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作为大众品牌的小护士、卡尼尔等既是欧莱雅中国内地的销售主力，更是渠道“下沉”，拓展中国二、三线市场，做大“塔基”，实现欧莱雅再增长、再发展的关键。
先让时光回溯到1997年—牛年某日，在广州白天鹅宾馆，某国际化妆品集团中国区总裁兼董事总经理、意大利人盖保罗和集团前任总裁欧文中以及中国团队成员，聚集在一起为公司想中文名字。最终，他们想出来的名字叫做欧莱雅，意即“来自欧洲的优雅”。当又一个牛年到来，欧莱雅不仅建立了高档化妆品部、大众化妆品部、专业美发品部和活性健康化妆品部等四大业务部门，而且这个名字在中国已经家喻户晓，无论你是男是女，是来自大城市还是内陆农村，总能找到几款合适自己的欧莱雅产品。
在西北的一个小县城，20岁的姑娘刘丽丽平时到附近的超市购买日常用品时，总习惯选一款“小护士”维他营养洗面奶。和其他品牌相比，刘丽丽觉得“小护士”实惠、好用。
今年3月3日，欧莱雅公布2008年中国内地市场业绩报告，公司连续第八年在中国实现两位数增长。在这张漂亮的成绩单上，让盖保罗尤为高兴是“小护士”。他得意地说，“在并购小护士后，我们经历了非常困难的时期，包括市场积压等问题，不过，2008年小护士在中国实现了两位数的增长，在二、三线城市销售非常成功。”
最初进入中国时，欧莱雅一直坚持在化妆品中高端市场树立自己的品牌，由于难以找到进入中国大众市场的切入点，大众化妆品的销售网络一直没有完整地建立起来。随着中国一线市场容量日渐饱和，二、三线市场以及农村市场成为了另一块福地。为了试水，2001年，欧莱雅将中低端品牌卡尼尔被引入中国，但发展情况不尽如人意。2003年底，欧莱雅收购了当时国内领先的大众化妆品品牌小护士，从而掌控了它在二、三线城市的近28万个销售终端，不仅弥补了当时金字塔塔基的空白，也为欧莱雅拓展大型商场、百货和各类专业卖场之外的销售渠道提供了无限的空间。到2006年初，在摸清楚中国复杂的分销渠道之后，欧莱雅宣布要大步实施“新农村战略”，突进二、三线及广大的农村市场，小护士身先士卒地成为了攻克该市场的中坚。此番攻坚虽并未如想象中那样顺利，但卡尼尔却借助其渠道大放光芒，开始进入更多城市的更多超市，取代小护士而成为欧莱雅的超市专柜主打产品，与此同时，小护士的定位被进一步调低。卡尼尔、小护士，再加上拥有两万多个销售网点的美宝莲，欧莱雅集团顺利完成了对中低端市场的完整产品布局。正是这些中低端产品，给欧莱雅带来了新兴市场销售的突飞猛进，推动其在中国迅猛增长。
就目前来看，大众化妆品部的产品占了欧莱雅在国内五成以上的销售额。尽管十分看好农村市场的消费潜力，但在渠道“下沉”的过程中，欧莱雅仍采取了小心谨慎的姿态，大多数时候扮演着“观察者”的角色。如果欧莱雅顺应市场发展之势，继续向二、三线市场拓展，势必要在渠道上“下沉”，这将意味着它的经销商体系将发生改变，它该如何解决这一问题？哪些品牌将承担攻克二、三线市场以及农村市场的重任？在“新大陆”市场进行品牌营销时，欧莱雅应如何处理品牌、价格、促销之间的关系？为此，记者采访了中国日化行业资深观察家吴志刚和黄志东。
“下沉”的渠道
《新营销》：您如何看待欧莱雅集团在中国部分品牌和渠道的下沉？
吴志刚：自2006年以来，欧莱雅集团在中国的品牌拓展与渠道下沉计划愈演愈烈，显然，欧莱雅已然洞察中国消费品市场存在的巨大转变，并意图在这一进程中获得巨大商机。
一方面，中国居民的消费升级为欧莱雅的市场拓展创造了条件。通过30年中国经济的快速发展，中国居民的消费热情被极大释放开来，展开了一场空前的消费升级运动，其中包括消费品的结构升级，以及消费档次的升级。这股潮流给欧莱雅创造了巨大机遇。另一方面，中国城市化进程为欧莱雅的市场拓展提供了平台。通过城镇化建设，中国已经将近有一半人口成为城市人，将商场、超市开到县城甚至乡镇，使品牌消费观念进入大众家庭。目前，中国市场越来越趋于一体化，以欧莱雅为代表的国际品牌也必将伴随中国城市化进程走入更多二、三级城市，走入更多乡镇集市。
