高绩效团队领导者的行为结构与测量：中国本土文化背景下的研究，本文主要内容关键词为：领导者论文,中国论文,本土论文,测量论文,高绩效论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
当前，团队日益盛行起来，越来越多的组织尝试通过团队化运作来增加组织的灵活性。许多组织通过将更多的责任授予团队并对其进行有效设计和管理来提升组织的绩效[1-2]。团队是一种非常有效的运作模式，它有助于组织内部更有效地分享知识、传递信息、适应环境并进行创新，然而，在团队层面上如何有效激励团队成员，如何增加团队内部的合作并减少冲突也是团队管理者面临的重要问题。许多团队由于管理不善而绩效较低，甚至导致了失败。在诸多影响团队绩效的因素中，团队领导者无疑是最重要的因素之一。对于任何组织而言，领导者是成功组织的关键能力之一，而团队领导则是一个十分复杂的过程[3]。
国内关于领导行为的研究大多集中在领导行为的二元理论方面。一些学者开展了对变革型领导[4-7]和家长式领导行为[8-9]的研究。然而关于团队领导行为的实证研究较少[10]。由于二元领导行为主要研究领导者对追随者的影响，这种二元关系中所表现出来的领导行为只是团队领导者行为的一部分。团队领导者不仅需要对团队成员进行激励，而且还需要为团队营造良好的外部环境。团队领导者所表现出来的领导行为更为复杂。然而，目前在国内关于团队领导行为的实证研究很少，特别是高绩效团队领导行为所包含的内容尚不清楚。
由于在文化环境、政治制度、法律环境以及经济制度等方面与西方有较大的差异，独特的文化传统使中国领导者的行为对员工的影响机制与西方国家会有所不同。领导是领导者、追随者和情境作用的结果。领导作为一种社会影响过程，它的概念和构成却有可能因国家文化的不同而不同。许多团队领导理论产生于西方文化背景，而在中国本土文化背景下的团队领导过程与西方的团队领导过程既有相似的方面，也会有独特的一面。因此，在中国文化背景下研究高绩效团队领导者所表现出来的领导行为特征在理论和实践层面都是非常有意义的。
本研究的目的是探讨中国文化背景下高绩效团队领导者的行为特征。首先利用归纳法提炼出高绩效团队领导者的行为和维度，形成了初步量表。然后利用探索性因素分析、验证性因素分析等方法对量表的结构进行验证，同时检验了问卷的效度和信度。研究发现，与变革型领导、交易型领导、家长式领导等行为理论相比，高绩效团队领导者的领导行为内容更加丰富，这些行为更好地解释了团队领导者创建高绩效团队的过程和机制。本研究发现了中国文化背景下高绩效团队领导行为所特有的变量。研究结果对我国领导学研究的本土化具有一定的理论价值，丰富了有关团队领导行为研究的理论。同时，对于创建高绩效团队也具有一定的实践意义。
二、文献回顾
对领导行为的分析有3个层次：个人层次、团队层次和组织层次。其中，个人层次的领导行为主要讨论领导者个人以及他们与下属个人之间的关系。个人层次还被称为领导行为的二元理论，二元理论认为领导是领导者与下属之间的相互影响的过程；团队层次的领导行为主要讨论领导者和下属集体之间的关系。这个层次也被称为团队过程。团队理论的重点是讨论如何提高整个团队的效率；组织层次的领导行为则重点讨论领导者对整个组织的影响，重点研究高层领导如何影响组织的绩效[11]。
