区，最主要有两点：一是对福利内涵缺乏正确认知，认为福利就是过年过节发物资和保险，忽略了情感沟通功能；二是对福利功能理解有偏差，认为福利是平均主义大锅饭，追求市场化的效率和效益，能不搞就不搞。
实际上，薪酬发展的历程，就是福利越来越丰富的过程。从早期的计件工资——你做了多少事我给你多少钱——这种冰冷的直接交易，到计时工资——你上一个月班我给你多少钱——这种略带人文色彩的交易，再到包括薪资、福利、学习与成长、工作体验在内的、以人为本的整体薪酬，变化最大和最多的就是福利。
这种变化背后有两个原因，一是生活水平提高，精神层面需求越来越占据主导，这种精神需求很难用工资奖金来满足；二是好的福利体系，能帮助企业提升产出和降低成本（图2所示）。
老板不重视，福利难做好
在那些福利标杆企业身上，我们看到一个共同点：即企业老板很重视员工福利。在执行层面，福利归属人力资源部门，但福利能不能做好，关键在老板，说白了，就看老板是不是真把福利当回事，甚至提升到企业价值观和企业文化的高度上。
腾讯在业内备受指责，说它是抄袭大王等等，但随便找几个腾讯员工问一问，你能感觉到，他们对自己的公司充满了感情。腾讯对员工的善待，是国内企业中有口皆碑的。腾讯一位高管告诉记者，到年底，深圳治安不理想，腾讯创始人马化腾会亲自写邮件，要求加强安保，第二天腾讯员工下班再坐班车时，随处可见全副武装的安保人员。几年前，深圳的腾讯大厦刚建好，要采购一批椅子，马化腾让行政部挑几款椅子他亲自试坐，最后选了最贵的一款，当时腾讯已有上万人，每把椅子1000多元，为的就是让员工坐得舒服。
做福利必然会增加管理成本，聪明的企业事半功倍，反之，员工不买账，浪费资源。有的老板索性避之，老板不重视，HR们自然会应付了事，完全背离福利很多美好的初衷。
把握福利四个关键点
战略性。一是从战略高度定位福利，高度重视福利在企业雇主品牌建设和团队打造中的作用；二是视福利为薪酬战略的重要一环，把福利升格为吸引、激励和保留人才的重要手段，不断提升福利管理水平、丰富福利形式；三是关注员工福利的投入产出比（ROI），并通过ROI的评估不断优化福利组合。
灵活性。一是企业福利支出与经济效益挂钩，福利水平随企业经济效益变动而变动；二是福利项目及其所占份额随着员工需求和企业战略的变化而变化。
激励性。视福利为员工行为的重要诱因，把员工所能享受的福利额度和员工业绩挂钩，彻底解决传统福利所固有的“大锅饭”问题。
自主性。为了解决传统福利中千人一面、众口难调的问题，越来越多的企业把福利的选择权交给员工。让员工自主选择所需福利。有两种实现方式，一是自助餐式福利，即福利以菜单的形式出现，员工可根据自身需要在规定额度内自主选择；二是传统的实物福利，如过年过节发物资等“购物卡化”，员工根据自己需求进行选购。员工自主选择福利最大的好处是企业的福利支出能更好地满足员工的个性化需求，因而所产生的激活效果更大。
作者简介：李凤，首钢培训中心讲师 欧阳杰，博雅云峰企业管理服务有限公司总裁
晒晒知名公司的福利清单
陈平 陈振烨
谷歌的超级福利令很多人艳羡，也经常出台惊人之举：谷歌员工如果在职期间死亡，其配偶或伴侣将在未来十年，获得该员工薪水的50%。这项“遗属福利”对所有员工一视同仁。除此之外，配偶还可以获得该员工在公司里的股份。如果他们有孩子，孩子将每月获得1000美元，直至19岁。
有人把公司分成四个时代，大家不必对号入座。奴隶时代——女人当男人用，男人当骡子用；封建时代——老板就是皇上，独裁、暴政；工业时代——严格打卡，迟到扣钱，死命加班；信息化时代——弹性工作时间，个性化办公，最重要的是，满足生活所需的人性化福利。
福利是提升企业品牌和口碑的绝佳武器，是锁住员工的温柔锁链，是公司与员工情感沟通的重要手段，更是HR提升员工满意度的幸福课题。对公司来说，一项人性化的福利，往往让员工感受到公司的贴心关爱，其精神支持远远大于物质付出。
2012年光棍节，成都某公司颁布了两项新福利：恋爱奖金和失恋假期。员工入职半年后即可享受，每人最多两次机会。恋爱成功的单身男女，可获得1112元恋爱奖金（由1111+1得来，双数意味“脱单”）。鼓励员工吃“窝边草”，除奖金外，内部会再开party以示庆祝；鼓励员工“挖墙脚”，凡与其他IT公司员工谈恋爱的，可再获得“潜力墙角奖金”（随机抽500-1000元）。失恋假期：考虑到失恋的员工精神状况不佳，影响工作效率，在员工失恋的一个月内可提出带薪休假两天。这种福利设置大胆、新颖。
