BAT重燃O2O战火，本文主要内容关键词为：战火论文,BAT论文,O2O论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于2015年来说，O2O是最跌宕起伏的一个领域。先是一场O2O热，引发千军万马齐进军，纷纷试水O2O；紧接着，市场遭遇资本寒冬，大量O2O企业破产、逃离；然后，滴滴和快的、美团和大众点评等O2O行业大头合并。 就当O2O热潮渐退、行业竞争趋势减缓之际，阿里巴巴传来消息，表示正在考虑出售所持的美团点评股份。 而与此同时，阿里则加大了对自己投资的口碑网的扶持力度。阿里巴巴之外，腾讯加码投资美大，百度携糯米迎战，O2O领域迎来了百度、阿里、腾讯这三个终极玩家。原本因资本寒冬日渐冷下来的战火，再次重燃。 阿里决裂美团背后 自美团和大众点评合并之后，阿里持有合并新公司美团点评大约7%的股份。按照美团点评本轮融资的估值计算，阿里所持股份的估值约为10亿美元。目前，阿里正在寻找接盘方。 这似乎也从侧面印证了阿里与美团之间的关系出现“裂痕”。结合近期的一连串事件来看，先是美团“暴力”撤掉商家的支付宝海报以及指示牌，然后传出阿里不再跟投新美大最新一轮融资。如今，消息人士称，阿里在退出美团点评的同时，希望把精力专注于发展口碑网。 “阿里不是战略投资者，而是财务投资人。”美团的创始人王兴曾多次表态。这让外界猜测其实王兴与阿里的关系并没有那么好。 近日，双方之间的矛盾进一步激化，导火索在于美团地推团队线下商户打砸支付宝物料。随后，有知情人士对媒体爆料称，美团对目前合作的开通支付宝的商户推行了一次“闪电行动”。该行动主要是要求和美团合作的商户不许继续使用支付宝进行结算，也不允许商户在门店内摆放支付宝的海报和付款指示牌，甚至强硬要求商家关闭在支付宝上开通的线上门店。 在最新版的美团APP支付页面上，支付宝已经被折叠，优先推荐的支付工具变成了微信支付。显然，美团在弱化支付宝的地位，决裂之意不言自明。 电商分析师李成东向记者表示：“其实阿里和美团之间的矛盾由来已久。虽然美团拿了阿里的钱，但双方并没有实质性合作。美团也没有说一定要推支付宝，和微信支付合作也可以。” 他分析认为，首先，美团有自己的野心，本身希望把餐饮市场做透，这肯定会与阿里的业务有冲突，因为阿里也要进军餐饮市场，有传闻说它要投资饿了么。在双方处于竞争关系的背景下，阿里也不可能把资源给美团。其次，作为阿里的“干儿子”，美团用支付宝也是需要付手续费的。美团也有想法要做支付，这更加与阿里有冲突，毕竟阿里本身的业务重点就是支付。 借口碑重新发力 这样一来，对于美团而言，阿里既影响到其盈利，也影响其融资，还影响到未来的业务；而对于阿里而言，与其帮助对手，还不如全力扶持自己旗下平台口碑，自己在O2O领域大干一场。 于是，背靠阿里，2015年6月重新起步的口碑，目前在餐饮行业的日单量已经突破300万单，而深耕多年的美团和大众点评合并起来的日单量也才突破500万单。 更刺激美团的是，口碑宣布要做平台模式，从流量、支付、用户营销方面对商户进行扶持，并引入海底捞、外婆家和西贝作为股东，为商户提供供应链等一系列解决方案。 具体而言，通过口碑提供的技术接口，商户可以在口碑平台上打造起完整的支付、引流、会员管理系统、通过资金隔天到账、会员精准二次营销等措施，全面提升店面运营效率和服务体验。第三方开发者也可以通过口碑平台为商户提供个性化的解决方案。 口碑团队表示：“本地生活服务与互联网深度结合才刚刚开始，市场空间与前景非常大。最重要的是，对于整个阿里生态而言，口碑网的复活将为阿里弥补本地生活信息这一大短板。”实际上，这也是美团下一步的战略布局。美团也不仅仅想做团购，而是要成为吃喝玩乐服务业的互联网平台，更深地介入到服务环节当中。
