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如何理解企业？ 我始终认为“基业长青”是个伪命题。充其量，基业长青也就是企业家的一个良好愿望，或者学者从事企业研究的一个理论假设。 在现实中，的确能够找到为数极其有限的基业长青的企业案例，但与此同时，能够轻易找到数字更加可观的盛极而衰的企业案例，而且是在一直处于变化之中的世界知名企业花名册中。 即便是《基业长青》，我认为研究的也并非企业不死之道。因为纵使完全按照书中给出的结论或者方法，也难以让企业永续经营，否则，它岂不是一服灵丹妙药？其实，书中标榜的个别企业，也已经雄风不再了。 可以确认的是，企业作为一个社会组织，一旦优秀到具有超强的话语权或者讨价还价能力，在内部一定会产生异化力量，让其走向反面，这也是不以人的意志为转移的。 对于企业经营的目的，管理大师德鲁克给出了一个让人百思不得其解的结论：企业经营的目的不是利润，而是创造顾客。出于对德鲁克的尊敬，我动用自己的所有知识和智慧去理解这一结论，仍然感到十分牵强。唯一能够帮助德鲁克自圆其说的是，德先生是一个理想主义者。在他的论述里，企业是一个神圣的社会组织。这个神圣的社会组织存在的目的是安置就业、让员工拥有更好的发展机会和更好的收入以及推动社会财富的增加。这甚至意味着企业先于社会进入了共产主义。 营销大师科特勒是德鲁克的信徒。他把市场营销理论与德鲁克的管理思想进行嫁接，形成了《营销管理》。在科特勒眼里，营销就是研究顾客需求，发现顾客价值，为顾客创造价值，并在与顾客分享价值的同时实现企业自身的利益。 科特勒让德鲁克落了地。既圆了德鲁克的说法：企业是为顾客服务的，应最大限度地让顾客满意，同时也让企业在神圣的基础上获得应该得到的东西——利润。 那么，综合两位理论大师的观点，我们可以给企业勾勒出一个大致的轮廓： 1.企业是一个服务于顾客的社会组织。这是企业与其他社会组织最根本的区别。如果企业能力足够大，你可以服务所有顾客。如果能力相对不足，就对市场进行细分，集中服务于目标顾客。如果无法得到忠诚、稳固且与企业经营目标规模相当的顾客群，企业或者无法生存，或者无法实现经营理想。 2.典型的企业就是一架营销机器。企业的所有部门、人员和所有资源协同起来，共同服务于顾客。否则，企业在竞争中就难以充分发挥效力，轻者会导致顾客不够满意，重者会被竞争对手淘汰出局。 3.企业的首要职能是创新。没有创新就不可能为顾客创造出最大的价值，也不可能为企业实现最大价值。 4.企业让顾客满意最大化很重要，让企业收益最大化也很重要，当然，企业让员工收入最大化、发展最大化也同样重要。企业生命周期及阶段性营销要点 上述表述，从理论上或许讲清楚了企业经营的要点，但站在形形色色的企业角度，尤其是同一企业不同发展阶段的角度，仍然显得过于笼统。 我们不得不承认，不同企业对自己的经营必须有不同考虑，同一企业在不同阶段也必须有不同考虑。 为了解决这个问题，我们不妨以同一企业从小到大、从弱到强的过程，谈一谈经营者应该重点把握的营销问题。 在展开论述前，我们必须再次强调两个前提： 第一个前提：如果企业想生存和发展，就必须把自己视为并打造成为一架营销机器。其关键指标是企业所有的部门和人员都必须具有顾客观念，知道如果不能让顾客满意，大家都没有饭碗。在此基础上，还必须知道企业的顾客是谁，自己的顾客是谁。 第二个前提：企业必须清楚地认识到，应该重点建设好两种基本能力，一是创新能力，二是市场推销能力。没有这两种基本能力或者两种基本能力不匹配，企业就不可能具有让顾客满意的能力。 在企业从设立到退出竞争的生命周期过程中，假如有幸曾经成为行业龙头企业，那么大致可以划分为四个阶段： 第一阶段：生存阶段。在这个阶段，企业的创新和市场推广集中在两个关键问题上：一是产品特色和产品质量，二是销售网络建设。 