宿迁白酒产业构建战略联盟问题研究，本文主要内容关键词为：宿迁论文,白酒论文,战略联盟论文,产业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
以“三沟一河”（双沟、高沟、汤沟、洋河）为代表的江苏白酒业曾闻名遐迩，其生产规模以及在全国名优酒排行榜上的地位仅次于四川，在我国白酒行业独树一帜。然而，自从步入20世纪90年代后特别是90年代中期以来，苏酒在与川酒、皖酒、鲁酒的市场角逐中却表现得难尽人意：市场占有率逐渐缩小、品牌影响力下降、效益滑坡、竞争能力和发展能力都呈现弱化的趋势。在此形势下，作为全国闻名的“名酒之乡”和苏酒的主要生产基地的宿迁，其白酒行业的未来发展尤为引入关注。自1998年江苏省委、省政府作出“振兴苏酒”的战略决策以来，宿迁市白酒业便以其独有的技术与市场优势率先举起了“振兴苏酒”的大旗，力图重新占据市场优势，在全国塑造起苏酒的全新形象。
本文在实地调研和参阅文献资料的基础上，对宿迁市白酒行业构建战略联盟进行了理论分析，并提出了具体的对策建议。
战略联盟的涵义与特点
在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，已成为现代企业加强国际竞争力的重要方式之一。作为现代企业组织制度的创新形式，战略联盟已被众多当代企业家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法，被誉为“20世纪末最重要的组织创新”。
战略联盟最早起源于日本企业界争相成立合资企业的热潮，美国企业将其发扬光大。而“战略联盟”这一概念则是由美国DEC公司总裁霍普兰德（J.Hepland）和管理学家奈杰尔（R.Nigel）最早提出的，但是关于战略联盟的概念，至今学术界没有一个公认的明确界定。目前，对于战略联盟的理解主要有两种观点：
一种观点是从战略管理的角度认识战略联盟，认为战略联盟是不同国家的公司之间达成的，即超出正常的市场关系又没有达成合并程度的长期联合协议，即市场与公司之间的某种交易方式，其中包括洽谈、许可证、供应协议、营销协议和其他各种协议。多数学者持此观点。如美国著名管理学家波特（Michael.E.Porter）认为，联盟是和其它企业长期结盟，但不是完全的合并，比如合资企业、许可证贸易和供给协定等等。联盟是指同结盟的伙伴一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。战略联盟是企业之间的长期协议，它超出了正常的市场交易，但又未达到合并的程度。
另一种观点是从合作竞争的角度认识战略联盟，将战略联盟视为一种合作竞争组织，认为战略联盟是由很强的、平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。如联合生产、联合采购、联合研究开发等，联合双方做出的贡献是类似的而不是互补的。西尔拉（Sierra）等学者就持这种观点。此观点强调战略联盟这种合作组织的竞争性，从战略联盟的合作表象下揭示其竞争的根本属性。
虽然在不同阶段、从不同角度对战略联盟的认识不同，但是从种种不同的定义中，我们仍然可以发现战略联盟的一些共同特点：
（1）组织的松散性。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方是一种平等的合作伙伴关系，它们既超越了一般的交易关系，又不存在控制与被控制的隶属关系，各自仍保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。
（2）合作的互利性。由于组成战略联盟的企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的互补性，这些资源和经济活动在战略联盟中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润。而且，企业在战略联盟中可以相互学习，形成新的知识和技能。
（3）合作的长期性。战略联盟是一种旨在为企业创造竞争优势的长期性制度安排，它通过建立较为稳固的合作伙伴关系，减少了交易活动的不确定性和复杂性。同时，联盟企业之间的长期合作关系也在很大程度上抑制了交易双方的机会主义行为，使因此带来的交易费用降低到最低程度。
（4）合作与竞争并存。“合作竞争理论”认为，竞争并不排斥合作，有时，合作更有利于提高竞争效率。战略联盟各方在合作过程中，竞争始终存在，当战略联盟共同创建一个市场时表现为合作，当进行市场分配时表现为竞争。战略联盟各方旨在创造并分享一个不断成长的更大市场的目标正是这一竞争观的体现。