周莹和王二平(2005)指出，在描述领导者影响团队的生命周期和团队绩效采取的行动时，很多研究者都采用职能团队领导观[10]。该观点将领导看作是实现团队目标过程中所需要的问题解决活动。职能领导观认为团队领导是情境性的，团队领导者应该根据情境的要求做出有利于团队效能的活动。无论这些活动以何种行为模式表现出来，只要能有效实现团队目标就构成了领导。Fleishman等人(1991)认为，团队领导是一种建立在团队基础上的问题解决过程，在这个过程中领导者努力实现团队的目标，领导者依靠从认知上分析团队所处的复杂社会环境，进而选择和实施适当的行为以确保团队效能的实现[12]。在Fleishman的基础上，Zaccaro(2001)认为，团队领导有3种重要职能，即团队联络、团队目标建立和团队运作协调，并指出团队领导会通过影响团队的认知、动机形成、情感体验以及协调等基本过程来影响团队的绩效[13]。
Hackman(2002)等人采用了与“职能团队领导观”不同的方法来研究团队领导行为。该方法没有将团队领导聚焦于领导的职能上，而是将团队领导行为的重点聚焦于能够促进提高团队有效性的条件因素方面，进而指出了5种影响团队有效性的条件因素：(1)必须是真正的团队；(2)有吸引人的愿景和方向；(3)有效的结构；(4)支持的组织环境；(5)专业指导[14]。Burke等人(2006)将Hackman(2002)和Fleishman等人(1991)关于团队领导行为的描述整合成一个团队领导行为模型，该模型解释了团队领导行为与团队有效性之间的关系[15]。团队领导首先搜集有关信息，弄清任务的需要和要求，并利用团队内部的结构将信息和团队的行动结合，从而帮助团队有效解决问题。为了开发和团队任务相一致的知识结构，团队领导者需要管理人员资源。管理人力资源的基础是团队领导者要制定有吸引力的愿景或目标，同时创建团队内部有效的结构，并且对团队成员进行专业训练，包括变革式的领导、关怀、授权以及激励等。最后，团队领导者要管理物质资源，同时为团队营造利于团队目标达成的组织支持环境。
总之，以往关于团队领导的研究主要是基于团队领导的3个重要功能：(1)帮助群体完成任务(任务功能)；(2)维持群体并发挥群体作用(维持功能)；(3)处理和平衡群体的内在和外在需要[10]。团队领导的任务功能涉及团队绩效；团队领导的维持功能涉及团队发展；团队领导的外在功能是帮助团队适应外在环境。关于领导行为的研究成果对领导力的开发具有重要意义，因为和领导者的个性相比，领导者的行为相对容易识别，如果能够识别出领导者成功影响某一群体完成其目标的特定行为，则可以通过培训提升领导能力。实践也证明了这一点，一项研究指出在全球最大的1000家公司中领导行为的研究结果得到了广泛的应用，其中最为重要的应用是领导者的胜任能力模型[16]。当然，随着时代的变迁，领导者面临的环境不断发生变化，关于领导行为依然有许多问题需要进行研究。比如，在当前我国企业和政府组织面临着经济和政治制度转型的时刻，在这种新的环境下，团队的作用越来越受到各类组织的重视，高绩效团队中的领导行为到底是什么？团队领导者的行为如何影响团队绩效等都需要进一步探讨和研究。
三、研究方法与数据分析
由于对高绩效团队领导行为所包含的内容了解较少，因此采用归纳法来研究高绩效团队领导者行为的内容和结构[17-18]。
(一)研究方法与程序
1.样本的筛选
团队是“由两个或以上的相互协作的个体组成的，拥有共同目标或使命的正式群体，团队成员之间存在动态的、互依的交互作用，并且每个成员都需要履行各自特定的任务或功能”。基于本研究的目的，我们依据以下两个标准对所研究的团队范围进行了界定：团队有一位正式的、经组织任命的领导；领导者在本团队任期任为一年或以上时间。以往的文献对团队绩效的衡量主要包括团队绩效、成员合作满意度等标准[2]。我们认为，团队管理的核心是提升团队的绩效，团队成员的合作满意度是影响团队绩效的重要变量。因此，我们以团队绩效作为衡量高绩效团队的标准。高绩效团队是指能够高效率、高质量地完成本团队的任务和目标，并且其整体绩效水平高于组织内的其他团队。