但在大多数公司，福利还是司空见惯的做法，有些只有“五险一金”，有些逢年过节发些米面油或购物卡。那些真正以员工满意甚至惊喜为目的，包含公司心意和创意的独特福利项目很少，有也往往出自标杆企业，一经推出，迅速被人关注，为员工推崇，更为其他企业吸收和借鉴，也激发更多企业设计和推出更多特别的福利项目。
2012年湖南卫视《百变大咖秀》非常火爆，我们也借时下很热的新词“大咖”（台湾闽南语里“大咖”本意为大角色），盘点一下福利那点事儿，网罗令人艳羡的福利里的大咖。其中，特色福利中的新意指数，意味着不落俗套，以新的方式或模式，基于员工受益角度设计福利。满意指数意味着讲求实效，真正能让员工从工作体验和实际收益方面得以提高。
特色福利大盘点
福利名称：员工免息住房贷款
标杆企业：腾讯、阿里巴巴、人人网
福利档案：
2011年6月，腾讯投资10亿启动安居计划，为已满3年的基层员工，在北上广深等一线城市，提供免息贷款20～30万，每年还款一次，无需任何担保，最快2天、最晚5天即可得到贷款。截至2012年12月底，已有815位腾讯员工享受到该福利。
2011年9月1日，阿里巴巴推出“iHome”计划，向员工提供30亿元无息住房贷款。服务期限满两年，在工作地首套住房都可申请贷款。服务期限两年以上、三年以下的员工，贷款额度上限为20万元；三年以上的员工，贷款额上限为30万元。
人人网的做法是，根据员工的服务年限和个人当前收入等因素综合评估，原则上服务公司两年以上的员工可以优先申请，可得到20～40万的无息贷款，还款期限为6～8年，贷款购买的住房须为工作地首套住房，但不局限于首付。
新意指数：★★★★★
满意指数：★★★★★
福利名称：亲情1+1
标杆公司：谷歌、海底捞
福利档案：
谷歌的超级福利令很多人艳羡，也经常出台惊人之举：谷歌员工如果在职期间死亡，其配偶或伴侣将在未来十年，获得该员工薪水的50%。这项“遗属福利”对所有员工一视同仁。除此之外，配偶还可以获得该员工在公司里的股份。如果他们有孩子，孩子将每月获得1000美元，直至19岁。如果孩子是全日制的学生，则可以一直领到23岁。
在一些公司连员工自身的福利关怀都还没做到位的情况下，阿里巴巴等已将目光放在员工的下一代身上。
海底捞是餐饮业的典范，将客户服务做到了极致，其员工福利是重要保障之一，海底捞领班以上员工的父母，每个月能领取海底捞给他们特发的工资。钱不多，按照不同干部的等级，每月几百元。子女做得越好，父母拿的工资会越多。
新意指数：★★★★★
满意指数：★★★★★
福利名称：子女教育补贴
标杆公司：阿里巴巴、海底捞
福利档案：
阿里巴巴在2011年成立5亿元教育基金，解决员工子女的学前和小学教育问题，同时，给基层员工发放超过4000万元的一次性物价和子女教育补贴。
海底捞店面经理孩子3岁以下随本人生活的，每月发放300元补助；店长小孩每年额外发放12000元教育津贴。
新意指数：★★★★★
满意指数：★★★★★
福利名称：特色年会
标杆公司：蚂蜂窝、腾讯
福利档案：
2013年1月6日，蚂蜂窝全体工作人员包机前往巴厘岛举行年会，大约一周时间。一经披露，便引起微博广泛关注和羡慕。不少公司每年也有员工旅游活动或者奖励，但蚂蜂窝新颖之处在于两点：一是全员上下都有份，二是目的地不是国内普通景点，而是海外。这背后是巨大的成本投入。
2012年12月底，准备了半年多的腾讯圣诞晚会，在深圳宝安体育场举行，有两万多员工及家属参加，设置各种奖品，中奖率超过50%。该圣诞晚会虽为公司内部大狂欢，却在深圳口碑极佳，一票难求，更是腾讯员工最感自豪的谈资，马化腾等高管现场表演《Tencent Style》，众多员工自编自导自演节目，十多位明星助阵。
新意指数：★★★★
满意指数：★★★★☆
福利名称：自选福利
标杆公司：博雅云峰
福利档案：
作为北大科技园知名企业，博雅云峰倡导自主自选式员工福利，将员工生日、节日、津贴、培训等所有福利集中到一个积分账户，账户内积分可在其福利商城内，自选商超购物卡、垂直电商商品，或保险、培训、旅行等服务。将选择权交给员工，投入没有增加，员工满意度却立竿见影提升。
新意指数：★★★★
满意指数：★★★★
福利名称：让利低价房
标杆公司：海航集团
福利档案：