综上所述，所谓战略联盟，是指由两个或两个以上有着对等经营实力或者互补资源的企业，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标及经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和提高竞争能力等目的，通过各种协议结成的具有时间较长的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型合作竞争组织。
宿迁市白酒行业现状
宿迁市白酒行业集中度较低，仍以分散生产为主。至2002年末，全行业有酿酒企业300余家，其中国有及年销售收入500万元以上的仅26户。此外，宿迁市白酒行业的发展还带动了印刷、包装、制瓶等相关行业的发展，仅每年为白酒企业提供配套的包装物销售额就达5亿元，但这其中有大部分是由外地相关企业提供，对当地上下游关联产业的带动作用相对较低，可挖掘的潜力和发展空间较大。
目前，我国白酒行业整体呈现产大于销、供大于求的局面，市场竞争相当激烈。此外，国家有关经济政策的调整，白酒行业已经从高税高利行业逐渐变为高税微利行业，特别是国家从2001年5月1日开始实施的对粮食白酒和薯类白酒消费税实行从价计征与从量计征相结合的复合计征政策，加重了所有白酒企业的税赋，导致大多数白酒上市公司业绩下滑，部分企业甚至出现亏损，宿迁市白酒行业情况与全国基本相似。
1999-2001年间，宿迁市白酒行业国有及年销售收入500万元以上的白酒企业年销售收入平均为13.68亿元；利税总额平均为3.32亿元；总利润平均为0.37亿元，年平均增长速度达到56％；销售利税率平均为23.99％；销售利润率平均为2.54％。2002年，由于受国家调税政策影响，宿迁市白酒行业整体情况明显不如前3年。2002年国有及年销售收入500万元以上的白酒企业总资产规模达到23.07亿元，年生产白酒14.68万吨，年销售收入14.36亿元，利税总额1.6亿元，总利润-1.21亿元，销售利税率为12.10％，销售利润率为-8.87％，白酒生产企业总体亏损严重。（见表1）
表1 宿迁市白酒行业总体情况表
┌────────────┬─────┬─────┬─────┬──────┐
│ 年份 │ │ │ ││
│ 指标 │1999年│2000年│2001年│2002年 │
├────────────┼─────┼─────┼─────┼──────┤
│总资产（万元） │240883│217419│228079│230654 │
├──────┬─────┼─────┼─────┼─────┼──────┤
││大型 │4 │4 │4 │3
│
│├─────┼─────┼─────┼─────┼──────┤
│企业数量│中型 │2 │1 │1 │1
│
│├─────┼─────┼─────┼─────┼──────┤
│（家） │小型 │16│14│15│22 │
│├─────┼─────┼─────┼─────┼──────┤
││合计 │22│19│20│26 │
├──────┴─────┼─────┼─────┼─────┼──────┤
│白酒总产量（万吨） │…… │14.25 │ …… │14.68
│
├────────────┼─────┼─────┼─────┼──────┤
│资产收益率（％）│0.9
│1.8 │ …… │……│
├────────────┼─────┼─────┼─────┼──────┤
│销售利税率（％）│23.74 │24.92 │23.30 │12.10
│
├────────────┼─────┼─────┼─────┼──────┤
│销售利润率（％）│0.99 │3.04 │3.58 │-8.87
│
└────────────┴─────┴─────┴─────┴──────┘
注：以上资料由宿迁市统计局提供，所有数据统计范围为宿迁市白酒行业国有及年销售收入500万元以上的酿酒企业。
说到苏酒，人们自然想到“三沟一河”，其中的洋河、双沟这两个苏酒的龙头企业都在宿迁。此外，宿迁还拥有分金亭等地方名酒品牌，因此宿迁市白酒行业具有明显的品牌优势。而且，从全国范围来看，只有洋河和双沟能够被公认为苏酒的代表。洋河集团和双沟集团作为苏酒的重点企业，品牌优势明显，其产品曾多次荣获国家名酒称号，洋河集团更是苏酒企业的“领头羊”。从传统工艺和生产技术水平看，洋河和双沟都是江淮流派浓香型白酒的典型代表。目前，洋河集团和双沟集团这两个骨干企业的传统生产工艺在全国同行业中均居领先水平，核心技术则处于省内先进水平，技术装备均达到国内先进水平。从产品的产量和销售收入来看，洋河集团和双沟集团一直都排在宿迁市白酒行业的前两位。（见表2）
