看销售高手如何巧做HR——访亚信联创集团副总裁兼战略人力资源部总经理李捷，本文主要内容关键词为：人力资源部论文,联创论文,亚信论文,总经理论文,副总裁兼论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
临需受命：从销售到人力资源
毕业于天津大学系统工程和技术经济系的李捷，在大学毕业后的前两三年尝试了一些不同的岗位，在加入亚信之前，曾在国家经贸部中基集团、北大方正集团、宏碁集团担任过技术支持和售前工程师、商务经理、产品和渠道经理等岗位。经过几番对未来发展的思索，他感觉之前从事的多是不与公司客户直接接触的工作，而自己在与人交流、说服别人方面自我感觉很有潜力，所以决定寻找能发挥自身长处的机遇和挑战。
2002年1月，26岁的李捷经过了40多分钟的面试，本来未抱任何希望的他，却竟然幸运地加入当时已在业界非常知名的亚信公司从事销售工作，原因在于亚信副总裁非常看重他从事销售工作的潜力，并没介意他的销售经验不足。
最初他在亚信科技的OSS事业部、中国移动客户业务部陆续担任高级销售经理、销售总监、北方区副总经理以及北方区总经理等职位。他负责的北方区是亚信最大的区域，订单和收入也是最多的，一年的业绩能做到三四亿元人民币，管理着400多人的团队。他屡次荣获最佳销售、亚信英雄的荣誉，在担任中国移动客户业务部北方区总经理期间，在整体市场销售、客户沟通、运营管理和财务绩效、领导能力方面都表现得相当出色。他带领的团队多次赢得战略性市场和关键项目胜利，并荣获最佳销售团队称号。
2009年6月，身为亚信销售部门北方区总经理的李捷，被告知集团已经决定由他接手主管整个集团人力资源的工作。此时的亚信，已经是有着4000多名员工，年收入达2亿美元的纳斯达克上市公司，在国内电信IT系统市场占据前沿地位。
对于这个任命，李捷感到很意外，“我没想到会让我这个业务管理背景的人去管理公司人力资源工作，尤其是在集团正进行全方位变革的背景下。”李捷起初很犹豫，工作十多年来自己一直是在业务部门，虽然日常工作中也很重视对人员的管理，但面对HR这个需要极强专业性知识的部门，内心还是有些忐忑。“亚信联创的企业文化就是这样，既然组织需要你，就要顶上”，最终李捷还是以一个“外行”的身份在人力资源部上任了。
“我知道CEO选择我主管人力资源部的目的。”李捷表示，“虽然公司的人力资源构架比较顺畅，运行平稳，但在变革的背景下，人力资源部门缺乏进攻性和战略性，而销售部门的人因为懂得业务，能够去进一步推动人力资源部门的变革，从而推动全公司人力资源管理的变革。”
“外行领导内行”，顺利度过磨合期
上任伊始的双重困境
作为销售总经理的李捷上任之初便面临着双重压力：一方面是自己对HR专业近乎一无所知，更无相关经验，要想得到部门内行的认可和信任，就必须从头学起，提升自己的专业性。他后来到中欧商学院去读EMBA（2011年又去香港大学读了一个人力资源专业），通过系统的学习及与一些专业的HRD交流，他对人力资源管理有了更多的认识。另一方面是公司HR部门的地位非常边缘，人力资源的工作一直停留在日常的事务性层面上，忽略了HR对业务的核心驱动力和战略价值，HR自身价值不高。这意味着李捷必须通过变革来改变现状，充分发挥HR应有的价值。
头脑风暴激发团队活力
在主管业务部门时，李捷就一直信奉“人、财、事”的原则，他发现决定业绩好坏的首要因素就在于人。为了让HR部门回到自身的价值上，发挥出更大作用，上任之初的李捷没有在具体工作上进行变革，而是首先开始对HR部门的现有人员进行激励，激发他们的活力和创造力，寻求自我价值提升和创新。