在海南房价高企的环境下，海航海口海航城以每平方米4000余元的均价（建筑成本价）面向内部员工出售，并且海航经营层均不允许参与房子选购。与此同时，海航集团保障性员工住房还将在北京、上海、天津、海南、西安、长春、兰州、宝鸡、舟山等建设10607套，与市场价相比累计让利约达67亿元。
新意指数：★★★★☆
满意指数：★★★★★
福利名称：健康工作环境
标杆公司：Google、Linkedln、Twitter
福利档案：
Google在公司给员工提供瑜珈场地、健身房、攀岩墙、健身课程、跑道，并提供特别的按摩津贴。
LinkedIn的员工则拥有随时可用的健身房，可享受早上的露营、专业的跑道、按摩服务、懒骨头休息室以及午后的瑜珈和彼拉提斯活动。
Twitter则提供免费的健身房会员资格，公司内安排有瑜珈和彼拉提斯课程及攀岩墙。
新意指数：★★★☆
满意指数：★★★★
福利名称：带宠物上班
标杆公司：玛氏
福利档案：
作为全球知名的猫粮狗粮生产商，玛氏允许员工带宠物一起上班，在厂区和办公室内，建立狗狗乐园和猫屋，设有各种器材，宠物们可以享用各种宠物食品，可以在上班时间与主人玩耍。这项特殊的福利，对无暇照顾宠物的员工非常有吸引力。
新意指数：★★★☆
满意指数：★★★
员工福利“常规菜单”
除了以上列举的颇具特色的福利项目，企业的常规福利还包含着更为丰富多样的内容（详见上页表1）。
新奇特福利大搜索
“失恋休假”。东京一家女性市场调研公司“公主和公司”有“失恋休假”制度。该公司提交给劳动标准监督署的就业准则写道：“如果因失恋造成难以从事工作的未婚职员提出申请，每年可以给予一次假期。”与其无法集中精神导致工作出现失误，还不如干脆让她放假休息，25岁以下可有1天、30岁以上可有3天的有薪假期。此举得到不少女性支持。
人偶装福利。这是从事网络营销的GAPRAISE公司的福利制度。员工上班时可以随意穿着公司为大家准备的一批人偶装。身穿各色服装的人在办公室里工作看起来似乎很另类，却能让员工保持愉快的工作心情。事实上，工作也进展得很顺利。
“骰子补贴”。这是按投出数字的百分比增加每个月的固定工资。这样的制度出自向来以独特制度众多而出名的“有趣法人KAYAC”。员工每个月都会心惊胆战地摇骰子。此外，公司还会向员工在社内农庄里种植蔬菜支付“蔬菜补贴”。
瞌睡时间。Novius公司专门为员工开辟了一间“打盹室”，所有员工可享受每天10到20分钟的“瞌睡时间”。两年时间里，在“打盹室”享受小睡和按摩的员工超过1万人次，其总裁布莱顿认为，20分钟小睡不算多，睡醒后却能提高34%的注意力和25%的工作效率。
需要强调的是，员工年龄、爱好、特点各异，对于不同福利项目的需求和满意度也不同，企业只有真正将员工的利益和满意度放在重要位置，通过人性化的福利系统和机制，了解和满足不同级别、不同区域、不同阶段员工的各层级需要，才能真正发挥员工福利在激励方面的特殊价值。
最后，好的企业，应该以福利为重要手段，为员工设计和提供适合的生活及工作方式。
揭秘不为人知的腾讯福利
●钟宇航 陈振烨
腾讯新入职员工会收到福利扑克牌，54张牌分别代表一项福利，从无息购房贷款到每月30个Q币，从生活到工作无所不包，每项福利都由员工从论坛等内部渠道发起，员工是用户，可以吐槽，福利团队就像互联网产品经理，要听反馈、改进。
腾讯的福利好，是业内人所共知的，如让很多职场人羡慕嫉妒恨的“10亿无息购房贷款”，“给员工和家属花样繁多的保险”，“与中等城市公交系统有一比的班车网络”，“30天全薪病假”等等。不管外界对腾讯有多少非议，但其员工对自己的公司，从内心里感到满意。
腾讯的薪水与同行相差不大，却对人才有很强的吸引力，让他们宁愿卖掉房子，宁愿和爱人短暂分开，也要加入，这种由内而外的企业魅力，特别值得解读。作为一家两万多员工的巨型企业，外界所看到的腾讯福利只是冰山一角。到底有多好？腾讯的“大福利平台”怎么运作？几十种福利的设计逻辑和保障机制是什么？这些，腾讯之外的人，鲜有了解。
2013年1月6日，记者采访了腾讯“大福利平台”的四位高管，彻底揭开令人羡慕的种种腾讯福利，都是怎样出炉的。
54张福利王牌
每一位入职腾讯的新员工，都能领到一副“福利扑克”，54张牌，每一张代表一种福利，王牌就是传说中的“10亿安居计划”，此外，还有家属开放日、30天全薪病假、15天半薪事假、中医问诊、各种保险、腾讯圣诞晚会、各种节日礼包、各种协会……涵盖了员工工作和生活的各个层面，这些项目在腾讯内部专门的福利网站上，被归类为三大块：财富、健康、生活，分别由不同的小组负责。