表2 洋河集团与江苏及全国白酒行业主要经济指标对比表
┌─────────────┬───────┬──────┬──────┐
│ │2000年│2001年 │2002年 │
├──────┬──────┼───────┼──────┼──────┤
││全国│513.25│499.41 │ ……
│
│├──────┼───────┼──────┼──────┤
│销售收入│江苏│30.12 │……│25.79
│
│├──────┼───────┼──────┼──────┤
│（亿元）│双沟集团│4.53 │3.90│3.92│
│├──────┼───────┼──────┼──────┤
││洋河集团│4.55 │4.40│3.00│
├──────┼──────┼───────┼──────┼──────┤
││全国│43.27 │40.39
│ ……
│
│├──────┼───────┼──────┼──────┤
│利 润 │江苏│0.54 │0.46│ ……
│
│├──────┼───────┼──────┼──────┤
│（亿元）│双沟集团│0.0618│0.1880 │0.0162 │
│├──────┼───────┼──────┼──────┤
││洋河集团│0.0697│0.1819 │ -0.3366
│
├──────┼──────┼───────┼──────┼──────┤
││全国│127.52│130.50 │ …… │
│├──────┼───────┼──────┼──────┤
│ 利 税│江苏│4.93 │ ……
│3.69│
│├──────┼───────┼──────┼──────┤
│ （亿元） │双沟集团│1.11 │1.31│1.46│
│├──────┼───────┼──────┼──────┤
││洋河集团│1.17 │1.35│0.06│
└──────┴──────┴───────┴──────┴──────┘
资料来源：根据洋河集团和双沟集团实地调研及其他文献资料整理。
1999-2002年四年间，洋河集团的销售收入占宿迁市白酒行业国有及年销售收入500万元以上的酿酒企业总销售收入的29.77％，利税占35.03％；双沟集团的销售收入占宿迁市白酒行业国有及年销售收入500万元以上的酿酒企业总销售收入的28.71％，利税占47.28％。近年来，洋河集团和双沟集团都涉及了多元化发展，但其副业都未形成规模，产生明显经济效益，并且都出现主营利润下降，附加多元化产品无法盈利的局面。2001年白酒税收政策调整后，洋河集团和双沟集团都受到了不小的打击，企业经济效益明显下滑，洋河集团甚至出现严重亏损。
宿迁市白酒企业构建战略联盟的动因分析
（一）解释战略联盟形成的几种主流理论
目前，对战略联盟形成原因进行解释的几种主流理论包括：
1.价值链理论。企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中，每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。迈克尔·波特在《竞争优势》一书中创建了价值链理论，他认为，企业市场竞争优势的潜在来源是因为各企业的价值链互不相同，即企业在价值链各环节上具有不同的比较优势。构建战略联盟可以使合作各方一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围，从而共同获得竞争优势，以求得整体收益的最大化，这是企业建立战略联盟的原动力。
2.交易费用理论。交易费用包括市场搜寻的成本、谈判的成本、拟定合同和监督合同执行的成本，它是市场机制运行的“摩擦力”。在交易成本经济学中，交易费用概念总是和市场失灵联系在一起，即市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为等。这些因素的存在，迫使企业试图以内部组织替代外部市场，以行政安排替代市场交易来配置资源，进而提高交易的确定性，降低交易成本。科斯（R.H.Coase）在1937年发表的《企业的性质》中提出“交易费用”（Transaction Costs）概念。在科斯看来，交易费用至少包括两项内容：（1）运用价格机制的成本。（2）为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用。此外，科斯认为，交易费用还包括由未来不确定性风险而引致的费用，以及度量、界定和保护产权的费用。交易费用在企业生产总费用中占有很大比例，且在不断增加。战略联盟被认为是这样一种新的制度安排，它具有稳定交易关系和便于监督的特点，能够自主地解决市场的内部化问题。它顺应了企业节约市场交易费用的需要，通过建立较为稳固的合作伙伴关系，从而稳定双方交易，减少签约费用并降低履约风险。
