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人本主义范式（humanist paradigm）是现代管理学的一种重要范式，也是与科学主义范式（scientist paradigm）或泰罗范式（Taylorist paradigm）并列的范式。人本主义范式与追求“让管理更有效率”的科学主义范式不同，它的目标是“让管理更有人性”。
一、人本主义范式的兴起背景及内涵
人本主义范式是作为泰罗范式的对立面出现的。泰罗范式一直是管理学人本主义者（humanist）憎恨的对象，人本主义者指责泰罗的科学管理制度和方法是不道德的，是将工作“非人性化”①（dehumanization），并把极具人性色彩的管理变成了简单的效率衡量和提升手段。从某种意义上说，正是泰罗范式的原罪促成了人本主义范式的兴起。
管理学中的人本主义范式是指承认人的价值和尊严，把人看作是衡量一切的尺度，或以人性、人的有限性和人的利益为主题的任何管理学范式。人本主义范式强调应把人放在管理学研究的中心位置。德国哲学家康德（Kant,1964）的伦理哲学说明了这个道理：“理性生物之所以叫做人，是因为他们的本质属性突出了他们作为目的的自身——也就是他们不应当仅仅被当作手段，因而在很大程度上限制了对他们的随意摆布。”[1] “你的行为应当这样：绝不要始终把人仅仅当成手段，同时还要总是把人当作目的，不管是代表你自己还是代表任何其他人。”[1]
一般认为，人本主义思想发端于20世纪20年代末期美国哈佛大学心理学家乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）和弗里兹·罗特利斯伯格（Fritz J.Roethlisberger）等人进行的著名的霍桑实验。[2] 霍桑实验真正揭开了研究组织中人的行为的序幕，同时也揭示了那种“泰罗范式假设与所观察到的行为之间神秘的不相符”[2]现象。梅奥认为，影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。霍桑实验催生了早期的人本主义范式——人际关系理论。该理论的核心观点是：（1）员工是社会人，员工个人不仅受经济因素的激励，而且还受各种不同的社会和心理因素的激励；（2）组织有正式与非正式之分，正式组织讲求效率，而非正式组织遵循情感逻辑；（3）组织的管理需要以人为中心、极具人性色彩的新型领导。
严格地说，人本主义范式的哲学背景以新康德主义（neo-Kantianism）、现象学（phenomenology）、诠释学（interpretation）等哲学思想为理论基础，强调管理学与自然科学的差异，认为组织及其管理现象的本质是人的主体精神的外化或客体化，是“精神世界”和“文化世界”。因此，认识组织及其管理现象不能用反映的方式，更不能用自然科学的方法，唯一可行的是“理解”、“感受”、“分析”或“解释”。管理学研究对象是“一些只是一度发生在一定时间内的个别事件”[3]，它只能运用“个别化方法”[3] 来进行研究。
人本主义范式认为，组织中最宝贵的资源不是原材料、资本、机器、土地或能源，而是人本身。与此有关的观念应当是“管理学的研究对象就是人本身”，或者说“衡量管理效果的标准就是人”。人本主义范式抓住了工作场所人性表现的核心所在：人天生就具有生产力和主动性，人的主体性是人作为活动主体所特有的质的规定性，在实践中表现为“人的能力”。
人本主义范式所说的“人”，并不是科学主义范式用隔离法（isolating approach）抽象出来的“经济人”②，而是被看成是“生活在社会里的人”，他们是不断被密如蛛网的人际关系网所包围的人，而他们自身也是这个关系网的一部分。在人本主义范式看来，整个人类的本性由积极与消极、崇高与卑劣的品质构成，人本主义者反对科学主义范式把人看成只知一味索取的自利主义经济人，强调利他主义与给予的品质也是人性中最根本的东西。