尽管从当前的数据来看，新美大占据订餐市场80%的份额，但后起之秀口碑是否就一定没有机会，业内认为现在还难以下定论。 百度的O2O持久战 百度在2014年全资收购糯米之后，将糯米与百度团购、百度地图、百度浏览器、百度搜索诸多业务进行整合，百度糯米在烧钱的打法之外，通过优先发展餐饮、电影到酒店等高频业务，以此为突破口缓慢带动用户粘性，将用户习惯与流量再逐步导入婚庆、丽人等低频消费。相对烧钱补贴而言，这套打法相对见效慢，可见百度的战略目的在于通过长久的引导用户习惯培育而逐步黏住用户。 但是，尽管有不烧钱的办法，但对于有钱任性的百度来说，通过烧钱迅速砸晕对手获取用户，是必然的选择。2015年6月底，李彦宏宣布，未来3年内，百度将向糯米业务增加投入200亿元，百度大多数的资源将用于连接人与服务，要打一场O2O持久战。 在百度高调宣布砸钱的背后，却是美团大众点评面临融资困境。事实上，美团与大众点评合并某种程度上是由百度在O2O领域全方位的布局所带来的压力下促成的。百度糯米官方微博称，“糯米有幸成为促成对手（美团、点评）合并、撬动行业格局的‘杠杆’。”这在某种程度上体现出，大众美团惧怕巨头依靠平台与资本优势，来撬动其积累的用户。目前来看，在没有更有效的竞争手段的情况下，资本的砸钱力度，有一定的用户撬动效应。 此外，百度2015年通过换股携程，使得百度糯米在酒店、旅游等市场控制了OTA70%以上的市场份额，而携程、百度外卖、糯米三个直接产生销量的业务显然是百度O2O的核心变现业务。在2015年十一的大理酒店节促销中，三天的时间通过百度地图预订酒店的网络订单量占当地在线可预订房源的50%，其中大理间夜量提升30倍。 百度换股携程的投资策略是拓展地图入口和支付场景，据业内透露，百度投资携程不过一个月，百度携程双方基于地图和支付的合作已经在磋商中，由此可见百度对O2O的重视程度。百度这一招撬动了自己在O2O行业最重要的杠杆，未来或对新美大未来发展造成一定的狙击作用。 百度的短板在于社交场景的缺失，但百度O2O核心的地图和支付，将拥有更广泛的使用场景。行业专家指出，尽管百度支付的规模相对于支付宝与微信支付而言偏弱，而在换股携程之后，百度钱包势必会加强OTA市场的统治地位，与糯米的带动下获取一席之地。 BAT才是终极大玩家 事实上，在O2O领域种种变局的背后，BAT的身影特别刺眼。可以讲，目前的O2O已经成为BAT之间的较量。 速途研究院在最新报告中指出，随着BAT巨头在O2O行业布局的逐步启动，在不远的未来O2O市场有望迎来一次爆发式的发展。目前餐饮仍然排在第一位，其次是休闲娱乐，再到酒店、亲子、美容美发、婚庆等也有涉及。 百度无疑是最看重O2O市场的巨头。面对移动互联网时代，从三巨头落伍的风险，百度将O2O当作生死存亡的战略来对待。百度高调宣布进军O2O领域之后，先是砸200亿元做O2O，又与携程达成换股交易；推出百度本地直通车。百度的布局策略是“入口+技术+生态”，借助百度地图、百度糯米和手机百度三大流量入口进行O2O的引流。一个明显的例子是，在2015年国庆节中，肯德基将全国4800多家餐厅搬上百度地图平台，消费者用手机语音搜索就可以在百度地图叫出汉堡等美食，这背后就显示出百度在语音搜索、全景地图等方面的技术实力。 创业公司恰恰充当了BAT的探路石，O2O行业正处于高速发展期与变局的前夜。 对阿里来说，主要业务则是支付。当初，阿里投资美团时，很可能没想到美团的野心如此之大，也未能预料到王兴会把企业的控制权看得比任何事都重，美团一贯保持独立的发展姿态，阿里在美团的话语权近乎为零。在双方貌合神离的情况下，阿里将重心转向了自营，加强支付宝的生活场景，重启口碑网，也就不足为怪了。此外，阿里还全面控股银泰，成为苏宁第二大股东。这将有望成为阿里在O2O战场上的重要武器。 而腾讯的天然优势无疑在于社交，其坐拥微信和QQ两大社交入口。虽然其具备连接能力，但苦于没有线下服务能力，于是通过投资大众点评、京东、58同城等公司来做O2O，用资本来撬动市场。 “BAT在O2O领域的布局参差不齐。腾讯更专注于做产品，圈定了大量的用户，然后再投资各个细分领域的行业第一、第二名，让他们来服务用户。百度在O2O领域的布局晚了，再去做投资已经错过机会了，所以就选择自己做糯米，也是BAT中唯一一家整个公司转型亲自操刀做O2O，变成重资产的公司。而阿里的淘宝服务商一直都有酒店、餐饮、旅游等业务，口碑网也没有断过，它的重点不是O2O领域，核心还是支付，因为在交易过程中会产生数据。大数据是未来，只要大家都用支付宝就行。”