李捷在部门内进行了一次全体成员的头脑风暴活动——讨论HR部门在现有的基础上，还可以为企业和员工做些什么事情，或是为了让公司员工能够更有激情和活力，作为HR都能做些什么；平时没有想过的，有许多创造性的想法都可以提出来，建议一经被采纳将给予奖励。通过这次头脑风暴，大家提出了不少好想法，例如更换工牌，把集团的愿景、使命、价值观等元素印在上面；对集团的高级技术工程师进行评选，授予黑带大师，并将其工牌的带子换成黑色，使他们更具成就感。
李捷不断地与HR同事做深入沟通，使他们感受到从集团层面对HR业务的重视——集团从业务部门空降高管到人力资源部，不是企业不重视HR（认为人人都能做HR），而恰恰相反，自己是从收入最多的部门被派过来，正是表明集团认为没有比HR更重要的事情了。
在变革的背景下，人力资源部门缺乏进攻性和战略性，而销售部门的人因为懂得业务，能够去进一步推动人力资源部门的变革，从而推动全公司人力资源管理的变革。
着力HR部门定位的战略转型
2010年，上任才半年，刚刚熟悉HR业务的李捷就被告知，在即将进行的亚信与联创合并的过程中，他将作为新成立的亚信联创集团负责人力资源及行政和品牌公关的副总裁，负责涉及到人力资源方面的整合工作。
“这是信任，也的的确确是巨大的压力。”刚刚度过了与属下“外行领导内行”磨合期的李捷，开始对HR部门和具体的内部业务进行调整，调整的难度和挑战之大无异于“边开飞机，边换发动机”。
HR自身变革：变换思路不换人
在亚信与联创并购整合的过程中，李捷一直在思考HR部门的转型与变革，在他看来，这意味着HR部门价值的转变和提升，尤其是在集团进行整合的大背景下，HR部门更有必要跟上企业的变革。从某种意义上讲，HR部门如果不做变革，几乎不可能完成企业的相关整合工作。而企业的整合给HR部门进行转型和变革也提供了绝佳的机会，毕竟在企业大环境发生变化的背景下，部门小环境的变革就变得相对容易。
在领导HR部门员工转型的过程中，李捷面临的首先是HR团队员工的能力瓶颈问题。这在业界，换人是最为简便的办法，而李捷却认为未必是最好的方式。“我认为在换人时要考虑几个问题：第一，如果换人，是否能够找到合适的人选？第二，如果没有人选，是去寻找还是自己培养？第三，招的人或培养的人是否与企业和岗位匹配？如果在没想清楚这些问题之前，换人完全是一把双刃剑，很可能带来的是负面的结果。”思考再三，李捷还是做出了不换人的决定，带领原有的员工从自身开始进行变革。
“提升能力其实不难，难的是如何让员工发现自己的不足并改正。”于是，李捷在工作中树立了“先谈心情，再谈事情”的原则。“只有了解把握了对方的心情或心态，才能有效地解决问题，在领导变革的过程中更是如此。”比如，HR很容易因为自己做了很多事情却没有得到公司重视，无法获得成就感，从而丧失工作激情。对于这样的现状，李捷采用了借用外力的方法，鼓励HR团队去参与外界的各种HR评比，通过这些评比结果，员工的工作业绩就有了参照，获得奖项也是对他们努力工作的肯定。
事务型向战略型转变：成立全国共享事务中心
通过与部门员工的沟通，李捷发现绝大多数HR并不是特别喜欢陷入具体的人事事务中，但日常的工作由不得他们不去完成，“部门25位HR，竟然有13人每天都在从事人员离职、薪酬、福利等具体的事务。”为改变当前现状，李捷成立了共享服务中心——将全国的事务性人事工作集中到北京，并将这些工作外包给专业的人力资源服务机构。“中心的6个人竟然很好地完成了以前13个人的工作，腾出的编制被分别放在组织发展、资源规划、企业文化、员工关系、培训等不同的方位上，不仅实现了自身转型也发现了自我的价值，真正发挥出战略人力资源部门的作用。”与此同时，李捷还将人力资源部改名为战略人力资源部，“我的目的就是为了突出HR配合集团战略转型服务，也是明明白白地告诉其他部门的人员，不要再用原来的眼光和原来的要求来找我”。