3.合作竞争理论。现代市场经济条件下产生了一种新的竞争观——合作竞争观，这种观点认为竞争并不排斥合作，有时，合作更有利于提高竞争效率。本杰明·古莫斯·卡瑟尔斯在《竞争的革命：企业战略联盟》一书中认为：这种现代概念的合作过程并未弱化竞争，而是在动态的合作中产生了新型竞争者、构筑了新的行业体系、创造了新的竞争类型。战略联盟就是这样一种合作竞争组织，战略联盟各方旨在创造并分享一个不断成长的更大市场的目标正是这一新竞争观的体现。将合作与竞争这两个对立概念进行完美整合的是经济学的博弈论，博弈论中多方合作对策的提出就是建立在处理利益分配问题的基础上，当一个问题或一件事情需要多方合作来共同解决时，就有可能导致各方相互合作，以期望达到共赢及利益最大化，即帕累托最优，战略联盟就是为了实现共同利益最大化的有效选择。管理大师德鲁克（P.Drucker）也把战略联盟看作是“从不协调中创造协调”的最灵活的手段。
4.“战略缺口”理论。该理论由著名管理学家泰吉（T.T.Tyejee）和奥兰德（G.E.Osland）提出，他们认为，企业在分析竞争环境和评价自身竞争力的资源时，往往会发现，在激烈的竞争环境中它们完全依靠自有资源和能力取得的战略业绩与其战略目标之间存在着一定的差距——战略缺口，战略缺口的存在一定程度上限制了企业完全依靠自有资源和能力自我发展的道路，因而，战略联盟成为企业“填平”战略缺口的重要手段，通过战略联盟各方的优势互补，实现各自的战略目标。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力就越大。
（二）宿迁市白酒企业构建战略联盟的动因分析
企业构建战略联盟的动因往往是复杂的，是多个动机的组合，构建战略联盟的企业都有各自的动机，并不一定完全相同，但是只要某一个或几个动机的共同点就可以使联盟各方达成一致，成为合作的基础。从宿迁市白酒企业构建战略联盟的动机来看，主要有以下几个方面：
1.扩大市场份额。扩大市场份额是宿迁白酒企业构建战略联盟的主要内在动力。20世纪90年代以来，我国白酒行业整体呈现产大于销、供大于求的局面，市场竞争日趋激烈。对于宿迁的白酒企业来说，努力开拓出新市场，特别是省外市场，提高企业产品的市场占有率，才可能在未来的竞争格局中占据有利的地位。但是，宿迁白酒企业往往过于注重本地市场的争夺，相对忽视了开拓省外市场，导致在本地市场形成了一定的过度竞争和无序竞争。
2.防止过度竞争。由于宿迁市白酒行业目前的产业集中度还不够高，各白酒企业尚各自为政，结构调整仅仅是各企业内部的产品、技术结构的微观层面上的战术性调整，跨企业、全行业范围的高层面战略性整合进展甚微。宿迁白酒生产企业之间的竞争还热衷于价格战、概念战，烽火连连。然而，除了使白酒行业的平均利润率一再下降外，对行业资源重新整合、结构调整优化却没有明显效应。即使是洋河集团和双沟集团这样的龙头企业也同样过于注重本地市场的争夺，存在一定的过度竞争现象，这不仅降低各企业集团的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。因此，为避免丧失企业未来的竞争地位，以及在竞争等方面引发纠纷，企业之间完全可以通过构建战略联盟，加强合作，理顺市场、共同维护竞争秩序，以达到共赢的目的。
3.形成规模经济。根据产业经济学的理论，一个企业要想在市场的范围内拥有一定的市场份额和一定的市场控制能力，就必须具有一定的规模。由于宿迁市白酒企业尚未达到规模经济，因此，白酒企业通过与同类产品生产者的联合，各自的相对优势在生产规模扩大的条件下可以得到更大程度的发挥，规模经济的效益使生产成本降低，联合使专业化生产和分工的程度提高，合作伙伴在生产各环节中各自的相对优势得以叠加，从而使最终产品成本大幅度降低。因此，要振兴苏酒就要适度扩大白酒企业规模，壮大企业实力，增强企业的竞争力。而通过构建战略联盟，扩大规模，就能产生“1+1＞2”的协同效应，形成规模经济。