李成东表示。 O2O将进入成熟期 O2O生活服务领域由于其高频次、移动和用户交易属性，对BAT的战略价值正在放大，BAT都愿意放弃短暂的盈利来换取未来O2O格局的主动权。O2O将是BAT未来要争夺的主战场，谁也不愿退让与妥协。 这种情况下，巨头有可能依靠平台与资本优势发动各种封杀战，使得创业者被迫战队，下一阶段或将面临让其更为焦虑的资本厮杀战中，而O2O的战场正在处处体现出BAT的权谋之战与欲图霸业的野心。在未来，包括美团在内的创业企业的市场份额，会在BAT的战争或者自主推动的封杀战中，以及新巨头的竞争下不断丢失城池。 从这个角度讲，阿里与美团决裂背后，腾讯成为赢家。在业内人士看来，腾讯通过新美大建立了自己在本地生活服务领域的护城河，与其投资的58同城、滴滴快的、易车、京东一道共同打通了消费者的衣食住行。而站在美团的角度，有腾讯罩着，毕竟更好混，因为腾讯不会自己去做线下服务。此前大众点评已获微信接口，如果美团投靠腾讯，也将从中获取丰沛流量，何乐而不为？ 在目前来看，O2O创业公司倒闭潮事实上也彰显出背后的本质。创业公司恰恰充当了BAT的探路石，O2O行业正处于高速发展期与变局的前夜，拥有资金与LBS服务、物流支持、移动支付、大数据分析等支付系统，整套O2O闭环系统支撑的BAT有可能将O2O的盘子做大。餐饮O2O、零售O2O、社区O2O、教育O2O、旅游O2O未来都可能被BAT的战火覆盖，继而成为各自生态系统之中的一环。 说到底，O2O创业者的寒冬是一种行业的复盘与反省，BAT并未终止步伐，行业正在步入成熟期的边界，下一个爆发节点还未到来，它在线下商业格局与线上产品优化迭代进一步融合碰撞演化过程中，长出新的模式与成熟的结构，2016年它还会持续进化，届时，可能会更精彩。 （中国商界，2015.12） 百度的支付弱、阿里的入口乱、腾讯的生态脆，BAT各有死穴，一统O2O江湖言之尚早。 BAT的O2O“死穴” 这两年，O2O（线上到线下）行业很火。从交通出行到团购、餐饮、外卖，从电商到按摩、美甲、美发、保洁、做饭、洗车等各种上门服务，国内短短几年间就冒出了上千家O2O公司。而在BAT疯狂烧钱的打压下，纷纷阵亡。 如今，O2O跟互联网其他领域一样，慢慢又变成了BAT三分天下。不过，别笑得太早，虽然BAT亲身涉足或投资的O2O项目，靠着强大的入口平台和雄厚的资金，目前还没有直接倒下挂掉的，但仍然隐患多多、软肋多多。 一起来点点这些“死穴”。 百度：扶不起的支付体系 百度是BAT三家中投资O2O最晚、动作最慢的，2014年一年基本就干了三件事：买下糯米剩余股份，与腾讯共同和万达电商合作，在年末参与投资Uber。 不过进入2015年，百度进军O2O势头明显更猛，不仅迅速投资餐饮、出行、地产旅游、医疗、家装等诸多O2O领域，还表下决心三年内投200亿元亲自做百度糯米业务，试与美团点评、阿里系O2O一争高下。 不同于腾讯、阿里巴巴以做投资和平台为主不同，百度亲自干起了又脏又累的O2O地推活。 有决心，看来还为时不晚，不过百度做O2O最大的软肋，在于账号体系和后端支付。 百度的核心入口是搜索和地图，但用户在手机百度上搜索或使用地图，都不需要注册账号，因此百度的账号体系一直较弱，两大入口也不太容易将用户留住，前期只能靠大量补贴来“请”用户消费。 不仅如此，百度还是BAT三家中最晚涉足移动支付的：阿里的余额宝2013年就出现了，腾讯的微信支付也是在当年8月推出，百度却在2014年4月才推出百度钱包。不过百度也想得开，如今，在百度外卖和百度糯米上，也放开了对支付宝、微信支付等友商支付工具的支持。 为了完善移动端支付闭环，李彦宏近日又宣布百度钱包要发起“常年返现计划”，即消费者通过百度钱包的每一笔消费，均可立即得到1%起的现金返还，最高达20%。显然，这也为了提升百度支付场景的用户黏性。