没有产品特色，企业就不该设立。这意味着企业的设立仅仅是为市场或者顾客提供了一个没有选择价值的平庸产品。即使企业具有超强的市场推销能力，那又当如何呢？无非是热闹一阵子之后再死掉。 同样，解决不了产品质量问题，企业也不该设立。甚至仅仅是几年以前，基于中国“百货百人爱”的古老说法，由于市场短缺或者相对短缺，即使企业的产品缺少特色，甚至产品质量有些问题，也能够勉强销售。而且如果用些奇招异术还有可能红火一阵子，但那都是特殊市场阶段的特殊状况。在中国经历了大规模市场竞争和经济发展之后，这些情况已经一去不复返了。 而市场推广的核心是销售网络建设。企业必须把有特色和高质量的产品铺到销售网络上，才能在没有品牌或者知名度的前提下，让顾客发现并尝试消费。 这些看似简单的工作，其实很难做到。没有一定的创新能力和市场推销能力，做出有特色、高质量的产品难，把它们成规模、有影响地铺到销售网络上，难上加难。但如果能够做到这些，并有赢利地做到这些，企业就能够度过初步的生存关。 第二阶段：生存成长阶段。为什么不说是成长阶段，而说是生存成长阶段？其实，企业只要活着，永远都有个生死问题。反正企业终归要死，区别仅仅在于何时死、怎么死。无论企业生存状态如何，只要不将生存放在首位，生存永远都是个问题。没有什么企业能够超越生死处于绝对的安全境地。 企业在这个阶段的关键从内部来说是必须打造出主导产品，从外部来说是必须打造出声誉产品。 从企业内部来说，没有主导产品就无法形成所谓的规模效应。成本、费用下不来，质量稳定不住，利润也无法持续增加。同时，如果没有这些，企业的经营和营销也难以为继。 从企业外部来说，企业主导产品或者主打产品如果无法赢得市场声誉，那么所谓的特色或者质量就意味着没有竞争价值，也同时意味着大规模的市场推销活动，在获得一定销量的同时，没有形成稳固且满意的市场基础。也就是说，企业早期的市场运作，没有在市场上形成势，没有积蓄起来具有一定爆发力的能量。这也意味着企业的销量增长无法从算术基数推向几何基数，这种缺乏爆发力的增长也无法彻底改变企业命运。 在生存成长阶段，还遵循一个铁律：没有销量一切免谈。只有业绩才能支撑企业的生存和成长能力。同样在这个阶段，企业的声誉产品如果市场业绩足够大，也开始为企业后续的产品赢得声誉。 需要再次强调的是，企业的创新能力和市场推销能力在这个阶段需要有更为耀眼的表现。耀眼到什么程度呢？企业能够在区域市场甚至更大规模的市场扮演市场挑战者的角色。否则，企业将在这一阶段趋于平庸并进入死亡轨道。 第三阶段：成长中的成熟阶段。这里所谓的成熟并非企业整体上的成熟，而是产品的相对成熟和市场的相对成熟。也就是之前所推出产品的成熟和所开发市场的成熟。 我想强调的是，只有相对成熟的产品和市场，没有成熟的企业，无论多么优秀的企业，都永远不会成熟。曾经表现得十分成熟的美国汽车公司，为什么后来衰退了？曾经的日本电子企业呢？我们只能归结为那个时间它们的产品是成熟的，市场是成熟的，或许那个时间的管理者是成熟的。 企业管理者和学者总想超越产品和市场缔造企业神话和品牌神话。殊不知“铁打的营盘流水的兵”，企业领导人自我良好的企业感和品牌感会让他们进入唯我独尊的境地，忘记了顾客最终钟情的是产品或者服务，不是什么知名企业和品牌。买椟还珠者有之，但只是很少的一部分。 全世界美国的科技最发达，但美国产品或者品牌的衰落恰恰在于技术落后。美国在全世界通过霸权渔利使得部分美国企业以为它们也可以通过品牌霸权渔利。 德国企业专注于产品与工艺、技术，于是有了持续繁荣的德国经济。 能够进入这个阶段的企业，在创新上会将产品特色、质量和价值定位上升到“产品个性”的高度。这种个性所达到的高度，甚至可以让竞争对手望而生畏。而这些企业在市场推广上，甚至能够做到让产品和宣传无处不在，没有死角。 