4.获取和有效利用稀缺的战略资源。任何白酒企业的资源都是有限的，即使实力雄厚的企业集团也不例外，宿迁市白酒企业仅靠自身的资源、能力往往无法实现其战略目标，即存在着“战略缺口”。因此，当白酒企业内不能充分利用已积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过建立战略联盟实现企业间的资源共享，相互弥补资源的不足，以避免对已有资源的浪费和在可获得资源方面的重复建设。
宿迁市白酒企业构建战略联盟的对策分析
1.白酒骨干企业应树立明确的战略目标。
企业在构建战略联盟之前，首先应在明确战略联盟动因的基础上树立明确的战略目标，制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。
作为宿迁市白酒行业的骨干企业，洋河、双沟集团应当选择一个以提升苏酒整体品牌形象，发挥团体作战优势和拓展外省市场为重点的战略目标。其思路是：对白酒行业可以充分共享的技术、信息等资源进行整合利用，各白酒企业逐步打破原有的封闭发展模式，加强合作和沟通，组成战略联盟，以“苏酒”为旗帜集团出现，实现资源优化和共享，避免内耗和无序竞争，发挥整合效应。
2.白酒骨干企业应选择合适的战略性伙伴。
在挑选合适的战略联盟伙伴阶段，企业首先要在明确战略目标的基础上，寻找能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会优势，以及文化上相容、相似的企业作为本企业的合作伙伴。一般认为，战略联盟伙伴应选择门当户对的，且业务范围相辅相成的企业。同时，要在企业内部创造“易于合作”的文化。由于战略联盟中最难调整与改变的是文化冲突，合作伙伴必须是彼此相容，或企业文化相契合的对象。企业可以利用各种渠道收集和发掘信息，确定潜在的合作伙伴并予以评估。
从宿迁发展、“振兴苏酒”的战略角度来看，白酒骨干企业洋河集团和双沟集团无疑是最为适合的战略联盟伙伴。事实上，只有洋河和双沟携手共进，构建战略联盟，变对立竞争为合作竞争，在优势互补中细分产业链，并对当地相关资源进行优化组合，组建“苏酒航母”，才可能与川酒、皖酒企业相抗衡。
除此以外，洋河集团和双沟集团还可以考虑与其他企业在不同的战略层次的结盟：（1）与印刷、包装、制瓶、瓶盖等上游企业结成战略联盟伙伴关系，扩展企业价值链的有效范围，从而共同获得竞争优势，以求得整体收益的最大化。（2）与宿迁地方中小白酒企业结成战略联盟伙伴关系，通过外包等形式，充分利用当地相关资源，形成规模经济。（3）与地域经销商之间结成战略联盟伙伴关系，将白酒品牌拥有者的经营优势和地域经销商的地利优势进行最佳的整合，在地域市场上形成紧密的联合体，在实际的市场运作过程中发挥出品牌和市场的潜能。
3.白酒骨干企业应选择正确的战略联盟方式。
战略联盟的方式很多，如供应或购买协定，市场或销售协定，提供技术服务协定，管理合同，专有技术，设计或专利许可证，特许经营等等。战略联盟方式的选择是一种复杂的行为，由于被联盟的对象不同、联盟的目的和动机以及联盟方的联盟能力和条件不同，采取的联盟方式也不尽相同，这直接涉及联盟各方的利益和风险分配格局。因此，必须根据具体情况，经过充分的论证，作出最佳联盟方式的选择，这对于战略联盟的成功具有重要的影响。
具体而言，宿迁两大白酒骨干企业，洋河集团和双沟集团之间可以构建技术开发联盟、水平营销联盟等，形成强强联合，实现市场、资源、品牌、技术共享和分工合作，以不同品牌、不同档次的系列名酒形成群体优势，共同占领市场；白酒骨干企业与宿迁地方中小白酒企业可以构建生产联盟，即通过外包或OEM将企业的非核心业务发包给地方中小白酒企业经营和管理；白酒骨干企业与地域经销商之间可以构建垂直营销联盟，通过品牌买断等形式将白酒品牌优势和经销商的地利优势进行最佳的整合。
4.地方政府应当做好对战略联盟的引导和服务工作。
宿迁地方政府在构建白酒企业战略联盟中的一个相当重要的职能就是制定合理的政策，创造一个良好的社会环境，协调各职能部门的政策与规定，及时解决战略联盟中存在的问题，发挥政府的经济管理职能，引导和服务于战略联盟。在构建战略联盟中，地方政府作为行政管理机构和经济管理机构行使着管理者的职能，其职能责任包括计划、协调、服务和监督四项内容。制定有关白酒企业战略联盟的长远规则和短期实施计划，以指导和安排战略联盟，从而引导战略联盟朝着有利于优化产业结构、行业结构、产品结构和企业规模结构的方向发展。例如，在条件成熟时，推动组建省级重点酿酒集团，争取重点酿酒集团的股票上市，从根本上解决苏酒发展中的资金“瓶颈”问题等。地方政府还需要对战略联盟所发生的各种问题进行调解和实施仲裁，对战略联盟各环节工作，提供尽可能完善的服务。