但这也有一个现实问题，并不是每家商户都有现成的CRM客户关系管理系统，何况大量传统商户还等着百度的“互联网+”来改造。没有会员+商户CRM的O2O，虽然有了入口和消费场景，但中间层还是空的，用户可能会因为一时的补贴来消费，不易留存，这仍然需要商户的积极配合。 阿里巴巴：谜一样的入口 BAT中，阿里巴巴的O2O策略也很明确，一方面在自身电商和支付领域构建更庞大的服务体验，实现用户、商家在线上线下的闭环体验；另一方面，通过投资、收购等方式，将触角伸到打车、地图、本地生活服务等领域，寻求构建完善的O2O生态体系。 为提高阿里用户的移动电商、支付闭环体验，阿里巴巴在2014年初就组建了O2O事业群，当年还斥资53.7亿港币入股银泰；2015年8月，又斥资283亿元入股苏宁成其第二大股东，都是看重其线下资源。 在阿里巴巴的O2O生态体系中，目前最给力的要数阿里巴巴关联公司蚂蚁金服旗下的支付宝，其在支持移动支付、移动理财等后端环节的体验上都提供了强有力的支持。 2015年6月，阿里巴巴又和蚂蚁金融服务集团宣布联合出资60亿元重新迎回口碑网，意图全面打通了淘点点、支付宝、手机淘宝三大阿里系超级APP。 尽管如此，在外部投资方面，阿里仍然缺乏入口级产品。手机淘宝、支付宝虽然也在慢慢变成刚需，但仍然不能留住用户多长时间，尤其与微信、手机QQ相比，并不是那么“刚”。 这也是为什么，阿里巴巴一直在不惜代价收购一切可以收购的入口级产品，补足短板与对手一争高下。 例如，这两年投资、收购了美团、高德、UC、微博，拿下优酷土豆，都是在淘宝系之外，给阿里O2O生态供给更多的入口。 来势汹汹，目标也很明确，可别忘了，就在一年多以前，淘点点是如何被反超的。 淘点点是阿里巴巴2013年孵化出来的移动餐饮平台，2013年“双十一”首次发力，并在2014年初把业务重点转向了外卖。淘点点依靠手机淘宝等入口，很快获得可观市场份额，一度成为餐饮O2O前三。 但当时，阿里并未把饿了么等创业公司看在眼里，认为地推部队再厉害，也抵不过淘点点的真金白银攻势。然而正是美团外卖和饿了么在各大高校的大量补贴、地推，令淘点点丧失了最初的有利形势，不肯雇佣更多地推人员的淘点点，很快在外卖市场被美团、饿了么甩开几条街。 淘点点的失败也折射了阿里亲自做O2O的软肋：阿里巴巴做O2O，似乎心猿意马，不像是要做透细分市场，反而想通过O2O吸引用户绑定支付宝，建立自己庞大的数据库和O2O生态，并没有完全沉下去做地推，与商户搞好关系。 另一方面，阿里巴巴一直以来都强调数据在阿里体系内形成闭环，而不对体系外的品牌商家开放，这显然令阿里巴巴的O2O布局不能与线下商家很好地融合。 腾讯：难平衡的“亲儿子与干儿子” 号称要连接一切的腾讯，做O2O可谓得天独厚，既有先天优势的入口——拥有数亿活跃用户的微信+QQ双保险，又有启动较早的移动支付、移动理财等后端保障。 而且，腾讯做O2O也很巧妙，知道O2O地推又重又累，基本不亲自做，而是围绕微信+QQ，更多采用战略投资入股的方式，先后投资京东、滴滴快的、58赶集、美团点评、饿了么，来打造腾讯系的O2O生态。 如今放眼行业内数一数二的O2O项目，交通出行的滴滴、58速运，外卖领域的美团点评，到家系列的58美甲、58家政、京东到家，e家洁等一系列O2O公司，背后都有腾讯的投资。 一方面，腾讯通过这些投资在O2O领域成功筑起生态，但另一方面，这些被投企业产品与腾讯产品结合并没有想象中紧密。一个简单的例子，在微信最新版本的“钱包”栏里，微信红包、理财通等腾讯自身服务与京东、点评、滴滴出行等第三方服务就被生生隔开，尤其第三方服务已经掉在第二屏。 这造成了一种亲疏有别的疏离感。当用户欣喜若狂抢了红包后，可能第一反映并不是到微信中的京东、点评、饿了么消费，而是习惯性地提现到银行账号里，再从微信退出，进入大众点评、滴滴快的等各自的APP应用进行消费。如何引导消费者从微信的二级入口进入支付，仍是个问题。 这也折射出腾讯与投资的企业之间关系的紧密程度是否带来真正的合作，即这种投资合作的关系，能否真正产生合力，作为同一阵营把事情做好。 此外，在O2O中至关重要的地理位置信息这块，一向产品力强的腾讯，虽然在2014年4月入股四维图新，但影响力和份额却明显不及百度地图和阿里收购的高德地图，以致微信、滴滴等腾讯系O2O应用在地图的用户体验受到影响，造成腾讯O2O中间环节的缺失。 O2O“三国杀”刚刚开始 O2O经过这两年的酝酿、萌生，到一系列资本运作，如今的行业格局又呈现出BAT三国杀的态势。 