第三讲：市场营销部门的建立与市场导向型企业文化建设，本文主要内容关键词为：市场营销论文,企业文化建设论文,部门论文,市场导向论文,第三讲论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
江泽民总书记在十五大《报告》中指出：要“以市场为导向，使社会生产适应国内外市场需求的变化”，“把开发新技术、新产品、新产业同开发新市场结合起来”，“形成面向市场的新产品开发和技术创新机制”。李鹏总理1997年7月14日在视察中国乐凯胶片公司时指出， 乐凯集团要充分利用社会力量，大力建设适应市场机制的营销机构，搞好售后服务，进一步开拓国内外市场。在市场经济条件下，企业必须建立市场营销部门，建设市场导向型企业文化，以便适应市场竞争的需要，更好地为市场服务。
一、市场营销部门的演变
企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的。大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段——
单纯的销售部门。20世纪30年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开始发展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品。对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。
兼有附属职能的销售部门。20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动。这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作。
独立的市场营销部门。随着企业规格和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门，在工作上密切配合。它们向企业总经理提供分析企业面临的机遇与挑战的机会。例如，销售失败后，总经理问销售经理解决办法，销售经理常常会推荐雇用更多业务员，提高销售费用，开展销售竞赛或降低成本以利于产品销售。而总经理从市场营销部经理那里得到的答案则可能与此大相径庭，市场营销经理常常从消费者角度提出企业的市场定位是否正确？和竞争者相比较目标市场消费者怎样看本企业及其产品？在产品的特点、风格、包装、服务、配送、促销手段等方面是不是有变化？这些变化是否合理？显然这种分析对解决问题更为有效。
现代市场营销部门。尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门。
现代市场营销企业。一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门，还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度，只有当所有管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业。
二、建设市场导向型企业文化
只有为数不多的亚洲企业（如香港的佐丹奴、印度的利华、日本的索尼、菲律宾的生力、新加坡航空企业、韩国三星、台湾的宏基和泰国的东方大酒店等）可称得上是市场导向和消费者导向型企业。在这些企业里，人们已达成如下共识：市场营销不仅是市场营销部门的职能，而且是所有部门都应有的职能；即使是最好的市场营销部门，也不能弥补因其它部门缺乏对消费者的重视所带来的损失。消费者导向型的企业各部门应具有如下意识——
研究开发部门：请消费者开会并倾听意见；在每一个新项目的研究开发期间，欢迎市场营销部门、制造部门和其它部门提出中肯的意见；视竞争者产品为“水平点”，寻求更好的产品；在项目进行中倾听吸收消费者的反馈意见；在市场反馈的基础上，不断完善和改进产品。
采购部门：主动寻找最好的供货商而不仅仅只是“守株待购”；与少数值得依赖的高品质产品供货商建立长期合作关系；在价格优惠和高质量之间他们首选高质量。
生产部门：邀请消费者对工厂进行参观游览；注意消费者如何使用企业产品；为满足已承诺的订单，宁愿超时工作；不断寻找提高生产速度和降低生产成本的方法；不断提高产品质量并致力于无质量缺陷。
市场营销部门；研究每一细分市场的消费者需求，努力提供更为友善的服务，致力于获得长期潜在市场利润；经常收集和评估关于产品改进和服务的信息，以更好地满足消费者需要；积极影响企业所有部门的雇员，使他们在思想上和实践中都以消费者为中心。
销售部门：人员具有专业知识，努力给消费者提供“最好的答案”；只许下自己确实能做到的承诺；主动将消费者需要和意见反馈给负责产品改进的部门；尽量为每一位消费者提供长时间服务。