“这些举措实施之后，我发现员工做每件事情的动力提高了很多，因为他们发现了HR工作的真正目标。”在HR变革的同时，公司也收获了史无前例的惊喜——亚信联创被著名的《财富》杂志评选为“全球100家最快成长公司”第40位，同时荣列全球高科技公司第10位。
集团从业务部门空降高管到人力资源部，不是企业不重视HR（认为人人都能做HR），而恰恰相反，自己是从收入最多的部门被派过来，正是表明集团认为没有比HR更重要的事情了。
HR和业务换位思考：让业务部门参与人力资源管理
在企业的日常运营中，经常能够看到“HR指责业务部门不支持工作，而业务部门往往也指责HR不懂业务”的局面，实际上因为双方角度不同，困难和出发点也不同，对于HR来说，与业务部门之间如何形成良好的信任关系，使得HR部门和业务部门形成有效的配合，也一直是很多高管头疼的事情。“虽然我的业务背景使得业务部门不会再以HR不懂业务做借口，配合HR做事的人慢慢变多了，但并不能完全实现双方高度协作与配合的问题。”李捷这样表示。
从HR专业角度看，HRBP是一种非常有效的方式，但要在现实中找到既懂得HR，又精通业务的人几乎是不现实的，于是李捷做销售培养的灵活多变的思维又一次发挥了作用——正向走不通，为什么不能逆向走？也就是说，既然在HR内部找不到合适的HRBP，那为什么不让精通业务的人员参与HR的决策？这样显然能解决双方因为信息不对称造成的问题。按照这样的想法，李捷在亚信联创内部成立了HRC（人力资源管理和咨询委员会），由集团CEO出任委员会主席，自己担任秘书长，并从整个集团不同的业务群中，挑选出了12个重要的总监作为委员，但凡涉及与业务有关的重要人力资源决议，包括李捷本人在内的13名委员进行投票，以少数服从多数的规则通过决议。
HRC的第一次例会开了整整一天，所有的参会者都非常活跃，“非常具有成效”。李捷在会上向各位总监详细介绍了HR今后的计划，并就委员们提出的问题承诺限期解决。李捷表示，“给他们作出承诺，确实是把自己逼到了绝路，正因如此，业务部门才可能感受到来自HR的诚意，并最终理解和支持HR的行为。”
至于为什么挑选总监级别而不是主管业务的副总裁们，李捷有着自己的想法：“我做过业务，知道总监这个级别在公司内部承上启下，最了解一线员工，本身对业务也非常了解，如果业务总监们都同意，一般业务部门副总裁们也就容易被说服。”比如，后来HR部门推行全员绩效管理时，曾经有人提出过质疑，但在总监们的支持下，推行得非常顺利。
现在，业务部门开会时会主动邀请HR参加，日常工作中也会主动和HR进行沟通。总监们也都很愿意参加HRC会议，为公司的发展建言献策。这就是相互了解和充分沟通，进行换位思考带来的益处。
在并购整合中彰显HR的战略价值
在亚信与联创合并的过程中，李捷谈到，“关于并购后的整合，没有现成的教科书，其他公司的经验不能直接复制，所以只能靠自己摸索着前进。”李捷一开始面对的是如下两个棘手的问题：
第一，企业合并整合的规模大，外界的关注度高。作为在行业内排名第一和第二的企业，亚信与联创在整合前分别有4500人和3500人的规模，业务遍及全国及海外。消息公布后，众多媒体对双方的合并进程和状况给予了极大的关注。
既然在HR内部找不到合适的HRBP，那为什么不让精通业务的人员参与HR的决策？这样显然能解决双方因为信息不对称造成的问题。
