弱势企业的强势营销，本文主要内容关键词为：弱势论文,强势论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
正如自然界有大树也有小草的生态平衡法则一样，在市场竞争中有腰缠万贯的强势集团，也有惨淡经营的弱势企业。就实力而言，弱势企业一般是中小企业，在人力、物力、财力各方面都远逊于大型企业集团。但是弱势企业也并非一无是处，它也有许多自身的优势：机动灵活，善于应变；组织机构简单，工作效率较高；勇于创新，富于进取等等。然而，弱势企业的这种优势是潜在的、可能的，而其存在的劣势却是现实的、必然的。在当今激烈的市场竞争中。弱势企业如何回避自身的劣势，扬长避短，利用自身可能实现的优势在市场竞争中站稳脚跟呢？
实施“集中一点”战略
集中一点战略是波特提出的三个通用战略之一，采取这一战略的企业，选择一个产业里的一个部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不顾及其它。兵法上讲究集中自己的兵力，分散敌方的兵力。《孙子兵法》虚实篇云：我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众敌寡，以众敌寡，则吾之所为战者约矣。在商战中，弱势企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。集中一点战略，对弱势企业来说最为适用，它很容易发挥自己的比较优势，冲破强势企业的包围。
这是因为，企业所处的环境如同战争一样，任何企业组织的资源，无论是盈利或非盈利组织，都是有限的。这就构成了企业战略和军事战略的基本共同问题——资源分配问题，即如何优先分配资源到决定性的机会上。由于资源有限性的约束，使企业不可能在任何方向、任何领域都比竞争对手强大，只有在某一、二个关键点上有所集中，才能形成与对手有显著差别的力量。正如我国古代兵法所言：“凡兵散则势弱，聚则势强，兵家之常情也。”
所以，弱势企业要想在竞争中取胜，应采取发挥自身的长处，集中为一组特定的用户服务的策略。这种策略的目标就是为特定的一个或少数几个细分市场提供最有效的和最好的服务。这样，就使企业既具有实现差异化战略的优势，从而能更好地满足特殊需要，又能够以较低的成本取得竞争的有利地位。在这一点上，杭州万向节厂的经验很值得借鉴。1979年以前，该厂除生产万向节外，还生产链条、铸件等产品。上个世纪80年代我国国民经济调整时，市场急剧萎缩。万向节厂没有按上级的意图转产，而是下决心把已有70多万元产值的其他产品调整下来，集中力量生产市场紧缺的进口汽车万向节，搞专业化生产，并以此带动了大批国产汽车万向节的销售，一举占领了市场。以后，在此基础上又实现了产品系列化，只要国内外有的万向节都生产，扩大了国内外市场。走“小而专”道路，使万向节厂从当初只有7个人、4千元资产的小厂一跃成为拥有数亿元资产的大型企业。
选准目标市场。对于采用这种经营策略的企业来说，选择目标市场是第一个环节，也是至关重要的一个环节。弱势企业选择目标市场的正确方法，是将某一特定的细分市场对应公司的要求，再与同公司自身素质相比较，通过比较，找到能够发挥自己优势的细分市场。目标市场的选择是公司内部条件分析和市场细分的结合。娃哈哈在初创时期，就采取了不与多数成人保健品厂家争市场的做法，而是通过市场的细分，选择了儿童保健品市场。
在选定适合自身能力的目标市场后，要集中营销资源进行市场的开拓。华帝公司的做法就是一个成功的范例。华帝进入燃气灶具市场时，行业还处于群雄割据的态势，最大的三家企业万家乐、迅达、百得的市场占有率加起来不到15％，全国总共有300多家生产燃气灶具的企业。在产品方面，外观设计千篇一律，颜色大多是灰、黑，缺乏美感。针对这种情况，华帝采取了“以CI拉动品牌、高品质、高定价”的策略。首先从仅有的120万元启动资金中拿出30％，聘请专业形象设计公司进行全面的CI设计，树立产品的精品形象。华帝的VI识别系统以绿色为主色调，干净清新，给人以强烈的视觉冲击力。产品价格组合采取优质高价策略，价格比同类产品高出20％。华帝产品高品质、高定位，凭借其新颖的外形和包装，与其他公司的产品形成了鲜明区别，“华帝燃具、中华精品”的市场定位赢得了消费者的认同，产品上市不久，就出现了脱销现象。
在开拓市场过程中，弱势企业很难做到四面出击、全面开花。明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。1997年8月在广州成立的七喜电脑公司可谓电脑整机市场的后起之秀，七喜首先把目标锁定在广州，然后发展到广东，用了近三年的时间攻下华南市场。在联想、方正等国内大厂商视线之外，静悄悄地成长起来，虽然在全国市场还比不过联想，但是在华南地区，已经可以和联想“强强对话”。
弱势企业采用这种经营策略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面，采用这种策略也有其副作用，因为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降，就会给企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少经营风险，采用这种策略的企业必须不断提高产品开发能力，做好产品的更新改造工作。任何产品都有自己的寿命周期，因此，要在自己立足的目标市场上占据有利地位，必须不断开发出新产品，以满足消费者的需求和市场环境的变化。