记者到访腾讯总部大厦15层的员工餐厅，一层有上千平米，设施完备，能容纳1300人同时进餐，这样的员工餐厅共有三层，每层装修费就在千万以上。在上下班时间，腾讯的班车一辆接着一辆，在深圳市区，腾讯班车有260条线路，比一个中小城市的公交系统还完善，从早8点半到晚11点，可直达深圳关内的任何一个地方。腾讯员工笑称，班车开到哪里，房子就买到哪里。
这么多福利，员工的真实感受到底怎样呢？记者采访了两位腾讯的普通员工，发现不同年龄的员工需求有很大差别。通过校园招聘进入腾讯的Rachel，到公司有一年多，平时喜欢参加公司内的各种协会。说到福利，最让她兴奋的还是刚举办完的腾讯圣诞晚会，“我们提前一个月就开始期待了，问过好几个同事，他们说，看一次圣诞晚会，就想在腾讯多待两年。”
2012腾讯圣诞晚会有2.5万多员工和家属参加，家属有1万人，在深圳宝安体育场。这是每年腾讯人的大狂欢，有汪峰、许巍、陶喆这些大牌明星助阵，老板马化腾领衔高管表演《Tencent Style》，现场还有很多奖品可拿，中奖率超过50%，腾讯圣诞晚会在深圳有很好的口碑和反响，一票难求，这也成为Rachel向同学、朋友夸耀的谈资。
另一位在腾讯工作更久的Emma，则更关心买房问题。在她入职不到一个月时，腾讯宣布了安居计划，她还差一年多，就够条件申请贷款，谈及此事难掩期待。“安居”、“乐业”始终是上班族最关心的事情。
谈及很多人关心的安居计划，福利管理组总监Julie向记者介绍：这个计划初衷很简单，房价不断上涨，公司想帮基层员工尽快拥有第一套住房。安居计划只针对基层员工，中层管理干部和专家不参与，专门设置绿色放款通道，确保借款在5天内到达符合条件员工的个人账户。一线城市（北上广深）贷款额度30万，其他二线城市20万。实施一年多，已有815名腾讯员工拿到贷款，累计发放贷款3亿多元。
如果只把福利当成面子工程，作为不得不开销的预算，那就很难真正激励到员工，让福利变为生产力。
在此计划实施的配套措施上，该项目负责小组下了很大功夫。为了确保员工无还款压力，生活质量不受影响，腾讯要求员工每年只还款一次，并且在年终奖发放之后还款，可选择递增还款模式。申请贷款不需要任何担保，Julie说：“这是充分信任员工，到目前为止，没有出现任何一笔坏账记录。”
事实上，提供免息贷款的公司不止腾讯一家，但大多数都需要员工提供多重担保，确保还款。腾讯在设计这项巨额福利时，更多站在员工的立场，为他们着想，不仅照顾那些买房有困难的员工，还不希望给他们造成太大的压力。
一位业内专家向记者表示：这个福利非常人性化，是真正在帮员工解决大难题，也让员工心甘情愿戴上一副金手铐。据记者了解，安居计划实施一年多，在已得到贷款的815名员工中，只有四个人离开了腾讯。
如果腾讯员工福利也如同QQ、微信一样被看做一款产品，那么“安居计划”和“圣诞晚会”，就属于整个产品线上的精品，无论企业内部还是整个行业，乃至全国企业，都交口称赞。
大福利虚拟组织
腾讯福利做得有声有色，老板马化腾重视，是很关键的一条，所以，他能拍板不用任何担保。在腾讯工作十年，见证腾讯从200人到两万多人的人力资源部助理总经理Yaya告诉记者：前几年，腾讯大厦刚建好，要采购一批椅子，马化腾要求行政部和采购挑几款让他试坐，最后定了最贵的一款，价格1000多元，当时腾讯已经1万多人，这可是笔不小的投资。马化腾是程序员出身，他觉得让员工坐舒服了非常重要，包括到2012年底，马化腾担心治安问题，亲自写邮件要求加强安保。
很多细节，都能看出马化腾对福利的重视，也使得腾讯福利工作开展很顺利。据Yaya介绍：“腾讯的大福利平台，其实是一个虚拟组织，包括HR、行政、企业文化三个部门，以及各个业务线的相关人员，加起来有几百人，大家都是整个大福利平台的成员，虽然是一个虚拟组织，但每一件事情都非常务实。”
比如，规模庞大的圣诞晚会，前后筹备半年时间，除了少数人专职负责，其他上千名演职人员都是义务参与，用工作外时间做事，不计入KPI考核。他们不计得失和回报，完全是荣誉感在驱使。
LINKS
免费夜宵遭吐槽
早期腾讯推出两种夜宵服务，餐厅自助+推车服务，两种并行容易造成浪费，于是取消推车服务。这导致员工在内部论坛上大吐槽，高呼没时间去食堂吃夜宵。三天之后，夜宵再次改革。时间从下午五点到夜间十二点，以夜宵券的形式发放。