在选取符合条件的高绩效团队时，我们首先联系了单位中主管绩效考核的工作人员，并向他们详细解释了高绩效团队的定义和标准，请他们根据高绩效团队的标准推荐符合条件的团队。经过第一轮的推荐共获得了28个高绩效团队。然后，再对第一轮推荐的团队进行筛选，筛选的标准是该团队的年度绩效考核结果。我们查阅了每个团队2006年、2007年两个年度的绩效考核结果。经过第二轮筛选，共选取了符合高绩效团队标准的10个团队作为研究样本，每个团队在2006年、2007年连续两个年度的年度综合绩效考核结果至少获得一次“优秀”评价等级。在10个团队中，有3个团队在2006年和2007年连续两个年度的年终综合考核中均被评为“优秀”等级，有7个团队在2006年和2007年连续两年的年终综合考核中分别被评为“良好”和“优秀”。10个团队包含6个公共部门的团队和4个企业的团队。10个团队的团队领导平均在任时间3.3年、团队平均成员数量为10人、成员在团队中的平均工作时间为3.1年、团队成员在本单位的工作年限为6.3年。
2.开放式访谈
选取了团队的主管领导、团队领导者本人以及团队成员进行访谈。共访谈了75人，其中团队主管领导12人、团队领导10人、团队成员53人。在进行正式访谈之前，首先制定了访谈提纲。针对不同的访谈对象设计了3个访谈提纲：(1)团队主管领导访谈提纲；(2)团队领导本人的访谈提纲；(3)团队成员的访谈提纲。3个访谈问卷的核心问题是：请您描述团队领导者经常采用的行为有哪些？参照Farh(2004)归纳组织公民行为的做法[19]，为了避免先前在西方发展的领导行为维度会引导受访者的回答，研究人员没有向受访者提供任何领导行为的维度和事例。
访谈由研究者本人主持，并由其他一名人员作为记录者。访谈开始时，首先介绍了访谈的目的、保密承诺以及大约所需要的时间。由于访谈的内容主要涉及领导者的行为，属于比较敏感的话题，为了减少受访者的心理压力，以使受访者能够提供更加真实的信息，因此，在访谈中没有进行录音，而是尽可能比较详细地记录受访者的谈话内容。
所有的访谈均采用了一对一单独访谈方式进行。访谈时间平均为46分钟。每次访谈结束后，两名访谈人员利用10分钟的时间进行了讨论，对访谈的重点内容进行了回顾和标注。
3.开放式问卷调查
为了弥补开放式访谈中样本量较小的不足，又进行了开放式问卷调查。共有219人参加了开放式问卷调查，实际有效问卷为168份。其中有清华大学继续教育学院某管理人员培训班学员34人，河南省某党校政府机关工作人员培训班学员63人，湖南省某国有企业中层培训班学员26人，河北省某政府机关工作人员45人。
在进行开放式问卷调查时，首先给出了高绩效团队的定义以及高绩效团队领导者的衡量标准，高绩效团队领导者是指“能够高效率、高质量地带领团队成员完成本团队任务和绩效目标的团队‘一把手’”。我们要求被调查人员回答自己所在的团队是否为高绩效团队，或者是否曾经具有观察到高绩效团队领导者的经验。如果被调查者回答“否”，则不需要填写问卷。如果被调查者回答“是”，则要求被调查者根据他们的观察列出5～10条高绩效团队领导者的行为。为了保证问卷调查的效果，在问卷调查开始之前，研究者向被调查者解释了问卷调查的目的，填写问卷的注意事项，并在现场对问卷填写进行了指导。问卷被当场收回。问卷填写时间为20～40分钟。
4.编码
遵循内容分析法的原则和步骤，对访谈资料进行了编码。首先，对其中的一个团队领导行为的访谈资料进行初步编码。初步编码由两人进行。编码过程中，将已有文献中关于团队领导行为的内容作为参照点来分析一个人的谈话内容，把一个受访者提到的领导行为列举下来，然后转到下一个受访者的谈话内容。如果遇到一个现有文献中所没有的领导行为时，两名编码人员互相讨论，并将该项行为进行特殊标注，以供分析。