然而，人际关系理论的最大问题在于：它仅仅是一种管理思维方式的变革，没有形成严密的范式体系。因此，20世纪50年代的组织行为学理论强调对人的需求、人的行为、行为过程和工作群体（work group）的研究，并对管理学的激励、人力资源管理和领导职能的发展做出了重大贡献。
人本主义范式强调，人的潜能是管理所能开发的最重要的资源或资本。管理就等于人，人能够开发自身。德鲁克（Drucker,1954）认为，人力资源与其他资源相比具有与众不同的特征，即人力资源具有协作、整合、判断及想象的能力。[4] 人本主义范式的一个重要特征，就是强调人的潜质的生长与发展，而且这种潜质始终处于动态过程之中，不断成长，不断进化，是随着时间和社会文化场景的变化而变化的。
然而，在当时科学主义范式沿着理性轨道高速发展的时候，人本主义范式并没有引起人们足够的重视。
人本主义范式体系是在一本1965年出版、当时并不起眼的小册子《良好精神状态管理》（Eupsychian Management）中初露端倪的。这本小册子是美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Maslow,1965）论述人本主义范式的经典之作。这本小册子的素材是马斯洛根据自己1962年夏天为加州一家电子公司——非线性系统公司（Non-Linear Systems,NLS）工作的经历写成的日记。马斯洛自创“良好精神状态的”③ 一词用于描述“文化会因1000个在避风港中不受妨碍的自我实现的人而产生”[5] 的现象。他在书中声称这是一个理论心理学家初次涉及管理学领域，但他认为人本主义范式是“新手经常看到老手忽略掉的东西”[5]。马斯洛在书中论述了“开明管理”的思想，并阐释了企业组织“协同”（synergy）的思想。他提倡管理者与其“团队”分享权力并追求“持续改善”。马斯洛（1965）论证道，“在团队中，你给予其他成员越多的影响和权力，就越能够支配自己。”[5] 马斯洛提出的人本主义假设包括：人人都想成为完整的人（the whole person），而不是支离破碎的人。既无人甘当物品或者补充物，也没人愿意充当工具或者“仅仅做一双手”[5]。人们愿意工作，而不愿赋闲。我们必须假设智慧的存在和自我选择的能力，假设每个人都值得信任……关于这些假设，马斯洛（1965）回答说：“我们可以从自我实现的人那里得知，在最理想的状态下，对工作的理想态度是什么样的。”[5]
《良好精神状态管理》作为人本主义范式经典之作的振聋发聩之处，当然就在于它大胆地颠覆了传统理性与非理性的逻辑：马斯洛要用人性、生命的力量来取代非人性、制度的压抑。他用人的自我实现的话语否弃了人被当作物品、补充物或者工具的传统话语。IBM公司前首席执行官小托马斯·沃森（Watson,1963）在他1963年出版的《企业及其信念》（A Business and Its Beliefs）一书中指出：“审视任何存在多年并有所成就的企业，你都会发现，这些企业具有某种恢复力。这种恢复力并不是来自组织架构或管理技巧，而是来自于被我们称作信念的力量以及这些信念对员工的吸引力。”[6] 沃森在这里所谈论的信念对员工的吸引力，就是指企业中最基本的人本主义理想和准则，它们是IBM公司最具价值和最重要的东西。
经济学家贝克（Becker,1964）认为，员工所接受的学校教育和培训可以为员工带来技能，带来较高的回报，并提高他们的生产率。贝克的一般人力资本理论说明，企业员工并不是工具，传统的经济理论过分重视物质资本形成研究的做法是值得质疑的，企业员工已经成为创造价值的人力资本。[7]