《新营销》：目前欧莱雅开始用原本一、二线市场的小护士和卡尼尔品牌来测试三、四线市场，您如何评价这一策略？
黄志东：据统计，2009年，中国日化行业的市场可达到2000亿元人民币，一线市场基本饱和，很难有突破和增长，而二、三级市场正在迅速崛起。一线市场的过度竞争导致他们必须将眼光放到中国更为广阔的农村市场。未来5年，中国二线市场的化妆品销售将达到目前一线市场的总量；未来10年，中国三线市场的化妆品销售将达到目前一线市场的总量。因此，欧莱雅与宝洁、资生堂、强生等跨国日化企业纷纷通过“渠道下走、产品下走、广告下走”来抢食二、三级市场。
卡尼尔被定位为攻克中国二、三线市场的品牌，小护士被定位为攻克中国三、四线市场的品牌，这是欧莱雅“立体化、最大化”渠道策略的表现。作为大众品牌的小护士、卡尼尔等既是欧莱雅中国内地的销售主力，更是渠道“下沉”，拓展中国二、三线市场，做大“塔基”，实现欧莱雅再增长、再发展的关键。因此，欧莱雅加大对小护士、卡尼尔等大众品牌的投资力度是自然而然的事情。
《新营销》：在大众化妆品领域中，欧莱雅“下沉”的战略有哪些特色？
吴志刚：在大众化妆品领域中，欧莱雅中国如今拥有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士等四个品牌，尽管它们在整个品牌金字塔中数量不多，但却是维系欧莱雅未来成长的关键所在。毕竟与高端化妆品市场相比，大众化妆品市场将是一个无法测量深度的海洋。正因为如此，欧莱雅在大众化妆品领域一直抱有巨大企图，希望通过品牌并购在较短的时间内跨越渠道与市场的鸿沟，实现市场的跨越发展。从欧莱雅当年巨资收购小护士品牌就可以窥见其战略指向。不过，欧莱雅在大众化妆品领域的拓展并非一帆风顺。自收购以后，小护士由于忽视渠道利益，导致了经销商的不满，其销售额因此一度滞涨。可以说小护士所遭受的挑战给欧莱雅上了宝贵的一课。至此之后，欧莱雅更加清晰了自身的优势与弱势，开始了更加稳健务实的渠道与品类拓展之路。
从欧莱雅在大众化妆品领域的拓展看，其下沉的战略非常清晰：首先，从一开始就采取“自上而下，打高带低”的品牌拓展路径，充分利用欧莱雅的品牌溢价形成居高临下之势，不在缺乏品牌号召力的领域过多纠缠，只专注于具有巨大市场潜力能够快速成长的新兴市场。这样可以最大限度发挥欧莱雅的品牌优势，赢得时尚消费者的青睐。其次，围绕欧莱雅的核心优势品类稳步拓展，渐次推进。从彩妆、保养品到染发产品、个人护肤品、个人清洁产品、洗护发产品，最终进入个人护理品类的核心市场与宝洁直接交锋。这一战略路径非常清晰，等其他竞争对手开始反应时，欧莱雅已经羽翼丰满，形成气候。
先锋产品
《新营销》：目前欧莱雅在国内运作有17个品牌，您认为哪些品牌将承担攻克二、三级市场重任？
吴志刚：在欧莱雅市场下沉的拓展过程中，有三类产品可充当先锋角色。
一是染发产品，这是欧莱雅的发家王牌产品，非常富有时尚感，欧莱雅将这一产品选择为渠道拓展中的第一个试水产品具有深意。进入中国伊始，欧莱雅就开始在各类商超推广分销染发产品，通过广泛的分销与推广，欧莱雅染发产品目前已经牢牢占据市场领导位置。通过染发产品，欧莱雅对大众渠道更加熟悉，也使更多消费者接触并认可到欧莱雅品质，为大举开拓市场扫清了路障。
中国乃至世界化妆品逆势飘扬，出现“口红效应”，主要是来自“价廉物美”的大众化妆品的逆势消费增长。要在中国实现连续增长，欧莱雅必须渠道“下沉”，做大“塔基”。
二是男士产品。欧莱雅进入中国后一直寻求大众市场突破的机会，中国男士产品近年来的快速成长为这一突破提供了机会。2006年，在碧欧泉男士产品获得巨大成功的前提下，欧莱雅快速推出巴黎欧莱雅品牌男士系列，利用巴黎欧莱雅品牌的巨大影响力，让产品价位一步到位，配合吴彦祖的广告代言，成功创造了一个崭新的“价值品牌”。产品一经推出立即引起渠道裂变，众多品牌纷纷推出男士产品。通过近三年的努力，巴黎欧莱雅的男士产品成功建立了领导者形象。