战术上要避实击虚
《孙子兵法》有言：“强而避之”。弱势企业势单力薄，竞争能力弱，难以和大企业进行正面的直接竞争和抗衡，否则无异于“鸡蛋碰石头”。最好的战术就是避实就虚，“夹着尾巴做人”，即找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场，以此作为自己的目标市场。特别是当竞争者拥有规模优势，或在专利、专有技术、商标、分销渠道等方面享有独占资源时，都应“强而避之”，保存自己的实力，避免与对手决战。因而在市场竞争中，大企业并不可怕。可怕的是弱势企业不能找到敌方的“软肋”，并以此作为进攻的突破口。
日本的丰田汽车在进军美国市场过程中，就成功地运用了避实击虚的战术。要进入几乎是“通用”、“福特”独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化。在汽车的消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具。许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助车。石油危机着实给千千万万个美国家庭上了一堂节能课，美国车的大马力并不能提高本身的实用价值，再加上交通阻塞、停车困难，从而使得低价、节能、耐用的小型车成为消费者追求的目标。美国一些大公司却无视这些信号，而继续生产以往的高能耗、宽车体的豪华大型车。于是，丰田定位于美国小型车市场，但小型车市场也并非没有对手的赛场，德国的大众牌小型车在美国就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众牌汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了大众牌汽车的长处和缺点：除了车型满足消费者需求之外，大众高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差则是众多用户对大众车的报怨。对手的“空子”就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。于是，丰田把市场定位于生产适合美国人需要的小型车，以国民牌汽车为目标，吸收其长处，克服其缺点，生产出了按“美国车”进行改良的“光冠”小型车。性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高、手臂长而需要驾驶间大等因素也都考虑进去了。索尼公司在开拓美国市场时，也是避开了美国电视机厂家热衷生产的大屏幕电视，而去生产美国企业看不上眼的12英寸电视，结果也取得了成功。
学会借势营销
“借势”是指弱势企业应充分利用大型企业的资源来发展自己。大型企业有良好的商誉和响当当的品牌，弱势企业可以借为己用，大型企业有宽广快速的营销网络，弱势企业可以借船出海。只要弱势企业具有整合资源的良好能力，一切都能为己所用。
在开拓市场之初，弱势企业遇到的第一个问题就是，面对市场上的老大，自己的知名度不高，很难让消费者认可。弱势企业可以通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的眼球，占领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生辉。这种策略明确承认同类中另有最负盛名的品牌，自己只不过是第二或第n而已。这种策略会使人们对公司产生一种谦虚诚恳的印象，相信公司所说是真实可靠的，同时迎合了人们同情弱者的心理，这样较容易使消费者记住这个通常难以进入人们心智的序位。如美国阿维斯出租汽车公司定位为“我们是老二，我们要进一步努力”之后，品牌知名度迅速上升，赢得了更多忠诚的客户。中国乳品企业的后起之秀——蒙牛，从产品的推广宣传开始就与市场老大伊利联系在一起。如蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，这与阿维斯出租汽车公司强调“我们是老二，我们要进一步努力”的定位策略如出一辙。谁都知道，内蒙古乳业第一品牌是伊利，这事世人皆知。可是，内蒙古乳业第二品牌是谁？没人知道。如果蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就“加塞”到了第二名的位置。这个创意加上蒙牛的实力，蒙牛一下子就站到了巨人的肩膀上，这个光沾大了，势借巧了。蒙牛利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛这种谦逊的态度、宽广的胸怀，让人尊敬、信赖，获得了口碑。实际上，蒙牛的甘居老二策略，一方面有借星发光，快速提升自身知名度的好处，还有避免受到对手反击的功效。
借势营销的另一渠道是借星发光，许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的“恒星”。而这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程，如非核心的相关零部件就需外部提供。企业在比较弱小时，可以为它们提供服务，以此来争取发展的机会，首先充当它们的配角，即甘做围绕大企业这些“恒星”旋转的“卫星”，以便伺机发展。