大量的案例说明，通常并不是那些一线员工缺乏主动性和创造力，而是科层制管理制度束缚了他们的手脚，使他们无法施展自己的才华。马斯洛呼吁：应当把人本主义范式视为更先进的管理范式和手段，因为它能破除科学主义范式和科学管理强加在人们身上的桎梏。人本主义范式使管理者认识到员工的创造力和个人能动性是一种远比统一性及服从性更加重要的竞争资源。
美国管理思想史学家丹尼尔·雷恩（Wren,2004）评论说：“人们并不是理性的，而是由本性支配的，因而通过理解他们的本性就可揭开迄今未经探索的心灵秘密。”[8]
应当说，马斯洛和贝克的著作无疑是对人本主义思想最有力的论证。然而，这些著作在当时却几乎完全被科学主义范式埋没了，是人本主义范式的潮流才使它们的价值为人们所重新认识。《马斯洛传》一书的作者和马斯洛生前未发表的著作《洞察未来》的编辑爱德华·霍夫曼博士（Hoffman,1996）认为：“看来，随着时间的推移，马斯洛关于人的创造性、潜能、成长、合作、协同作用和自我实现等洞见的乌托邦色彩变得越来越淡薄，而它们作为我们未来宏伟蓝图的构成要素却越来越具有现实性。”[9]
二、人本主义范式的发展
1982年，汤姆·彼德斯和小罗伯特·沃特曼共同出版了《追求卓越》一书，使人本主义范式得到了广泛的传播，使人本主义成为了风靡全球的思想潮流。该书强调，人、顾客和人的行动是追求卓越的全部精髓。他们（Peters和Waterman,1982）尖锐地指出：“我们由于迷恋管理工具而蔽于管理的艺术方面。我们的工具偏向于计量和分析，我们有办法衡量成本。可是，单靠这些工具，我们无法精确地计算某家公司士气高昂的员工所代表的价值，也不能估算某公司推销员为一个普通客户多跑一英里路所代表的价值。”[10] 《追求卓越》告诉我们，人的创造性、潜能、成长、合作、协同作用和自我实现等这些看似虚无飘渺的东西，却可以成为组织及其管理方面最为神奇的点石成金的武器；在组织及其管理中注入人性的灵气，就可以挽狂澜于既倒、扶大厦于将倾。人本主义范式所强调的人、顾客和关系这些软要素决定应该完成什么工作以及已经完成的工作做得如何。《追求卓越》的伟大之处就在于它使我们认识到，一旦注入人本主义的思想，我们所面对的组织及其管理将不再是一个冰冷的物质世界，而是一个鲜活的、充满昂然生机的生命绿洲。
从某种意义上说，美国哈佛商学院教授克里斯托弗·巴特列特和英国伦敦商学院教授舒曼特拉·高沙尔（Bartlett and Ghoshal,1997）所著的《个性主义公司》就是人本主义范式的扛鼎之作。巴特列特和高沙尔的著作标志着人本主义范式的成熟。
巴特列特和高沙尔（1997）指出，公司的力量不仅在于员工的能动性，而且还在于“对个人价值的坚定信赖”[11]。巴特列特和高沙尔写道，从发挥经理人员的个人创造力和各层级员工的个人积极性的角度看，“这种故事也许令人印象深刻，但如果不是因为另外一个特点，它也不过是一种平淡无奇的转变……变革成效是由以前业绩平平、勉强能够获利的同一班管理人马取得的”[11]。他们是怎样做到这一点的呢？依靠委托责任制和密切的交流来激发公司上下各层级员工的个人积极性。巴特列特和高沙尔认为，当前企业参与竞争要以知识为基础，而服务密集型经营环境要求高层管理者转换管理职能——实现超越，即超越战略，发展目标；超越结构，发展过程；超越系统，培育员工。或者说，摒弃旧的“战略—结构—系统”管理结构体系，建立一种用途更加广阔、更有生命力的新管理哲学，也就是建立在发展目标、过程和员工基础上的管理哲学。这种“目标—过程—员工”的新管理哲学要求企业高层管理者超越战略。[11] 可以这样说，“目标—过程—员工”的管理原理是建立在组织的基本任务就在于塑造员工行为，营造员工主动创新、合作和学习的企业环境的基础上的。这种新管理哲学更真实地体现了人本主义范式的宗旨，可以适应知识经济时代人本管理的要求。