第二，难度和压力不仅来源于双方企业的人员规模，还来自于对时间和效率的要求。根据对上市公司的管理规则，在整合完成后6个月就必须提交新的财务报表，而要提交新财报，完成人力资源、财务的整合显然成为了先决条件。
时间紧，任务重，这对于刚上任半年的李捷来说，无疑是个巨大的挑战。由于原亚信和原联创在合并前分别属于美国上市公司和知名民营企业，两家公司原来的人力资源体系、公司制度和管理思路，公司的品牌定位都有较大差异。所以如何能给员工传递清晰有效的合并信息，让员工消除顾虑，打消其对未来不确定性的担心以及建立一个必要的，清晰、周密、可执行的整合时间表和计划，在稳健、平稳中完成过渡，成为了李捷在并购之初的首要任务。首先他对并购后的员工进行了心态方面的整合。
心态整合：设立沟通日，疏导员工情绪
多年管理销售业务的经历，使李捷意识到要平稳、快速、有效地将两家公司相应的体系化结构和品牌形象完成整合，前提因素就是双方员工从内心接受企业双方整合这个现实。众多案例表明，员工对整合或者变革有逆反或抵触情绪，说到底就是对未来的不确定性感到恐惧或不安，比如整合后自己的职位在哪里，薪酬会怎么变等等，一些企业的兼并整合之所以失败，一定程度上就是因为信息不够透明，员工不知道企业的想法，从而拒绝改变。只有员工了解了整合的相关信息，意识到整合对个人而言也将是好事后，才有可能去理解并支持整合中的种种行动。
于是，公司迅速实施了三项平稳军心的措施：一是宣布整合消息的当天，这个日子即被定为亚信联创的CDAY（Communication Day，员工沟通日），这使普通员工能够直接面对企业管理层，提出相关的疑惑并得到解答。二是消息发布当天，高管层联名发了一封致全体员工的信，并在CDAY当天接受新浪等主流媒体的采访，而市场部也同步在媒体上发布了新闻稿。三是品牌公关部也在CDAY当天向公司内部员工、经理层传递了公司合并的相关信息。
“人力资源部门在整合的过程中，不仅要承担相应的业务职责，更是首先在企业内部承担起沟通、信息的上下传递以及对公司战略向下解释的角色和责任。”显然，“沟通日”机制使普通员工能够直接面对企业管理层，提出相关的疑惑并得到解答；同时，员工之间也能够相互进行充分沟通，许多疑惑就此得到了解答。“做了这些举措实施之后，员工面对整合和变革明显坦然了很多。”
根据高层对整合工作的战略安排，李捷领导的HR部门在整合中的三大重点任务是：组织架构的整合、薪酬福利和绩效考核的整合、企业文化价值观的整合。
组织整合：实行双轨制，先优化不OUT
“在组织整合上，首先应该是业务战略的整合，不是业务职能的整合。”这是李捷对组织整合的最大感悟。
为什么组织整合过程中往往会引发“企业地震”，导致人员流失？在李捷看来，组织整合中，很多企业因更注重组织整合中的效率，而追求业务职能上的简化。“我个人认为在整合过程中，更多要站在业务战略的角度看问题。”
按照这样的理念，李捷首先对集团内部的职能构架进行了战略整合，将两家企业原有的人员统一整合在“客户、市场/咨询、支持、研发”四大全新业务模块下。“只有理顺了战略结构，才可能进一步推进组织整合。”
对于具体业务职能的整合，李捷并没有采用许多大公司最常用“走一个、留一个”的“一刀切”方式，而是“先优化，不OUT”——即对亚信联创双方职能相重合的岗位合而不并，在一定的时期内实行双轨制，两个人负责相同的事务，在级别上也相同，同时向同一个上司汇报工作。
“我发现很多管理问题，往往具有事缓则圆的特点，所以在整合中要有忍耐力，很多时候，快速做出的选择未必是最好的，放慢一些，往往会有更好的选择。”