第四阶段：成熟中的业务丰富阶段。当产品和市场成熟到一定阶段时，受产品生命周期和业务生命周期所限，为了支撑企业持续成长（企业是一个只有在成长中才能生存的社会组织），企业必然会适度、适时选择业务的多元化。没有经久不衰的产品，也没有经久不衰的业务，需求在变化，行业也必然在演进。不离本行也好，专注核心业务也好，都难以彻底排斥业务的相对多元化。 导入新业务对企业来说意味着新一轮创业，企业又要进入一个新的生命周期，并且必须从第一阶段重新做起。为什么许多优秀企业的多元化会失败？主要原因是它们忘记了新业务必须从零做起，必须从创新和市场推销做起，必须在新的领域里重新发现顾客和拥有顾客。同时，也忘记了企业必须付出更大的、更艰辛的努力，而且企业知名度越高现有品牌越强大，越要付出更卓越的努力。 企业的管理模式演变 在现实中，并非所有企业都遵从生命周期的规律，因为绝大多数企业会中途夭折。从经营取向和企业表现上，可以分为三个类别： 一是生意型企业。包括纯粹以挣钱为目的没有战略愿景的企业以及所有小微企业。这类企业的资源及其生存空间决定了它们不可能具有很大、很好的战略前景。有利可图就经营，否则就关停并转让。 二是地域型骨干企业。这类企业比上一类企业资源较为丰富，发展空间也相对较大，也就是经常所说的区域品牌或者区域强势品牌。这类企业中的佼佼者甚至可能以挑战者的身份跻身行业龙头企业。 三是行业骨干企业。其中的佼佼者会成为行业龙头企业，甚至是国内知名企业、跨国公司。 后两类企业都会拥有完整或者相对完整的企业生命周期。 企业经营目的不同、规模不同、战略愿景不同，管理方法和模式也大不相同。具有完整或者相对完整生命周期的企业，企业管理模式的演变也分为三个阶段： 第一阶段：企业家创业阶段。与管理一个产品、市场和管理体系相对完善的企业相反，新企业的成功与否，主要取决于核心人物，或者对核心人物的依赖性更大。 在这个阶段，企业的管理、营销，甚至各种政策极具个性，或者带有极强的个人烙印。这既是创业所需要的，也是创业必然形成的。那些没有战略企图心的企业和小微企业，在管理上基本就是这种模式。 需要特别强调，对于开发新业务已经成规模、有影响的企业，开发新业务也是创业。而许多开发新业务的大企业往往忘记这点。它们往往是组织一个职业经理入团队或者高管团队，一相情愿地认为只要这个团队具有专业能力，就足以支撑新业务。 事实上，如果没有一个真正对新业务负得起责任的“老板”去主导创新，仅仅由一个“高水平”的管理团队去管理新业务，那么成功的几率是很低的。问题的关键在于那是创新、创业，不是单纯的经营和管理。 而如果企业针对新业务采取现有的制度和流程去照本宣科，那么失败的几率则更大。 第二阶段：惯例式阶段。当企业发展到一定规模并进入成长中的成熟期之后，企业的管理工作就必须开始规范，彻底改变由企业创业者或者核心人员“人治”的现象，即进入所谓的惯例式阶段，就是通过制定专业的、严格的管理制度、流程和规范，让企业从“人治”走向“法制”，并由各类专业人员行使职能管理。 第三阶段：协调式阶段。企业导入惯例式管理之后，创业者或者核心人员的作用会受到限制，企业运行虽然规范了，但效率却下降了。这时需要再次提升企业家的作用，即进入既发挥企业家作用，又强调制度、流程和规范的状态。 企业首先是由企业家管理的，然后才是制度、流程和规范。一个把企业家拴死的制度、流程和规范一定是糟糕的。 企业家必须拥有企业家精神，否则就是一个官僚。而企业家精神的核心是创新精神。从这个意义上说，企业管理制度、流程和规范必须保护企业家的创新精神，激发企业家的创新欲望，而不是相反。 没有了创新精神和欲望，企业高管就会成为官僚——拥有既得利益的官僚。这时的他们将演变为企业的杀手。而在中国企业的高管中，拥有众多这样的杀手。