人本主义范式强调，组织中的人应当是管理学理论研究的核心问题之一。德鲁克（1954）早就指出：“管理是任务，管理是纪律，但管理也是人。”[4] 德鲁克认为，泰罗范式需要添加一些人性因素，一种对工作价值的了解，“一种对人类特性的认识，也就是人类有能力把许多因素成功地整合在一起，并加以判断、规划乃至改变”[4]。马斯洛认为：“组织和人的关系正变得越来越有趣，我们不只是为了获得报酬而把个人的部分时间卖给组织，我们还要从事其他活动。组织是现代生活的一个组成部分。”[9] 人本主义范式已经认识到管理学的研究对象是“在社会历史领域内进行活动的全是具有意识、经过思考或凭激情行动、追求某种目的的人”[12]。在这个问题上，美国著名行为科学家克里斯·阿吉里斯（Argyris,1957）指出，组织从根本上依靠人，而个人的发展也应该是与工作密切相关的。他认为，在许多组织中出现的问题是：组织自身站在阻碍其成员发挥潜能的立场上，而组织的任务应该是确保其成员潜能的发挥且方向正确。[13]
人本主义范式强调，组织中的人是一种最为宝贵的资产或资本，而一旦引入人力资产（human asset）或人力资本（human capital）的概念，信任、雇佣和企业价值等概念就需要改写。爱尔兰管理学家查尔斯·汉迪（Handy,1989）认为：“自由的人不愿成为他人的工具……社群的核心成员更应该被作为公民来对待，而不仅仅是员工或‘人力资源’。”[14] 他（1995）进一步指出：“人力成为一种资产以后，潜在的合同必须改变形式。……一种可能的解决方案是将员工变成企业成员，也就是说，对于企业的骨干核心，将雇佣合同转变为会员合同。企业成员拥有权力，同时也承担责任。”[15] “如果不把所有的相关员工纳入人力资源计划，那么这些劳动力对于企业的价值就将逐步减少。”[15]
德鲁克敏锐地注意到，在知识经济时代，人本主义范式的作用对象将发生变化，其作用对象将不再是一般员工，而是知识工作者和对知识工作者的管理。德鲁克（1999）论证道：“提高知识工作者的生产率会成为管理的核心问题，就像100年前（泰罗之后）提高体力劳动者的生产率是当时管理的中心任务一样。因此，我们需要一整套与以往截然不同的关于组织中的人及其工作的假设：目的不是要控制人，而是要引导人，最终要让每一个人的优势和知识发挥作用。”[16]
查尔斯·汉迪发现，知识经济时代大量虚拟企业和战略联盟的出现，将改变“信任”这个人本主义范式中最为重要的概念。汉迪（1995）指出：“人们很容易被虚拟企业的技术可能性所诱惑，但是管理和人力方面的内在含义迫使我们不得不重新考虑企业的定义。简单地说，管理层所遇到的迷惑可以归结为一个问题：怎样管理那些根本无法见到的人？而答案很简单：信任他们。但事实上，表面上的简单却暗藏着企业思维的巨变。”[15] “信任无疑需要一种互惠互利的意识。依赖信息、创意和智力因素发展起来的虚拟企业不能回避这种困境。……如果基于信任的企业意味着对于部分员工的信任，而对于能力较低的那部分员工仍然采用雇佣合同，那么信任只能成为一个肮脏的字眼，成为自私的同义词。”[15]
在我们看来，人本主义范式把人视为“不断成长的存在”，其实质就是让人领悟自己的本性，不再倚重外来的价值观念，让人重新自信，消除外界环境通过内化而强加给人的价值观，让人可以自由表达自己的思想和感情，按照自己的意志来决定自己的行为，掌握自己的命运，修复被破坏的自我实现潜力，并促进个性的健康发展。