在对一个团队的访谈资料初步编码后，形成了一个初步的编码手册。然后，又邀请了两位管理学研究生参与编码工作。首先，结合第一个团队的编码手册对3名研究生进行了培训，培训时间为2.5小时。然后，4人分成两个小组，分别对10个团队领导行为的访谈资料进行编码。最后，将两个小组的编码结果进行比较。平均编码者间的一致性为82.5%。表1为数据编码的例句。75名受访者共提供了592个关于团队领导行为的条目。
5.开放式问卷数据分析
168名参与开放式问卷调查的被试共提供了852条描述，所有描述被输入计算机，并在数据输入之后由一名博士生和一名研究生对所有描述根据以下两个标准进行了筛选：第一，项目必须有明确的含义；第二，项目必须是指领导者的行为。由于部分受访者提供的描述的含义并非具备单一性，同一描述可能包括两个不同的含义。两名研究者将包括不同含义的描述进行了拆分，即把原来的描述拆分为含义单一的描述。根据以上标准，在征得两人一致同意后，共有142个项目因无效而从项目库中被剔除。剔除后共剩余710个项目，平均每人提供4.2个有效项目。
(二)数据分析
数据分析的目的在于从大量的定性数据中提炼主题。这一过程类似定量数据研究中的因素分析[17]。在进行领导行为的因素分析之前，将经过开放式访谈、开放式问卷调查所获得的领导行为条目进行了合并，形成了一个领导行为项目库。243位参与访谈或调查的受访者共提供了关于团队领导行为的1302个项目，平均每人提供5.4个项目。
1.第一轮编码
研究者和另外一名研究助理采用讨论的方式，根据1302项描述内容的类似性，对所有的描述进行了初步归纳。经过多次反复推敲，将所有1302个可用的项目分别归入相互独立的13个类别中。
2.第二轮编码
第二轮编码的主要目的是验证和比较公共行政部门和工商企业中团队领导行为的异同。在编码形成的领导行为项目库中共有1302条领导行为项目，其中，来自公共行政部门的165位受访者共提供了840条领导行为项目；来自工商企业的78位受访者共提供了462条领导行为的项目。研究者和另外一名研究助理同样采用讨论的方式分别对公共行政部门的领导行为、工商企业的领导行为进行了编码和归类，结果显示，公共行政部门的团队领导行为被归纳为12个维度，工商企业的团队领导行为被归纳为11个维度。二者之间有10个行为维度是一致的。保留了相一致的10个类别的团队领导行为项目，剔除了不一致的3个类别的团队领导行为项目。在被剔除的3个类别中，所包含的领导行为条目较少(数目小于5)，之所以将条目较少的类别删掉，是因为条目较少的类别所展示的领导行为不具备代表性，仅是较少的个人观察的结果。经过第二轮编码后共保留了10个团队领导行为类别，共有1290个领导行为项目。
3.第三轮编码
为了验证研究者归纳类别的效度，又请了两名管理学博士生和一名管理学硕士研究生根据新的分类系统对领导行为条目进行重新归纳分类。在他们进行归纳之前，首先对这三位研究生进行了培训，让三名研究生认真阅读了10大类行为的名称以及典型描述，并对每类行为的内容进行了充分的交流与沟通。经过三个小时的培训和交流，让三名研究生熟悉了每个类别的定义。
培训结束之后，三位研究生独立对1290个领导行为条目项目进行归纳，并计算了三个分类者的一致程度。74%的项目得到了一致同意的结果；13%的项目得到了两人同意的结果；13%的项目得到了一人同意或无人同意的结果。将得到一致同意或两人同意的结果保留下来。最后，总共保留了1120个明确的项目，占总项目的86.8%，这说明研究者的归纳是合理有效的。
表2列举了经过归纳后得到的团队领导行为维度及其典型描述。研究发现团队领导行为共包括：品德魅力、鼓励创新、协调沟通、鼓励合作、关心指导、提供奖励、精神鼓舞、目标监控、获取支持和技能提升等10个维度。