虽然BAT旗下自营或投资的O2O项目，因为背靠三巨头强大的生态体系和雄厚的资金庇护，比起一众单打独斗的O2O公司要更容易活下去。但是，一旦大方向错了，或者三家巨头没有吸取此前的教训，造成的损失将会更大，不但是更多资金打水漂，也会在这场新的三国杀战役中失掉重要领地。 因此，哪怕是BAT做O2O，仍然要遵循O2O的本质规律：即前端有流量入口、后端有支付或金融出口，在中间闭环的应用场景，一定要重视产品服务的体验、交付使用便利度，将消费者转化为用户的信任关系。这离不开提供体验和建立信任的线下商户的合作。一样都不能少，才能令O2O走到最后。 这样看来，各有“死穴”的BAT，在O2O领域的大战也只是刚刚开始，后面谁胜谁负，还远未可知。 （财经国家周刊，2015.26） 仅仅是线下服务的“互联网+”，显然不够，如何差异化服务，提供不一样的O2O服务体验，或许是活下来最好的理由。 让O2O们死个明白 自2015年9月开始在微信朋友圈里流传的O2O死亡名单，每隔几天就会有一两个公司加入进来。如果说前两年是O2O创业的爆发期，那么2015年特别是下半年开始则是O2O由盛而衰的败局期。 O2O真的进入下半场了吗？盘点一下O2O先烈们的“事迹”或许能找到解答。 高频低价：有多少懒人正在等待 在O2O领域，最早出现的模式往往是如外卖O2O、上门美业、上门家政之类的高频生活服务。而这些推出此类上门服务的O2O，则普遍用“懒人经济”来包装自己的美好前景。 传统美发行业如东方名剪、审美等美发实体店都尝试过上门美发均未成功。表面上看来，上门美发是一个高频次的服务业务，而且大多数上门美发的公司，都用聚合本地知名理发师、价格低于线下美发店的概念来敲击市场。一些美发O2O创业者，还集思广益开发各种便于携带的美发座椅和工具，以更利于上门服务。 然而，这一切都无法真正敲开市场之门。对此，一些业内人士将时尚猫、放心美、美秘、臭美造型等美业先烈的失败，归咎于“剪完头发留在家里地板上的一地狼藉”“没有真正大牌上门”以及“没有规范化的服务标准”。其实，这并没有触及实质。表面上看，美业属于在存量市场上进行精耕，并延伸出一些增量市场，服务的人群是那些没有多少空余时间的都市白领，或者称之为“懒人”。 但在实际实践中，所谓的刚需并不存在。且不论体验场景如何，是否能够在家中实现美容美发院里的服务条件，仅仅一个时间成本，也不过是压缩了顾客到线下实体店的路程时间以及可能出现的排队时间。对于动辄以小时计算的美容、美发和按摩，这样的时间节约已然意义不大。上门洗车之类企业的死亡原因，也往往与之相类似，而且这个所谓洗车的刚需更加虚假，有车一族开车去附近的洗车地点所需要的时间成本更低。 无法和线下门店在服务上拉开差异，就难以挖掘这个既有的高频的存量市场。反而，走洗衣路线的e袋洗之所以能保持自己的活力，恰恰源自尽管它依然是用高频低价来吸引用户，但其实挖掘的是一个增量市场，即在原有线下洗衣门店主要发力于中高档服装清洗业务之外，重点挖掘屌丝人群的普通衣物清洗，这制造出了一个刚需。 熟人生意：补贴培养不出来的黏合度 也并非所有的上门服务都落在这个陷阱中，比如上门家政，其本身只是利用网络平台来缩减寻找合适家政服务人员的时间，而服务则和过去通过家政公司一般无二，俨然是通过互联网扁平化该项服务流程的一个好模型。 但就在2015年7月，美国家政O2O鼻祖Homejoy在运营3年后宣布关闭，这个采取Uber的调度模式、提供上门保洁的公司可谓是中国家政O2O效法的模板。有数据显示，在国内百余款社区类O2O应用中，家政应用就占据了半数。其中有许多仅仅上线几日，就自然消亡，而知名的，如身边家政、邦家政PH+也都相继关停。对此，家政O2O管家帮董事长傅彦生就对媒体坦言，当下的家政O2O存活率只有5%左右。 在一个拥有成熟市场群和看起来赢利模式很清晰的条件下，具有高频低价典型特质的家政O2O依然活得艰难。从根本上来说，在于平台黏合度太低。如Homejoy只有1/4的用户在第一个月以后会继续使用公司的服务，而6个月以后，这一数字低于10%。而类似Uber的巨额补贴揽客模式，则恰恰在黏合度低下的状态下，成为一记绝杀。 