三是洗发水。洗发水是中国化妆品领域渗透率最高、市场容量最大但也是壁垒最高的品类，同时也是宝洁公司传统的势力范围，不容他人染指。但从2009年开始，欧莱雅开始在屈臣氏与部分大型商超推出洗护发产品，采用更高的产品定价来树立高端洗护发的品类定位。通过差异化的竞争，欧莱雅的目标直指化妆品领域的王者宝座。
黄志东：2008年，欧莱雅在中国内地实现了69.52亿元销售，而大众化妆品部的产品销售额占了五成以上，因此诸如小护士、卡尼尔、美宝莲纽约、巴黎欧莱雅等大众化妆品品牌对欧莱雅在中国市场的表现至关重要，只有这些品牌渠道的“下沉”，才能够进一步挖掘市场潜能。中国二、三级市场日化产品主要为大众化妆品，如洗护发产品、沐浴产品及普通膏霜等个人护理产品，产品需要“价廉物美”。因此，欧莱雅在中国“下乡”承担攻克二、三级市场重任必将落在“小护士、卡尼尔、巴黎欧莱雅、美宝莲纽约”这几个品牌，如同宝洁“下乡”选择“飘柔”一样。特别是小护士，有非常好的乡村群众基础，所以，“小护士”品牌正是欧莱雅出击低端市场的主力军。
应对挑战
《新营销》：欧莱雅在中国已经连续多年实现了两位数的增长，从发力二、三线城市以及农村市场的角度而言，它该如何保持这种增长速度？
黄志东：中国乃至世界化妆品逆势飘扬，出现“口红效应”，主要是来自“价廉物美”的大众化妆品的逆势消费增长。要在中国实现连续增长，欧莱雅必须渠道“下沉”，做大“塔基”。具体就是：小护士重点做强做大中国三、四线市场防晒与护肤品；卡尼尔重点加强发展中国二、三线市场防晒与护肤品；巴黎欧莱雅在确保目前在大中城市市场地位的同时，重点拓展中国二、三线市场洗护发产品，它的市场份额目前是中国化妆品最大份的；美宝莲纽约重点拓展中国二、三线市场大众彩妆产品。
《新营销》：欧莱雅渠道下沉，意味着经销商体系发生改变，它该如何应对？
黄志东：文化多元化、价格多元化、品牌多元化、渠道多元化，这四大多元化策略，使得欧莱雅构筑起一个自上而下的品牌金字塔，但同时带给欧莱雅最大的困惑就是经销商与渠道的管理，这也是欧莱雅“下乡”小心谨慎的根本原因。通过多年努力，欧莱雅才采用“一级代理商+分销资源计划管理系统(DRP)”策略破局。但是，如果欧莱雅渠道下沉，欧莱雅将直面“大流通”的市场操作，最大的挑战就是经销商体系发生改变。尽管农村市场的消费潜力大，但是二三线市场的分销体系渗透力低，需要更多的代理商加盟进来，同时，高度分散的零售商会增加欧莱雅的分销成本、管理成本，这些对跨国公司的欧莱雅而言是一个非常大的挑战。
为了解决这个难题，渠道“下沉”后的欧莱雅中国，必须与全国经销商一起形成战略合作伙伴，即形成以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度分销资源计划管理系统，确保“物流体系、分销体系、信息体系”顺畅、准确。
《新营销》：欧莱雅在二、三级市场如何处理品牌、价格、促销之间的关系？
黄志东：欧莱雅在中国二、三级城市进行品牌营销时，首先要注意品牌内部“竞争”，如小护士与卡尼尔，其品牌定位、产品系列、价格定价、促销推广都比较接近，容易发生“自杀”行为。因此，需要处理好它们之间的关系，让它们“错位”发展：卡尼尔定价在20元人民币以上至数十元不等，以城市为目标市场，以收入不高的年轻女性为目标消费群体；小护士定价更低，最低的低于10元人民币，最高的不超过20元，由代理商向二、三级市场和农村市场进行销售；而“巴黎欧莱雅”洗护产品与“美宝莲”彩妆中低端产品，主要是与宝洁、联合利华及中国本土品牌进行竞争。特别是作为2009年8月“姗姗”而来的巴黎欧莱雅大众洗发水，必须与宝洁、联合利华及中国本土品牌之间一决高低。