以上关于高绩效团队领导行为的发现，与团队领导者对团队绩效的影响过程是基本相吻合的。为了建立高绩效团队，团队领导首先搜集有关信息，弄清团队任务的需要和要求，并利用团队内部的结构将信息和团队的行动结合，进行目标监控，营造创新的工作氛围，从而帮助团队有效解决问题。为了开发和团队任务相一致的知识结构，团队领导者需要管理人员资源。管理人力资源的基础是团队领导者要制定有吸引力的愿景或目标，同时创建团队内部有效的结构，提升团队成员的技能，同时通过品德魅力、精神鼓舞、关心指导、提供奖励等行为提升团队成员达成任务目标的动力。最后，团队领导者要管理好各类资源，同时通过获取支持、协调沟通等行为为团队营造利于团队目标达成的组织支持环境。
(三)量表的初步形成
为了评价问卷测量指标的内容效度，我们采用定性评价的方法对形成的团队领导行为测验指标进行了评价。在进行定性评价时，邀请了一名管理学教授、一名管理学副教授进行讨论，最后综合考虑领导行为测量指标的内容效度、文字描述是否易于理解等情况，最后保留了10个领导行为维度，其中每个领导行为维度保留了5个测量题目，形成了团队领导行为问卷的初稿。
为了进一步验证问卷各题目的用词是否适当，又选择了北京一家企业的11名员工填写了初试问卷，并在问卷填写之后征求他们对问卷的看法和建议，结合问卷填写人的相关建议，对问卷初稿进行了微调，主要是在一些用词上使其更加适当。最后，形成了团队领导行为的预试问卷。问卷共有50个题目。
四、测量和检验
通过探索性因素分析和验证性因素分析等方法开发团队领导行为测量量表，并检验量表的构建效度。
(一)探索性因素分析
1.研究样本与工具
探索性分析的研究样本主要来自中国人民大学工商管理在职研究生班学员、某政府机关工作人员、深圳某企业内部员工以及清华大学继续教育学员在职培训班学员。共发放问卷560份，实际回收510份。在所有问卷回收之后，我们对问卷进行了检查，将空白过多，反应倾向过于明显的问卷剔除，最后得到有效问卷415份。在调查对象中，男性比例为74%、女性比例为26%，年龄20-30岁为22%、31-40岁为50%、41-50岁为20%、50岁以上为6%、未填年龄为2%。采用初步编制的团队领导行为问卷。采用利克特6分等级量表进行评价，使用SPSS16.0软件进行探索性因素分析。
2.数据分析与研究结果
利用SPSS16.0软件进行探索型因素分析。KMO值为0.975，Bartlett球形检验值的显著水平0.000，表明适合进行因素分析。采用主成分分析法和斜交旋转法抽取因素。以特征根大于等于1为因子抽取的原则并参照碎石图来确定项目抽取因子的有效数目。判断是否保留一个项目的标准定为：(1)该项目是否在某一因素的负荷超过0.40；(2)该项目是否不存在交叉负荷，即是否不在两个因素上都有超过0.35的负荷。
经过多次探索，最终得到团队领导行为问卷的5因素结构，5个因素的特征根值都大于1，累计方差解释率达到了65.353%。各个项目在相应的因子上具有较大的负荷，处于0.417～0.974之间。根据第一次探索性因素分析的结果，对高绩效团队领导行为问卷中的题目进行了删减。删除了在各因子载荷低于0.40以下的条目，删除跨载荷的条目，删除了条目与该维度内容明显不符合的条目。将以上条目删除后，问卷剩余32个条目。然后对剩余的条目进行了第二次探索性因素分析。数据分析显示KMO=0.972，Bartlett球形检验值的水平为0.000，表明适合进行因子分析。经过第二次探索性因素分析，得到团队领导行为问卷的五因素结构，五个维度非常清晰，条目分布合理，累计方差解释率达到了66.992%。各个项目在相应的因子上具有较大的负荷，处于0.408-0.985之间。具体结果见表3。