腾讯独家福利
Image的超级性价比咖啡，illy只要六元。
春节开门利是封，上万人排队，五位老板全职发红包，可以跟小马哥亲密接触。
一天公益假期，为鼓励员工帮助需要帮助的人，这是更有意义的假期。
员工下一代出生可获得与出生年月日相似的QQ靓号，直到18岁都是免费会员。
帮助员工解决生活难题，班车、消夜、安居计划、商业保险，定期还有著名中医上门问诊。
每个月30个Q币（终于解开了很多人心中“腾讯员工是不是有很多Q币”的疑团）。
用产品思维做福利
这个虚拟的大福利平台，为两万多员工提供各种福利服务，他们以怎样的形式来制订和执行福利？如何让每个员工都拥有良好体验呢？
对绝大多数公司而言，无论规模大小，福利大都是由老板、行政职能部门统一决定，再向员工发布消息。在腾讯，这一常规被打破，关于福利的需求，主要由员工的呼声开始，通过论坛等各种内部渠道，收集意见，再制订策略并执行。10亿安居计划就是这么得来的。
腾讯的企业文化非常开放，员工有权在内部论坛对福利吐槽，相关部门必须一一接纳并尽力解决，每天下班前，都会在论坛上回复同事的疑问，呼声越多，压力越大。正是在用户的督促下，才有了福利这款产品的不断进化。以员工需求为第一出发点，这就是真正自下而上的福利体系，“完全是腾讯做互联网产品的思维”。
腾讯行政部助理总经理Dixon说：“我们的工作就是痛并快乐着。”他负责的餐厅、夜宵等福利，曾遭遇过多次的改革。再美味的餐厅吃久了也会腻的，“我们只能不断变化，尽量做好，多听他们的意见。”Dixon说。
腾讯拥有许多线上产品，被数亿人使用，然而福利这一项产品，虽然用户只有两万人，但投入了巨大的人力、物资和时间。人、时间、钱，构成了福利的基础条件，还有很多企业尚未发现，钱只是充分条件，并非必要条件。有心的人和足够的时间，才能把钱用到最值得的地方。
有钱不一定能做好福利
在一家两万多人的公司，无论大小福利，都需要庞大的资金支持。腾讯的福利设计团队坦言：腾讯确认投入了巨资。但是，有钱的企业很多，有钱就能做好福利吗？至少在腾讯，我们无法画下这个等号。
负责员工生活福利的Dixon告诉记者：“中秋月饼和端午粽子，每个企业都会发，费用也都差不多。但在腾讯，我们提前四个月左右开始筹备，从包装设计到符合健康美味的要求，从情感沟通到互动需求，一一考虑到位。考虑到深圳员工大部分背井离乡，每逢佳节思乡情绪更浓，腾讯将水果、粽子、月饼等福利延伸到家属，员工可在内部论坛登记家庭地址，即可寄回老家，我们只是多花了一点邮费，这个费用还不如一盒高级月饼。”
对待一盒月饼、一篮水果都如此用心，并非钱能做到。这一切的用心都源于老板马化腾对于员工福利的无比重视。究竟投入了多少资金，Dixon笑言：“把那副扑克牌上的福利，乘以我们的员工数目，应该可以算出来！”
2.5万人的圣诞晚会，背后有无数人半年的付出；10亿的安居计划，背后有一套完全信任员工的申请机制；4个月时间精心设计的月饼和粽子，背后有一份为员工考虑更多的用心；1000多元昂贵座椅，除了价格令人羡慕，挑选的过程更让人感到有爱；做好员工福利确实是一笔不小的开支，但有钱远远不够。
腾讯大福利平台的核心团队成员对记者说：“腾讯在高速增长，聚集了非常多优秀人才，腾讯薪酬定位是高竞争力的薪酬体系，加上有特色的福利体系。薪酬相对容易模仿，而福利却难以简单复制。”
腾讯的案例能够很好地让我们看到，福利体系除了庞大、昂贵，还要有开放的产品心态和用心的用户体验。腾讯大福利团队把每一个福利都当做产品来做，体现出用心，而不是简单地用“薪”。如果只把福利当成面子工程，作为不得不开销的预算，那很难真正激励到员工，让福利变为生产力。关爱，才是企业给员工最好的福利。
德邦：员工爽才是好福利！
李凤 欧阳杰 陈振烨
餐饮、快递、加工制造，劳动密集企业怎样有效运用福利？德邦物流出奇招：选家境不好的员工，一年升经理，三年能当部门负责人，配五六十万豪华车，免费打高尔夫，结婚去马尔代夫，小孩从幼儿园到大学公司给补助，公司每月给父母寄钱。福利爽，晋升爽，德邦给足员工成就感和面子。
餐饮、快递、加工制造，这些劳动力密集型传统企业，员工年龄和学历往往偏低，在充分竞争的今天，它们如何最大限度发挥员工的热情和创造力？这是传统企业普遍面临的难题，对于海底捞、德邦物流这些行业领先者来说，它们通过一系列符合自身特点的制度设计，部分解决了上述难题，在同业中从容领跑。