今天，我国不少企业以提倡人本主义或人本管理为时尚和口号，这是与国人的基本关怀侧重于人伦，而忽视制度、规则和科学管理有关，这并非是人本主义范式真正倡导的理念。应当承认，人本主义范式的这种人际关系取向，对于国人是很有影响力和感召力的，它是与人们心灵深处的自然情感和世俗生活的需求相通的。人本主义范式对于组织成员的感召力，可以说从一开始就表现为伦理亲情的召唤在人们心中激起的强烈的归属感和依赖感，是与国人对世俗生活需求相通的。但是，我国企业的管理不仅仅需要注入人本精神，还需要补上科学管理这门课。今天我国企业倡导以人为本的科学发展观和建立和谐社会，正在丰富和改写人本主义范式“让管理更有人性”这一命题，通过让组织及其管理更和谐来丰富和发展人本主义范式。
三、后现代管理学：反传统的人本主义
进入新世纪以来，后现代管理学已经对人本主义范式“让管理更有人性”这一经典命题构成了挑战。这主要表现在以下几个方面：
1.后现代管理学倡导的既不是科学主义范式与人本主义范式的互补，也不是“科学主义与人本主义共赏”，而是对管理的科学性与人性、科学主义范式与人本主义范式的分类本身进行批判。后现代管理学的目的“并不是找到问题的答案……而是要质疑原有的答案”[17]。
现代管理学将科学主义范式与人本主义范式视为完全对立的东西，而后现代管理学却证明两者是相通的，或者说是对立统一的：科学主义内在地包含人本主义，人本主义也体现了科学精神。后现代管理学研究表明，在组织及其管理系统中，除了广泛存在的科学主义精神之外，就连科学主义范式本身也普遍具有内在的人本主义精神。
在后现代主义者看来，现代管理学的科学性是一种机械逻辑论和对理性的滥用，而人性并不是也不可能独立存在，人性是寓于科学技术、组织流程、技术运用、竞争和协作之中的。后现代管理学倡导的是一种反传统的人本主义范式，其方法论范式则将人性与科学、企业与员工、竞争与协作看成是不可分割的整体，组织及其管理世界中的人性与科学并不存在整合问题，而应该用组织内生的伙伴关系和信任机制取代科学规则与人性的对立、管理者与被管理者的对立。这种思维方式颇似中国古代哲学的“天人合一”、“和而不同”的思想。
事实上，德鲁克的目标管理（management by objectives）强调追求科学效率与追求人性两者不可分离的整体性，并且重视在建立组织管理控制制度时既要追求组织目标和效率又要体现人本主义精神——员工的自我控制（self-control）和参与式管理（participative management）。这颇有点后现代人本主义范式的意味。在后现代管理学看来，尽管德鲁克的目标管理具有科学与人性不可分的整体性，但基于“有责任心的工人”的假设，实际上隐含了“每个人都是成熟的人”这样一个心理学命题。[18] 现实生活中只有少数人在心智上符合“成熟”的标准，因此，要求每个工人成为“有责任心的工人”，是违背人的基本特性的。
2.后现代管理学本质上是整体论（holism）的方法论，强调从整体上把握研究对象，主张把事物作为一个完整、有机的整体来进行系统分析。这是对主张把整体分解为部分来研究的现代管理学还原论（reductionism）的一种扬弃。现代管理学还原论认为，要想认识整体必须认识部分，只有弄清部分才可能真正把握整体；认识了科学性与人本性的特性，就可以据此把握组织及其管理世界整体的特性。在这个意义上，还原论方法也是一种把握整体的方法，即所谓“分析—重构”方法。但现代管理学居于主导地位的还是分析、分解、还原的方法，即首先把科学性与人性从管理学理论体系中分离出来，孤立起来进行研究；然后把管理学理论体系分解为科学主义范式与人本主义范式，把高层次还原到低层次，用部分说明整体，用低层次说明高层次。今天，在研究复杂性组织及其管理问题时，仅仅靠“分析—重构”方法显然是不行的。把对部分的认识累加起来的方法，本质上不适宜描述组织及其管理世界的整体涌现性。对于越是复杂的组织及其管理世界，这种方法对于把握整体涌现性就越是无效。