第二次探索性因素分析后，问卷共保留了32个题目，包含5个维度。其中，维度1包含6个条目，维度2包含6个条目，维度3包含10个条目，维度4包含5个条目，维度5包含5个条目。
从表3可以看出，维度1主要包含以身作则，不谋私利，勇于承担责任，公正评价，言行一致以及关心员工等领导行为，这些领导行为主要和团队领导者的品德有关，因此，将因素1命名为“品德魅力”(CC，Charm of Moral Character)；维度2主要包含制定目标考核制度，对目标进行监控，提供工作标准等行为，这些领导行为都和团队的目标有关，因此，将维度2名命名为“目标管理”(OM，Objective Management)；维度3主要包括给员工描绘美好愿景，提供奖励，提供指导，提供支持和关心等行为，这些领导行为和团队成员的激励有关，因此，将维度3命名为“员工激励”(ME，Motivation of Employees)；维度4主要包含影响上级领导，获取资源和支持，与外部建立良好的关系等行为，这些领导行为都与获取支持有关，因此，将维度4命名为“获取支持”(AS，Acquisition of Support)；维度5主要包括鼓励团队成员尝试新的工作方法，鼓励创新，鼓励合作，营造创新氛围等行为，这些领导行为都和鼓励创新有关，因此，将维度5命名为“鼓励创新”(EI，Encouragement of Innovation)。
通过归纳法得到的10个维度的领导行为在经过探索性因素分析后，被重新归类为5个维度：品德魅力、目标管理、员工激励、获取支持和鼓励创新。归纳研究得出的关系指导、提供奖励、精神鼓舞、技能提升等维度的行为都和员工管理有关，这部分的题目大多负荷在“员工激励”这一维度上，也有小部分题目要么是交叉负荷过高，要么是负荷没有达到0.40。归纳研究中得到的鼓励合作维度中的部分题目负荷到“鼓励创新”这一维度上，这也说明合作和创新是紧密相联的。归纳研究中得到的协调沟通维度中的部分题目负荷到“获取支持”这一维度上，这也说明协调与沟通是获取支持的重要手段。
通过以上研究，基本上可以认为团队领导者的行为结构是由品德魅力、目标管理、员工激励、获取支持、鼓励创新等五个维度构成。这5个维度体现了团队领导者承担团队内部领导角色和外部领导角色的行为。从探索性因素分析的结果来看，5个因素的项目分布比较合理，而且每个项目在相应的因素上的负荷较高，5个因素的累积解释方差变异量达到66.99%，这个解释率也是比较高的。因此，可以认为团队领导行为的问卷结构是基本可以接受的。
(二)验证性因素分析
1.研究样本
验证性分析的研究被试主要来自河北和河南的5家企业的员工以及河南某政府部门工作人员。共发放问卷650份，实际回收510份。在所有问卷回收之后，我们对问卷进行了检查，将空白过多且反应倾向过于明显的问卷剔除，最后得到有效问卷437份。在调查对象中，男性比例为82%、女性比例为18%，年龄20-30岁为20%、31-40岁为45%、41-50岁为21%、50岁以上为7%、未填年龄为7%。采用经过探索性因素分析后得到的高绩效团队领导行为问卷。采用利克特6分等级量表进行评价
2.数据分析与研究结果
验证性因素分析采用软件LISERL8.50进行，表4所显示的分析结果表明所有的指标均达到了要求。CFA模型的总体卡方值是1812.58，自由度是454，RMSEA是0.08，CFI是0.98，TLI是0.98，NFI是0.97，IFI是0.98，表明5因素模型拟合很好。因此，对团队领导行为问卷的五维度结构模型可以接受。总之，高绩效团队领导行为问卷的内容结构清晰，理论意义非常明确，基本符合研究设想。验证性因素分析的各项指标均符合要求，因此，可以认为高绩效团队领导的行为五维度结构模型是一种比较理想的拟合模型，具有较好的结构效度。