何以会如此？“优秀的保洁工有时会和满意的客户私下达成协议”，这句隐藏在关于Homejoy败局报道中的话语，可以看作是一个因素，而这个因素，在中国更被无限放大。毕竟家政服务本质上是一个“熟人生意”，用户与服务人员之间的信任关系一旦建立后，平台的角色就变得无足轻重，双方完全可以绕过平台对接。作为中介的平台，就这样在高频交易中，变成了一个低频低价的中间商。 服务体验好，可能变成私下交易；服务体验差，则不会再来……结果无论好坏，黏合度都上不来。结果现在国内的家政O2O们开始自建服务团队，公司由轻变重，钱烧得更快不说，还沦为一个上了网的传统家政企业，反而更容易陷入困境。如以自营阿姨为特色的阿姨帮就在近期被爆将大幅裁员2/3。 在价格厮杀下，家装O2O们竞相以批量化组装房子的方式降低价格并挖掘草根市场，但这显然背离了其满足用户定制化需求的初衷。 低频高价：挖不开入口的增量市场 2015年10月13日，上门厨师烧饭饭的用户收到来自其创始人张志坚的一封告别信，曾经被标榜为开创第四种就餐模式的烧饭饭在生存了11个月之后宣告关门转型。 这一上门做饭的模式，可以视作是外卖O2O的升级版。其路数也简单，就是在已经被互联网巨头垄断的外卖市场边缘进行突围，用差异化的上门服务来满足特定人群的需求。 其实，这就是一个私人定制的生意，通过网络来将一个超长的尾聚合成一个大订单。按照张志坚的说法，烧饭饭停业原因是，厨师上门O2O服务是非标准化、完全增量的市场，很难实现规模化的业务扩张，无法做成一个估值10亿美元的公司。 其实这不过是个冠冕堂皇的解答。和美业、家政之类主要立足存量市场的O2O不同，主打低频交易的烧饭饭这样的私人定制业务，本身就是一个增量市场的挖掘者，正属于相对于高频低价的反面一一低频高价。而与之相类似的还有养老、医疗和教育等O2O类型，往往都是在线下的传统服务边缘，通过提供不一样的服务和定制化的套餐来针对垂直领域的细分人群需求，实现长尾。 烧饭饭的失败，暴露出一个问题：增量市场存在，却未必有能力挖掘。尽管烧饭饭团队最初预期一天能有1万个订单，最终在现实压力下，将预期调低到了1 000个。但依然有一个矛盾无法解决：张志坚自己就谈及，厨师上门O2O服务一天基本只能服务中午、晚上两餐，能达到1天服务2次午餐、2次晚餐的已经很少。 一个厨师的服务能力有限，服务时间也有限制。如果真的达到一天1万个订单，其结果可能更糟，到哪里去寻觅这么海量的优质厨师资源…… 一言以蔽之，私家大厨的增量市场无论挖开与否，线上平台都难以接上地气，而贵到离谱来控制平衡，能付得起钱的家庭，又何必借助平台，直接找大馆子就好了。多个主打健康管理的O2O企业，如金健康伴侣、瘦身战争等的消亡，也都源自其在专业服务能力上难以真正匹配这个增量市场。 低频低价：谁在搭建标准化厂房 作为同样定制化的业务，家装和婚嫁O2O都属于低频交易，但又不同于厨师上门植根的增量市场，而是背靠存量市场。尤其是家装，相关数据显示，家装建材O2O市场容量巨大，目前已有万亿规模。 2015年，互联网装修行业涌现了多个家装平台，然而从下半年开始，包括墙蛙科技、宜居家装网、珂居网、家装360、美装和宅师傅等相继宣布关闭，导致这一结果的根本原因就在于没有改变家装行业的服务水准，反而陷入了同质化竞争下的价格厮杀。 而这种价格厮杀下，家装O2O们反而背离了定制化的需求，竞相以批量化组装房子的方式，意图用准标准化模块的方式来降低成本、降低价格并挖掘草根市场。与之相类似的婚嫁O2O中，大量的摄影和婚庆项目也均采取了类似的模块化设定，供消费者选择。 这就从本质上背离了消费者在此类低频消费中的个性化需求：一个自己参与设计并充分体现自己色彩的家，一个自己参与其中并充分分享自己喜悦的婚礼，而不是一个用标准化积木堆砌起来的标准化厂房。仅仅以低价相号召，家装也好，婚嫁也罢，都难以在用户群中积累出真正的口碑。低频下的长尾自然也就无从谈起。 至于如币达代驾这般，想要用酒后代驾和婚庆代驾等垂直细分业务，却最终和cocar共享租车、爱拼车、淘代驾等出行O2O们一道消亡，则是其生也晚，跳不出滴滴与快的合并后形成的巨头垄断陷阱。 