每到春节前后，物流企业都是最忙、最紧张的时候，订单量虽然翻倍，但送达准确率，以及人员紧张且流动量大的问题也很突出，归根结底，还是人的问题。本案例将从员工激励的角度，分析德邦物流如何化解行业性的难题。
1996年创立的德邦物流，是本土物流企业一个从草根到大鳄的代表，没有任何背景，白手起家，靠多年摸爬滚打，如今已有3万多员工，年销售额超过50亿元。在物流企业中，德邦的体量已算很庞大，日吞吐量3万吨，覆盖国内550个城市，有2700多个直营网点，自营车辆5200多辆。
在技术含量和门槛不高的物流业，德邦多项经营指标，都远超全球物流巨头TNT控股的天地华宇。这被行内人看作一个不小的奇迹，究其原因，从劳动密集型企业最核心的“人”来看，无非几个问题，即怎么招人留人，降低人员流动率，用怎样的方法激励他们，还有就是如何保证他们高效工作。
用人策略决定怎么激励
物流是个很古老的行业，过去的镖局，干的就是这个行当。电商崛起对现代物流刺激很大，发展很快，但真正懂得现代物流运营和物流管理的人才非常少，在德邦物流董事长崔维星心头，用人是最重要的问题之一。是立足自己培养？还是从外面招聘？不同的选择，其薪酬和福利策略也将不同。
德邦选择了自己培养这个相对漫长的方式，这也能体现崔维星着眼长远的思维习惯，他说：“用长跑的理念来经营人生、经营公司，才有资格坐在这里，虽然公司已经从4个人发展到了3万人，但我认为万米长跑的25圈才跑了三五圈，好戏还在后面。”
所以，从2004年起，德邦开始从高校大规模招聘应届毕业生，单在2011年，德邦就招聘了2000多名大学生、200多名研究生。特别是家境不太好、能吃苦耐劳的优秀大学生，这个选人的侧重点，在德邦激励设计中，还会被重点考虑。如何招人并非本文的重点，我们将重点讨论德邦如何激励他们。
激励就要让员工“爽”
如果立足于内部培养，接下来的问题就是，如何让员工迅速成长，并且尽心尽力为公司服务，德邦的做法可概括为“围绕爽字做文章，让员工high起来”。
相比那些互联网公司新奇特的福利设置和激励手段，德邦的体系初看不显山不露水、平淡无奇，但深入则会发现，环环相扣。特别是福利制度的背景，是崔维星内心深处想让员工在德邦“爽”起来的一贯思路。
2012年德邦调整组织架构，我们问崔维星，这次组织架构调整的目标是什么，要注意些什么问题。出乎意料的是，他的回答不是组织架构要如何支撑战略，如何解决公司运营中因架构不合理所带来的协调不畅等问题，而是“让大家都爽，特别是让受组织架构调整影响的人爽”。
那么，德邦到底怎么让员工爽呢？
福利爽。德邦的福利充分体现了人情味儿和人性化。比如“亲情1+1”：德邦每月寄200元给员工家属，费用由公司和员工各担一半；“家庭全程无忧”：员工从结婚到生小孩，直到孩子上幼儿园、小学、初中、高中和大学，公司每年都给予一定补助；“集体婚礼”：德邦每年为员工组织一次大型的集体婚礼活动，员工层级不同，花费也不同。2011年总监级以上层级的集体婚礼，在马尔代夫举行，每对夫妇的花费在2万元以上，费用全部由德邦承担。其他福利设置详见上页表1。
在德邦，培训既是人才培养战略的重要一环，也是一项重要福利。德邦也非常舍得投入，专门成立了德邦学院，员工从入职到每一次晋升，都需要经过学习和培训。在培训中伴随测评，获得班级前50%的才有资格晋升。如果从晋升来看，德邦做得相当公平，我们曾经做过一次大规模的无记名问卷调查，95%以上员工认为晋升靠的是能力和业绩，而不是关系。在一家三万多人的企业，能做到这点实属不易。
晋升爽。德邦员工的晋升速度，在业内出了名的快，在这个员工几万人的企业，人力资源部负责人居然是在公司工作还不满三年的应届硕士，综合管理部负责人也不过本科毕业五年。通常情况下，大学生干满一年即可升任经理，经理干满两年即可升任高级经理。但从薪酬来看，德邦的薪资水平在业内并不具有竞争力，并且层级越高，薪资竞争力就越差——德邦副总裁的薪酬，大约在市场水准的25分位线左右。
所以说，薪酬不是留住人才的最重要因素，在薪酬竞争力不强的情况下，德邦总监以上管理人员离职率为零。为何能留住人才呢？员工的满意度为何远高于同行？这，就是德邦激励设计的奥妙所在。
围绕面子文化和家文化做福利