另外，还可以将每个观测变量在潜变量上的负荷以及误差变量上的负荷作为评价测量模型好坏的指标。一般来说，如果观测变量在潜变量上的负荷较高，而在误差变量的负荷较低，则表明模型质量好，观测变量与潜变量关系可靠。从CFA的数据来看，五因素模型每一个项目在相应潜变量上的负荷都比较高，负荷在0.59-0.89之间，这充分说明了观测变量对相应潜变量的解释率较大，这也是高绩效团队领导行为问卷五维度结构模型质量好的另一个证明。图1是高绩效团队领导行为问卷的结构模型图，图中也显示了每个观测变量在误差变量上的负荷，数据显示每个观测变量在误差变量的负荷较低。
图1 高绩效团队领导行为结构模型验证性因素分析结果
(三)行为量表的稳定性和内部一致性
探索性因素分析和验证性因素分析的结果表明，高绩效团队领导行为问卷由五个维度组成。采用Cronbach'a系数对问卷的信度进行检验，若Cronbach'a系数值大于0.70才可保留；同时，若发现将某一题目删除反而会增加其内部一致性，则该题需要删除不用。
表5的数据显示，总问卷的Cronbach'a系数为0.97，问卷各个维度的Cronbach'a系数在0.86-0.93之间，5个维度(品德魅力、目标管理、员工激励、获取支持和鼓励创新)的内部一致性系数分别是0.89、0.86、0.93、0.86和0.89，超过了一般信度系数应达到0.70的要求。从题目与总分的相关来看，所有题目与总分相关均比较高，而删除任何一个项目也不会引起问卷内部一致性系数的提高，这说明高绩效团队领导行为问卷项目的设计合理，问卷的稳定性高。由于Cronbach'a系数既是一个信度指标，同时也是研究问卷结构效度的一个指标，这也说明问卷的结构效度比较合理。
五、结论与讨论
在本研究中，我们选取了来自公共部门、工商企业的10个高绩效团队进行了深入的研究，并通过开放式问卷调查了168位来自公共部门和企业的管理人员，在此基础上通过严格的编码程序，归纳出了高绩效团队领导行为所包含的内容，开发出高绩效团队领导行为的初试问卷。在此基础上，经过探索性因素分析、验证性因素分析以及内部一致性分析等方法检验了问卷的效度和信度，研究发现高绩效团队领导的行为包含品德魅力、目标管理、员工激励、获取支持和鼓励创新等5个维度。
本研究回应了Yukl(1989)所提出的问题，在团队领导过程中，领导者所表现出来的领导行为超出了二元领导行为研究的内容，二元领导理论对于解释领导者如何建立高绩效团队尚有不足[20]。表6将高绩效团队领导行为维度与其他类型的领导行为维度进行了比较。二元领导理论中的家长式领导、变革型领导和交易型领导的行为均在团队领导行为中得以发现。比如，团队领导行为中的“品德魅力”所包含的领导行为内容与家长式领导行为的“品德领导”相似；“员工激励”则包含了变革型领导与交易型领导的行为。
目前，团队层面的领导研究多是组织层面的领导理论在团队层面的应用。例如Schaubroeck等(2007)和Kearney等(2009)研究集中在变革型领导在团队层面的运用[21-22]；Srivastava等(2006)研究了授权型领导对团队绩效的影响[23]。但是，团队是组织的组成部分之一，有其独特的情境因素，因此高绩效的团队领导也有许多独特于组织领导的行为特征。我们的研究发现，团队领导行为所包含的内容的确非常丰富，这些行为更好地解释了团队领导者如何提升成员之间的相互影响和合作，如何增强成员对团队的认同以及如何促进团队的创新，获取团队的外部支持等。本研究所发现的高绩效团队领导行为的五因子结构是一个紧密联系的有机整体，体现了团队领导者承担团队内部领导角色和外部领导角色的行为。