后勤部门：建立提供服务的高标准，并长期不懈地坚持这一标准；运作着一个富有知识且友善的消费者服务部门，负责回答消费者问题，并用一种令人满意的态度及时解决问题。
会计部门：定期提供产品市场、地理区域的盈利能力报告；随时备有各种发票，以满足消费者需要，并礼貌而迅速地回答消费者所提出的各种咨询问题。
财务部门：理解并支持市场营销费用支出，支持市场营销部门的长期市场营销计划；根据消费者的财务状况制订不同的财务标准；在消费者信用程度上很快作出决定。
公关部门：宣传有利于企业的消息，“控制”损害企业形象的消息传播；充当企业内部的消费者和公众，并不断倡导更佳的企业市场营销战略与实践。
其他与消费者接触的个人：极富能力，谦虚，精神愉快，值得信赖并很负责任。
不幸的是在现实中，大多数企业是销售导向产品导向和技术导向，这些企业迟早会受到市场的冲击，他们会失去主要市场，出现增长缓慢和利润下降，遇到极难对付的竞争对手。
通用汽车公司市场占有率的大幅度下降，主要起因于其长期的销售导向。以往，该公司在汽车生产销售方面的成功，主要归功于其销售人员和服务人员是主要对手的两倍，但它并未注意到市场正在出现的小型汽车、高品质的外国汽车，以及提供更多服务的汽车厂商等。企业管理的重心向内，而不是面向整个市场。于是在1991年，通用汽车经历了有史以来美国企业最大的亏损，达235亿美元。
这些企业现在都不断采取步骤希望成为市场导向型，但大多失败了。这是为什么呢？在一些企业中，他们的总裁并未真正明白市场营销和促销的内在区别，只希望企业能大规模地销售和开展广告攻势，并未明白如果他们的产品和价格不能真正为目标顾客提供价值，则其所进行的一切促销活动等于零。特别是在缺乏新的激励因素下，倘若企业文化活动没有明显进展的话，一些老总们便开始表现出不耐烦并转向处理其它的问题，如开展提高企业生产率的活动之类的事。
三、需处理好的几个问题
建设企业的市场营销文化需做好如下工作——
明确要求所有经理都成为消费者导向型经理。在这里，董事的领导和承诺是关键要素，董事必须确认企业的高级经理们都将他们的工作以消费者为中心并越来越重视市场营销观念，董事应不断地向雇员、供应商、分销商强调向消费者提供质量和价值的重要性，董事应身体力行对消费者进行承诺并实现承诺，同时奖励那些也同样做的雇员们。
建立强有力的市场营销队伍。企业应雇用高级市场营销人员，组建项目小组，以便在市场营销活动中将市场营销思想和实践带入企业。项目负责小组应包括董事、销售副总裁、开发部、采购部、生产部、财务部、人事部及其它部门的关键人员。
获取各界指导和帮助。在建立企业市场营销文化过程中，市场营销项目小组应向专家咨询，获得专家帮助，帮助企业向市场导向型方面转变。
改变企业奖励制度。如果期望企业部门的行为改变的话，那就应该改变企业的奖励制度。如果采购部门和生产部门因降低生产成本而获得奖励，那么就很难让他们为更好地服务消费者而多增加一分钱的成本。如果财务部注重短期的利润，那么很难相信他们会支持市场营销过程中的长期投资，以提高消费者的满意度和忠诚度。
雇佣市场营销专家。企业应考虑雇佣市场营销专家，尤其是在一流的市场营销企业里工作的专家。花旗银行面对市场营销工作出现的严重问题，从通用食品公司聘请了一位高级市场营销经理。现在，亚洲银行都聘请花旗银行管理人员来帮助创建银行的市场营销文化。
加强企业内部培训。企业为了把市场营销观念、技能灌输给经理和雇员，需要对高层管理人员、部门经理、市场营销人员、销售人员、生产人员、研究开发人员进行全面、系统的培训。
建立现代化的市场营销计划制度。训练经理们用市场营销思维进行工作，一个卓有成效的方法就是建立一种现代化的市场导向型的计划制度，计划形式迫使经理们考虑市场营销环境、机会、竞争形势和其它各种因素。这些经理将为某些具体产品和细分市场制定市场营销战略，预测销售利润并对这些活动负责。
建立年度市场营销评奖制度。企业应鼓励各业务单位提交年度最佳市场营销活动报告，通过对这些报告的评审，企业可评出最佳市场营销人员，并对其予以奖励。这些获奖者的事迹将作为“优秀市场营销案例”在企业内广泛传播。类似活动曾被杜邦公司所采用。该公司的几个事业部按市场营销职能进行重组，为高级管理人员召开市场营销研讨会，建立了优秀市场营销奖励制度。
将产品导向的企业改组为市场导向的企业。有些企业通过建立一个专门关注特定市场的机构，或建立一个协调各子市场的产品供应计划的机构，将企业逐渐发展成为市场导向的企业。例如，一家医疗器械供应商针对不同医院（各市场）设有不同的销售代表，这些代表的身后是各种医疗产品的专家，因而各科医生们并不需要在不同的时间咨询不同的产品专家，只需要为其各种产品设立一位可供咨询的销售代表。这一方面有利于节约医生的时间，同时也有利于销售代表和相关医生建立良好的关系。