“围绕爽字做文章，让员工high起来”，激励实践效果很明显，有两个数据可以证明：一是2011年德邦员工满意度高达78%，远高于IBM、中国移动等顶着最佳雇主头衔的企业；二是2011年德邦的员工离职率不及竞争对手的1/3，总监及以上管理人员离职率近乎为零。
为什么这套思路和体系这么管用？关键在于，德邦吃透了中国文化，一个是面子文化，一个是家文化。
前文提到了，德邦校招时喜欢挑选家庭条件不好的学生，那些寒门学子大都有这样几个特点：家庭条件不太好，上进心强，吃苦耐劳，不热衷也不善于搞人际关系，他们有改变自己和家族命运的强烈动机。
因此，他们更看重雇主几点：企业发展前景好、自己有发展空间；晋升靠业绩和能力，自己努力就能掌控命运；公司能给他和家人面子。“能同时做到这三点的公司，员工谁都抢不走。”人力专家如是评价。德邦的激励体系恰好全做到了。
在此，我们着重讲讲，德邦是如何给足员工面子的。主要体现在两个层面，一是亲情1+1计划，即每个月给父母寄200元钱，每月200元对很多人非常不敏感，但在农村却不是一笔小数目。一位德邦员工告诉记者，他的父母逢人就说小孩找了个好单位，说德邦又大又好。这种情况下，员工还会、还敢打歪主意跳槽吗？
其二，是给一定层级以上的员工配商务车，级别越高，车的档次越高，部门负责人配的是五六十万的豪华车，还有打高尔夫的福利。想想大学毕业没几年，就开上豪车，打上高尔夫，指挥成百上千的手下干活，过年过节，还可以开着豪车“衣锦还乡”，这种生活是他们在毕业之前做梦都不敢想的，但如今在德邦变成了现实，这让他们在人前非常有面子。
德邦薪资在业内不高，但利用基于面子文化和家文化的福利措施，确保总监以上管理人员离职率近乎零。
所谓面子文化，说白一点，就是大家都爱面子，以至于死要面子活受罪。德邦的激励体系还体现了重要的一点，即家文化，是员工希望能从公司得到家的温暖和关怀，而公司则希望得到员工的无私奉献和全力付出。这种文化虽然不会以明文标出，但却是中国人心理的底层密码，解开并将这层密码变成激励体系，就能打造执行力强的高绩效组织。
德邦的福利还不错，为什么员工工资不高些呢？表面上看，搞福利如集体婚礼和亲情1+1不但要花钱，而且还操心，把这些钱直接变成工资，员工看得见、摸得着，省时省事，多好，但实际不然，德邦这么做，有非常高明的考虑。
德邦的中高层管理人员，大多是内部培养，以坐火箭的速度提拔起来的。如果按照市场薪资水平，他们将拿到很高的工资，但这样会害了年轻管理人员，因为快速提拔也有弊端，是不得已的非常之法，他们的实际能力和岗位任职要求之间，还有相当大差距，给超出其能力和贡献的高工资，和拔苗助长差不多，会给员工一个错觉，觉得自己很厉害。在德邦看来，把员工高配在比他能力高的岗位上，本身就是给他们最大和最好的福利。
事实上，我们一直强调，以福利为主的激励体系，应该受到老板的高度重视，因为激励制度的好坏，和激励对象及企业文化高度相关。把Google的管理制度搬到富士康，一定会很快毁了这家卓越企业，反之亦然。在设计激励体系时，关键不在有多少专业知识，而在企业内心是不是真想让员工“爽”。
如何用二流薪资吸引一流人才？
李凤 欧阳杰 陈振烨
当越来越多的员工摆脱了生存压力后，仅凭货币报酬是很难打造出战无不胜、攻无不克的铁军的。要根据激励对象的不同，对货币报酬和非货币报酬进行精心设计，提供相匹配的整体报酬策略。只有如此，才能带来1+1＞2的理想效果，才能以二流薪资吸引一流人才创造卓越绩效。
我们希望直接抛出一个观点，在现如今的市场竞争环境下，企业靠什么吸引、激励和留住优秀人才？答案是——整体报酬，即整合企业所拥有的各种激励资源，去满足员工多样化和个性化需求。
根据美国薪酬协会定义，整体报酬是员工从企业得到的所有好处的总和，包括工资、福利、工作生活平衡、绩效与认可、成长与职业机会五大板块。近几年在国内，整体报酬越来越受重视，很多企业开始深思，货币报酬到底有缺陷，如何用整体报酬来弥补。
货币报酬VS整体报酬
货币报酬的缺陷主要有三个：
第一，货币报酬增长空间有限。强大的舆论压力使政府不得不严控国企的工资总额；民企虽没有限制，但工资增长须以利润增长为前提，保持利润增长又非易事。
第二，货币报酬边际激励效率递减。在月工资只有几十块钱的物质稀缺年代，增加两三块钱就能让员工感激涕零，在月收入几千元的小康时代，加薪三五百员工都不会有太多感觉。