社区平台：搬家公司的思维瓶颈 比起垂直化O2O，做平台的社区O2O们也同样活得艰难。在过去10个月里，叮咚小区、顺丰嘿客等社区O2O企业受到重创。作为社区O2O最先起飞的公司，社区001更不断被爆出拖欠员工工资、大量人员离职的负面消息。而不少线下门店的关张，也让社区001模式的难以为继暴露无遗。 最为典型的是被顺丰老总王卫高调宣传为转型升级为顺丰家，实则被关闭的顺丰嘿客。作为一次耗费了10亿元的O2O试验，顺丰嘿客的玩法并不复杂，顾客可以通过上网或到嘿客门店内用平板电脑下单，选择将商品寄到家中或所在社区附近的嘿客店中自提，并通过微信、支付宝、网银、门店现金等方式完成支付，所有的商品均由顺丰速运提供配送服务。 开到每一个社区的门店就是嘿客接地气的服务点，但这样的平台，其实和社区001创始人邵元元所谓“做超市的搬运工”一般无二，而这样的搬运，看似更方便，但由于门店运营、人力资源等渠道成本的增加，根本难以对抗电商平台。 更为关键的是，社区O2O们要充当平台，接入地面商超资源和各种垂直O2O应用，成为一个中间商，却在垂直O2O们大多还在彷徨于出路之时，陷入了要么无服务可提供，要么有服务无人用的尴尬境地，社区001这样做过，也这样败过。没有多元化垂直O2O的雄起，又何来作为社区流量入口的平台O2O存在的必要呢？ O2O的死亡还在延续，但一言以蔽之，无论何种模式，仅仅是线下服务的“互联网+”显然不够，如何差异化服务，提供不一样的O2O服务体验，或许是活下来最好的理由，至少是让风投继续烧钱的理由。 摘自《销售与市场》，2015.1上 链接 一个成功O2O项目要有的“身段” 面对如此多变的市场环境和竞争压力，O2O今后要想愉快地玩耍，关键是改变玩法，制订良好有序的游戏规则。 吸引用户注意力是成功的首要条件。一个成功的O2O项目，首先必须在如何抓住消费者注意力上着手，大力丰富平台内容。之前通过“高频低价”导入流量和用户的法则，并没有多大错误，但是在吸引力上只做到了10%，当用户被吸引到平台后，战争才刚刚开始。以礼物说为例，首先它在各大热门微博和大V上进行了平台推广，以张扬之势吸引消费者进入平台；其次就是它与其他购物APP的不同，礼物说的强势竞争力在于其情景文案，它针对每款产品都做了文案抒写，牢牢吸引了消费者的注意力，帮助消费者过滤掉不适合自己的信息，缩短决策时间，进而提高了用户的消费转化率。 不分行业去竞争，摈弃“内容为王”。过去包括现在仍然有很多人叫嚣着“内容为王”，然而，这只是“临死前的壮胆之语”，为什么这么说呢？“内容为王”这句话本身没错，并且永远是对的，但恰恰因为它永远是对的，所以苍白无用。当大家都认为一件事或是一个方向是正确的时候，就会都朝着那个方向努力，可是竞争却是差异化的竞争。 一个成功的O2O项目应该跳出行业竞争的桎梏，着眼于整个社会竞争的生态链。人们的注意力是有限的，所以社会生态链上的每一环包括影院、书店、咖啡厅、健身房等都在和你争夺用户的时间，你需要做的不再只是针对自身所处的行业来做战略规划，而是在整个大的社会竞争行业进行布局。 而且，从滴滴快的合并、美团携手大众点评、滴滴入股饿了么等O2O巨头的行动也可以看出，未来O2O的竞争不再只是行业竞争，而是整个社会大产业链的竞争。 拒绝泡沫需求，不玩催生经济。近两年各种O2O平台拔地而起，不断尝试，快速试错，因为行业的准入门槛低，很多O2O项目都是采取“低价”的刺激来催生客户的伪需求，以短暂地喂饱市场。一旦用户恢复理智，就会迅速抽离平台，进而导致各种O2O平台宣告失败。 一个成功的O2O项目，是攻克消费者心智，打造一种消费者认可的、可以持续关注的生活方式。市场瞬息万变，一方面消费者在经历着众多O2O平台的市场教育，另一方面各种O2O平台在经历消费者和市场的洗牌，大浪淘沙后剩下的是越来越理智的消费者和懂得顺势而变的O2O服务项目。现在很多看似成长得很好的O2O项目还是停留在规模增长阶段，主要靠不断扩充覆盖地域或者不断扩充用户数量来拉动增长，这些都是需要海量的资源去堆积的。 摘自《销售与市场》，2015.1上 O2O未来最需要的能力不仅仅是用户数量的开发能力，更重要的是用户信息和体验的收集能力。