后现代管理学的哲学思维注重整体，讲究任何事物的科学性与人性之间的相互联系，主张全面考察事物的对称、互补、序列演变，然后做出整体性综合评价。后现代管理学强调管理学整体思维是科学性与人性相结合的思维方式。科学性与人性相结合，也就是整体和部分相结合，其依据是：科学性是纲，是骨架；而人本性是血肉，是细胞，是整体的灵魂，是生动具体的。
3.后现代反传统人本主义的一个中心概念，就是法国后现代主义哲学家米歇尔·福柯（Michel Foucault）所鼓吹的“人的消亡”（death of man），也就是说人的主体是不存在的，从而消解了主体的地位，并以此建立解构（deconstruction）、分解（decomposition）、去定义（dedefinition）、去中心化（decen tralization）、去总体性（detotalization）、去合法性（delegitimation）以及不连续性（discontinuity）、差异性（difference）、分离（disjunction）等概念。这些概念其实都是指向“人的主体是不存在的”这一命题的。主体本身即使有的话，也不是处于中心地位，而是与组织及其管理世界，与生产流程、工艺技术运用、管理制度融为一体的。这一论点是与现代管理学认为一切存在都是通过人这个主体来赢得其存在的意义和存在性的观点相对立的。例如，后现代主义者强调流水线设计本身就应当包含工作内容丰富化（job enrichment）的思想。又如，操作台设计、工艺技术运用等都应当体现人性关怀，等等。这就是人本主义的最好体现。在这里，我们可以发现，后现代主义者所强调的“主体不存在”，并非真的不存在，而是“无”中含“有”，只不过不是单独存在的，而是寓于整体之中的。
后现代主义者强调，我们应当允许多元差异性的存在，组织及其管理的产生没有特定模式，人本主义精神可以有多种不同的表现方式，但绝不是独立存在的。后现代主义者一直试图消除以人为中心的主体性与去中心化，这就需要在管理学研究中强调历史语境性，关注不可逆事件，重视组织及其管理的演化，这样才能够使我们对组织及其管理的认识和理解更接近于实在本身。
4.后现代主义者明确反对人本主义范式主张培养有能力、有教养的“完人”或“完整的人”的教育目标，认为这与英国著名哲学家约翰·洛克（John Locke）希冀通过教育来培养“绅士”的想法相去不远。[19] 所谓的“完人”就是心理学家罗伯特·卡库夫（Carkhuff,1973）所说的身、心、灵平衡的人。身是身体，是指人的肉体的生命（bios）；心是指人的心思、意志、情感，是人的魂的生命（psyche）；灵是指人的良心、直觉，是人的神圣、属灵的生命（zen）。[20] 马斯洛（1965）倡导的人本主义范式反对将人的心理低俗化、动物化的倾向，强调人是一个“生理—心理—社会的统一体”（a bio-psycho-social unity），不可分裂或分割，否则观察不到人的全貌。[5] 人本主义范式关心培养完整的人，而不是把人的从属方面（如行为表现、认知过程、情绪障碍）割裂开来加以分析。人本主义的教育目标是组织应当培养能够适应变化、知道如何学习、个性得到充分发展的人。
在后现代主义者看来，人本主义范式培养全人的目的观，有悖人的本性，因为人本主义范式塑造员工主体性的关键因素，在于使员工成为某种特定类型（包括完整的人）的主体。后现代主义者明确反对人本主义范式的“全人教育”（wholesome education），认为人的主体是不存在的，而是寓于组织及其管理世界之中的。即使可以通过教育培养出身、心、灵平衡的全人，教育者也必须先成为完整的人，但事实上并不存在这样的全人。即便有人会争辩说这样的全人是存在的，也会产生“教育者成为先驱，被教育者成为后进；教育者是觉醒者，被教育者是沉睡者”的“二元对立”。因此，人本主义范式所主张的“健全教育”或“完整教育”并不可行。