高绩效团队的领导者具有非凡的品格，品德魅力维度则涵盖了团队领导者的以身作则、公正公平、言行一致等系列行为；高绩效的团队需要有明确的目标，目标管理维度涵盖了团队领导者在目标制定、目标考核、目标奖励和目标反馈中的一系列行为；高绩效的团队需要给予团队成员充分的激励，员工激励维度涵盖了精神鼓舞、物质激励、关心指导等系列行为；高绩效团队的是一个具有创新精神的团队，团队领导者的鼓励创新维度则涵盖了鼓励成员从不同角度思考问题、鼓励合作等系列行为；高绩效的团队具有支持型的外部环境，团队领导者的获取支持维度则涵盖了团队领导者获取资源和支持，与外部建立合作等系列行为。
本研究也表明，团队领导的确是一个十分复杂的过程。影响团队绩效的因素不仅仅来自团队内部，而且团队的环境也会对团队绩效产生重要影响，成为高绩效团队的一个重要条件是它的支持环境。Druskat和Wheeler(2003)通过调研发现，一个能够在组织与团队之间构建起良好的边界关系(boundary-spanning)的团队领导，对于团队有效性的提升是有很大帮助的[24]。因此，高绩效团队领导者不仅仅需要“向内领导”，而且需要“向外领导”，即不仅仅要关注团队内部，而且要关注团队外部环境的塑造，以使团队获得更多的资源支持。比如，我们发现，鼓励创新、目标管理、员工激励是典型的对内领导行为，而获取支持则是典型的外部领导行为。因此，本研究没有局限于传统领导者与追随者的二元过程来研究领导行为，而是结合团队运作的特点，以更为广阔的视野来研究领导行为是本研究的一个重要创新。
本研究关于团队领导行为的研究不仅支持了前人关于团队领导行为的研究结果，而且发现了西方团队领导模型所没有的特殊变量：品德魅力。本研究的结果表明，领导者的品德行为是中国文化背景下领导者特有的领导行为，团队领导者对团队绩效的影响不仅受到团队机能的影响，而且也会受到领导者个人品格的影响。好的团队领导应具备诚信正直、不图名利、用人唯才，以及“先人之苦、后人之乐”等品德，这和凌文辁(1991)等人所提出的CPM理论是一致的[25]。
另外，高绩效人力资源系统的相关研究是探讨一系列人力资源的最佳实践以达成企业的高绩效发展目标[26]。本研究借鉴了高绩效人力资源系统的思路，从绩效目标出发，讨论领导学领域中的高绩效团队领导。这一研究思路，有利于我们集中讨论领导者的工作实质与行为[27]，继而分析高绩效团队领导与低绩效的领导的差异，对于倡导最佳领导实践有积极作用。
总之，本研究揭示了中国文化背景下高绩效团队领导者的行为，研究结论不仅部分支持了以往关于团队领导行为的研究结论，也有一些新的发现，这说明团队领导行为在不同的文化背景下既有差异性，又有共同性。本研究填补了国内关于高绩效团队领导行为研究的空白，不仅在领导学理论方面具有一定的理论意义，同时为指导管理者建立高绩效团队提供了实践指导。
本研究的不足之处在于对高绩效团队领导行为的考察，使用了横截面数据对团队领导者的行为进行了研究，未来可以考虑利用纵向数据对领导行为的演变特点进行研究，同时，还可以通过增加情境变量，来考察在不同的情境下领导者行为的演变。未来可以通过实证研究进一步检验高绩效团队领导与变革型领导、家长式领导之间的区别效度和结构效度。也可以进一步探索高绩效团队领导对团队氛围、团队绩效的影响机制，以检验高绩效团队领导的预测效度。随着各个组织对创新工作的重视，未来可以深入研究团队领导行为对团队创新氛围的影响机制，从而为领导者在团队内部建立创新氛围提供指导。未来的研究可以进一步探索在中国本土文化背景下领导者发展的影响因素，以及领导者发展的策略，以提出更加符合中国特色的理论。
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