采用“先优化，不OUT，实行双轨制”的方式是为了达到这两个目的：一是解决整合中的人员流失问题。因为从某种意义上讲，如果企业整合后人员大量流失，整合可以说是失败的。二是通过这样的方式达到岗位优化，增效的目的。“虽然整合的最终目的是协同增效，但增效并不意味着非要裁减人员。”从成本上分析，双轨制会造成人员的冗余并带来不必要的成本开支，带来执行效率降低等问题，“但我认为在整合中凝聚人心是第一位的，与人员、客户流失相比，内部执行效率降低是可以接受的。其实从后来的数据反馈来看，双轨制更多体现出的是良性竞争，完全达到了增效的目的。”
与此同时，李捷还将亚信联创新体系中的岗位从原来的40多个增加到80个，重新对岗位体系进行规划。如此一来，员工在新的体系中还能够针对自身价值和职业发展路径，重新在企业内部进行定位，选择其他更适合自己的岗位，达到人员配置优化的目的。“公司想告诉员工，在整合、变革的过程中，不要只盯着自己屁股底下的‘板凳’不放，要看看其他位置，或许还可能有更好的‘沙发’在等着你。”
整合后的数据反馈表明，“先优化，不OUT”的举措十分成功。整合后亚信联创的离职率依然保持在13%的水平，与整合前完全一致，而对员工所作的满意度调查数据显示，满意度也同样保持在整合前的水平。
员工对整合或者变革有逆反或抵触情绪，说到底就是对未来的不确定性感到恐惧或不安，只有员工了解了整合的相关信息，意识到整合对个人而言也将是好事后，才有可能去理解并支持整合中的种种行动。
在李捷看来，之所以组织整合能够“润物细无声”地顺利完成，除去策略、方法得当之外，还有两点因素较为重要：一是两家公司的价值观较为相似，都具有根深蒂固的以客户为导向的服务意识，所有部门整合的原则都是将客户的利益不受影响放在第一位。所以，两个公司能够在整合中发挥巨大的合力，能够克服很多问题，走到一起。二是在整合过程中可以看到公司员工的团队精神和牺牲精神。在整合过程中必定有职责和岗位的重叠，而公司所有业务线没有人去计较工作谁干的多一点，谁干的少一点；所有人都是奔着一个目标，就是在既定时间内把所有的整合任务完成。大家都不计较个人利益的得失，这也是块定整合成败的关键之一。
薪酬激励体系整合：步步为营
薪酬激励体系的整合，则是并购整合中另一个重要的环节，由于同样涉及员工的切身利益，所以更要学会有所为有所不为，做到步步为营。
做销售出身的李捷更清楚薪酬奖金对于员工的激励作用，因此并购之初并没有直接对亚信、联创的薪酬体系开刀，而是先选择对奖金进行整合，统一了双方的奖金体系。“我不考虑双方原先在基本工资上的差异，底薪对于员工来说是最为敏感的问题，而且牵扯到许多合并之前的问题，稍有不慎就会惹出大问题，而对于奖金体系，一是员工不会太敏感，另外奖金对员工的激励作用也最为明显，在统一的游戏规则下，员工不会产生太多差异感。”
在完成了奖金制度的整合之后，李捷陆续开始针对福利进行整合，最后再整合双方原有的工资体系。即使在完成了奖金体系、福利体系的整合后，面对基本工资，李捷在策略上也并没有进行一刀切，而是选择了先从调整工资结构开始入手——不考虑原有工资的高低差异数额，只是将基本工资构成成分进行了统一，例如大家的工资构成都是由基本工资、岗位工资、津贴组成，“这样做的好处在于，结构得到统一之后，通过日常的工作表现，员工之间就可以清晰地进行辨别，有了可视化的对比后，调整具体薪酬金额时，大多数员工就不会有反对意见了。”