第三，货币报酬很难满足员工的多样性需求。对那些早已摆脱生存压力的员工来说，工作所承载的更多是精神层面的东西，与工资相比，优秀人才更加看重工作体验。在这样的大背景下，企业只靠货币吸引和激励优秀人才，无疑是缘木求鱼。
与货币报酬相比，整体报酬有三个明显的优势：
第一，形式多样，能更好地满足员工多样化的需求。货币报酬思维假定工作是谋生手段，企业给足了钱，员工就会努力工作。这一假设在物质生活贫乏时管用，但当人们的生存问题已解决后，就不管用了。整体报酬最大的特点就是考虑了员工需求的复杂性，并尝试用不同手段满足员工。
第二，整体报酬传递人文关怀，能拉近企业和员工间情感距离。海底捞为上班伺侯顾客的服务员请保姆、给员工子女办寄宿学校，传递的就是这种关爱。
第三，整体报酬能给足员工面子，符合中国的文化特色。海底捞在门店附近中高档小区为员工租宿舍和德邦物流的亲情1+1计划之所以能起到意想不到的效果，就是因为企业给足了员工和家庭的面子。
整体报酬标杆lBM
笔者曾向一位IBM离职员工询问他离开的原因，对方很真诚和严肃地说：“离开IBM是自己个人原因，我到现在都没有发现IBM有什么不好，在IBM工作感觉很舒服。”离职员工这样一句简单评价，已是对IBM极高的褒奖，其背后正是IBM的整体报酬策略。
做行业领先企业的战略定位，决定了IBM必须吸引、激励和保留行业中最优秀的人才，如何做到呢？那就是，给优秀人才最想要的东西，简单说是“四有”，即工作有前途、能力有提升、待遇有保障、生活有质量。IBM深刻洞悉了这四个需求，并通过整体报酬来高效满足上述需求（如表1所示）。
从图1中我们可以看出，在吸引、激励和保留行业最优秀的人才上，IBM并没有使用高薪策略。IBM的例子告诉我们，设计得当的整体报酬策略可以帮助企业“以二流薪资吸引一流人才创造卓越绩效”。
整体报酬有很多优势，但不足也很明显：不如货币报酬直接，易被员工认为企业是在忽悠和画饼。
整体报酬不能忽悠画饼
设计整体报酬时需要把握的要点概括起来有三个，即一个基石、两个匹配。
一个基石，是指整体报酬须以“真诚”为基。尽管整体报酬有诸多优势，但不足也十分明显，即不如货币报酬那样直接，所以，易被员工认为企业是在忽悠和画饼。没有真诚作基石，整体报酬就会变成企业的自娱自乐和自欺欺人。
举个例子，某公司规定员工出差期间每天可享受最高150元的出差补贴，但需拿票实报实销。一位员工出长差回来报销达到平均每天148元，员工并没有违反规定，但老板觉得有问题，开始调查谈话，后来把标准降到每天120元。表面上老板是省钱了，但失去的却是员工的信任，葬送的是自己以前苦心经营所赢得的员工认可。
两个匹配，包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配是指整体报酬的设计要与企业战略相匹配，能支撑战略落地。整体报酬对战略的贡献，是吸引、激励和保留战略落地所需要的人才。因此，实现纵向匹配的起点，是从战略推导出企业需要的人才，然后研究他们的需求，并设计出整体报酬策略。
海尔在品牌战略阶段，有挑战的工作，更多的学习和晋升机会，宽松的工作环境，成为其整体报酬核心。到了国际化和全球化阶段，则需要具有全球视野的人才，整体报酬的重点就变成了多元化的文化和工作家庭平衡。
横向匹配，即整体报酬策略要与企业的人力资源管理体系匹配，特别是与雇佣策略匹配，如果不匹配，整体报酬的效用就会大打折扣，适得其反。如果是交易型雇佣策略，整体报酬应当以货币报酬为主；如果是基于内部培养的关系型雇佣策略，就应当着眼长远设计员工在企业不同职业发展阶段的报酬模式，保障员工的整体收入和工作体验感领先竞争对手。厦门盈众汽车在此有一些成功尝试，其整体报酬策略取得了很好的效果（如图1所示）。
尽管我们对整体报酬唱了很多赞歌，IBM的成功也在一定程度上证明，整体报酬在薪资不具竞争力的情况下也能获得意想不到的效果，但这绝不意味着，整体报酬中的非货币部分可以代替货币报酬。这点上，邓小平的话很经典：“不重视物质利益，对少数人可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。”反过来也一样，当越来越多的员工解决了生存问题，摆脱了生存压力后，仅凭货币报酬是很难打造出战无不胜、攻无不克的铁军的。要根据激励对象的不同，来对货币报酬和非货币报酬，进行精心设计，提供相匹配的整体报酬策略，只有如此，才能带来1+1＞2的理想效果。