四、结束语
在我们看来，人本主义范式的认识论把管理学看成是完全由人建构的事业，管理学不完全是对组织及其管理过程的描述，而是心理、社会性地建构起来的；管理不完全是由理性和规则支配的活动，管理知识的真伪也并非由经验证据来裁决。而且，技术规律对人的社会心理没有影响作用，或者说只产生有限的影响，管理知识是管理学家不同认识的结果。但是，我们并不认同这种观点。我们欣赏的是人本主义范式重视人的本性和价值，反对西方现代企业管理把人过分机械化和计算机化，从而造成人性压抑的倾向，人本主义范式的呼吁就是对这种压抑的反抗。而后现代反传统人本主义的确为管理学的发展注入了新意，但它的问题在于解构有余，而建构不足。
我们认为，人本主义精神是寓于科学精神之中的。现代管理学和后现代管理学仅仅是对人本主义精神“述而不同”的解读。由于后现代组织以解构的多元组织形式出现，因而也造成人们不再去寻求一种为大众所共同接受的价值观。在人类进入知识经济时代的今天，人的高度社会分工和知识员工的高度流动性，造成了个人异化感的增强和组织及其管理的动荡。这实质上回到了经典大师们力图解决的难题上：在知识经济时代，即传统工业经济时代的组织关系结构衰亡、知识员工个人享有高度自由的时代，如何处理个体与总体的关系？对于这种现象，马克思称之为异化（alienation），认为正是现代资本主义社会的结构问题，除造成了异化现象之外，还造成了人性本质的扭曲；法国社会学家埃米尔·迪尔凯姆（Emile Durkheim）称之为“无规范”（anomie）；存在主义者称之为“无家可归”（homeless）；美国社会学家塔尔科特·帕森斯（Talcott Parsons）称之为“同和不当”；而德国社会学家齐美尔（Georg Simmel）则认为，现代自然科学的过度发展会造成“物化”与物奴役人的现象。因此，克服这种现象，必须依靠寓于科学精神和人文精神的高度复杂、综合的同和机制来扬高度分化之长而避其短，从而使后现代组织得以正常运转。当然，我们必须反对以虚无主义和自我为基础的人本主义范式的所谓价值，这种价值并不能从根本上医治西方现代企业管理的“现代病”。
注释：
① 在“科技化降低了人的地位”、“商业化混淆了人的价值”的非人性化冲击下，人是什么？著名哲学家赫伯特·马库斯（Herbert Marcuse）在他的名著《单维度人》（One-Dimensional Man:Studies in the Ideology of Advanced Industrial Society）一书中回答这个问题时指出，由于现代人只活在感觉经验的物质世界一个层面中，因此变成了一种“单维度人”，在去人化（dehumanization）的过程中变得越来越不像人了。人失去了尊严，失去了自由，人已不再是人了。人本主义者批评说，这是泰罗范式的真相，但却是一种完全不正常的现象。请参见Herbert Marcuse.One-dimensional man:Studies in the ideology of advanced industrial Society.Boston,Massachusetts:Beacon Press,1964。
② 科学主义范式采取了物理学中最常用的分析方法——隔离法，通过一系列假定，排除一切干扰因素，把个人从社会中抽象出来，得到一个“理想类型”（ideal type）——“经济人”（Homo Oconomicus）。
③ “Eupsychian”是马斯洛自创的一个词，“Eu”是希腊文的一个前缀，意为“良好”、“美好”，“psychian”为“精神的”、“心灵的”、“灵魂的”。“Eupsychian”可以译为“良好精神状态的”。
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