在激励体系整合的过程中，李捷的另一个感悟就是，激励要更多地围绕团队进行，如果激励只针对个人，团队中原亚信和原联创双方人员可能会发生内部的非良性竞争，如果对整体团队进行考核激励，双方就不得不相互依靠、协作，会更加有效地促进整合融合的效果。在这一过程中，企业还要注意多从企业文化的角度对员工进行引导，“亚信联创在内部建立‘败则拼死相救，胜则举杯相庆’的企业文化，就是为了加强团队的协作和配合意识。”
并购整合中，激励要更多地围绕团队进行，如果只针对个人，团队中双方人员可能会发生内部的非良性竞争，如果对整体团队进行考核激励，双方就不得不相互依靠、协作，会更加有效地促进整合融合的效果。
文化整合：欲速则不达，润物细无声
“亚信联创在文化整合方面的情况更为特殊，双方的文化有着一定的差别，亚信的企业文化带有典型的硅谷型，而联创则是具有强烈本土创业型公司的文化，更重要的是，双方都有着15年的历史，企业文化背景都较为深厚，在整合过程中，不可能做到像大企业整合小企业一样让小企业适应大企业的文化即可。”李捷坦言这是自己在文化整合上面临的最大问题。对于新的企业文化，李捷做了一个形象的比喻，“不是A，也不是B，而是A+B=C”，应该是在原亚信和原联创各自的成功要素上进行嫁接，吸取双方各自的优点而形成。
要保证“A+B=C”成功实施，相互适应和信任对方的工作方法成为首要前提。于是，李捷每月都会推动管理团队召开沟通会议，“大家花一天的时间在一起讨论整合中的各个点的进展，还要保证两个公司的业务运营不受影响，这其实是一个非常有难度和挑战的事情，但现在看来效果相当显著。”
通过沟通，管理层在“A+B=C”的问题上取得了一致，但在执行层面，推动起来却困难重重。
“在‘A+B’的过程中最大的问题在于这一时期往往缺乏制度或规则，当出现争议和问题时，尤其是在文化和习惯上，很难说谁对谁错。”面对这样的状况，李捷制定了两条工作原则：一条是在与业务相关的基本规则上，如果出现争议，以第三方的标准为准，例如涉及财务制度时，双方就要以上市公司的要求为标准；在销售体系中，如果出现冲突，则以客户的感受为标准……而另一条原则是，在无法以第三方为标准或是非立场性问题上实施“欲速则不达，润物细无声”的指导原则。“正因为新企业文化不是能被凭空创造出来的，双方的文化需要时间去相互融合渗透，所以要能容忍变化和挑战，允许放慢速度，不能急于求成一步到位。”
本着“润物细无声”的指导思想，亚信联创在日常工作的细节中，无时无刻不积极推进文化的整合。为了让员工在概念上打破原亚信和原联创的区别，李捷制定了这样的规则：在任何公开场合和邮件中，包括公司CEO在内的任何人都不许再出现原亚信、原联创这样的称谓和说法，如果发现有员工违反，立即严惩不贷。“文化整合其实就是一点一滴从细节抓起的，这一过程是没有捷径可走。”李捷这样表示。
在经历了并购整合中种种困难和挑战之后，李捷带领的HR团队，不仅获得了综合能力的提升，更获得了自身战略价值的提升。亚信联创的战略整合也平稳地顺利完成。如今的李捷面临的则是国际化人才的吸引、雇主品牌建设等新任务。
从成本上分析，双轨制会造成人员的冗余并带来不必要的成本开支，带来执行效率降低等问题，但在整合中凝聚人心是第一位的，与人员、客户流失相比，内部执行效率降低是可以接受的。
◎后记
现实中有不少HR总感觉不到工作的价值所在，甚至寄希望于转型去做业务，但李捷用自己的经历告诉我们，业务人员的价值凸显无疑是立竿见影的，HR同样可以在公司的发展中彰显自己独特的价值。其中的关键在于HR无论做什么都要以公司的战略为牵引，关注和理解业务的需求，并引导他们将人的管理视为自己的分内职责。而当HR的工作与业务部门的工作融为一体、不分彼此时，业务的成就就是HR的成就，HR的成就也是业务的成就。