而这些能力的践行，都需要传统企业业务能力和行业经验的协助。 抱传统行业大腿才是O2O大未来 O2O两难：补贴烧钱，不补没有用户 O2O公司最重要的对手不是其他O2O公司，而是线下门店。如果想要跟线下门店要毛利，必须要提升产品和运营来获得更高价格。如果你觉得在自己的领域，即使拥有了更多用户流量，还是想不出如何升级产品和服务，获得更高毛利，那就意味着你的商业模式是不成立的。 试想，我们现在看到的所有O2O平台模式，几乎在本质上都是一种“送达服务”。无论是送人上门，还是送货上门。送人上门包括美甲、服装定制；送货上门，首推外卖服务。但这种模式的价值链实在太短了，增值部分非常有限，而靠着如此短的价值链来补贴物流费用，难以盈利。 这几乎给所有O2O公司带来了一个两难问题：补贴，确实太贵；不补贴，用户流失太严重。 大家都觉得，必须要做到行业前两名，形成市场垄断，然后合并，或者被大平台收购，成为大平台的一部分。 但是，这种方式仍然没有解决O2O模式价值链太短的问题，一旦补贴物流，几乎不可能盈利。只是被大平台收购后，大平台可以用其他盈利部门来补贴这部分。 与传统企业对接，延长价值链 O2O的未来应该在与传统行业有效对接上。O2O的模式需要延长价值链，不能只是一种送达服务。 O2O上门的产品和服务与其他的线下门店几乎没有区别。为什么做不出区别来？因为O2O平台本身不具备产品的设计和生产能力，它很难做出不一样的东西，所以就无法通过提升附加价值来创造利润，也很难长期补贴物流费用。但同时，大量的传统行业和企业又患上了互联网焦虑症，觉得自己怎么都接不上互联网。 我们具体分析一下。 传统企业的主要优势是：有良好的产品和服务的设计、研发、生产能力；有较为稳定充足的现金流；管理能力强。劣势是：组织复杂，反应速度慢，离用户较远。 最近，我走访了国内一家著名的服装品牌企业，他们的技术和生产能力可以实现大规模的服装定制，其定制服装成本相对于标准量产服装，需要增加的附加成本非常低。现在都是通过线下门店去获得服装定制的订单，因为缺乏有效的市场推广，订单量严重不足，这使得先进的生产线开工不足。 但另一位朋友是做上门量体裁衣O2O的。由于原来不是做服装生产的，现在才发现，要做好一件衣服的专业化程度其实非常高，尤其当需求量上来后，产能需要扩大、员工需要培训、运营体系需要建设…… 其实，这两家公司如果能够很好地结合，就是互联网时代“前店后厂”模式了。作为中间人，我给他们牵了线，双方也讨论过合作，但是，他们的思维经常不在一个频道上。 双方之间主要存在四个方面的问题： 1.服装企业的组织复杂，虽然可以集中化大规模定制，但是反应速度很慢。 建议：这家服装企业可以拿一部分车间出来试行组织变革，实施“小组制”，以点带面，以后再向整个组织复制。 2.这种模式对原有线下门店冲击很大，会引起实体店的不满。线下实体店和线上平台的价格之争和产品之争在电商领域由来已久。 建议：去渠道化是未来的趋势，应该以与O2O平台的结合为契机，从品类的差异化开始。比如，线上的品类和线下的品类不同，O2O主要是做定制，线下店主要做标准品，未来逐渐进行减少渠道的组织变革。 3.股权对价谈不下来。○20公司觉得目前的估值比率应该远比服装品牌公司要高得多，但服装公司对此表示看不懂。 建议：可以通过成立合资子公司，并对赌业绩的方式来解决这个问题。做一个精益创业的合资公司，探索出解决方案。然后快速复制，再扩展到原来的两家公司。 4.O2O公司的数据采集系统和业务方式，与传统服装公司不同，使得业务对接难度很大。 建议：首先，技术层面的问题不应该成为合作的障碍。双方应该集中自己的优势建成综合性的数据采集体系。O2O未来最需要的能力不仅仅是用户数量的开发能力，更重要的是用户信息和体验的收集能力。这些能力的践行都需要传统企业的业务能力和行业经验的协助。 现在滴滴打车已经开始开拓上游的汽车服务领域了，包括二手车市场、维修保养服务等等，目的也是以用户为基础，延长产业链和价值链。但我觉得这些还都不够，因为滴滴做的是全用户的生意，但是汽车服务价值链只能针对其中的一小部分用户。 那就有一个问题：我们应该对所有的用户采取相同的补贴政策，还是对那些能在我们延长的价值链中带来利润的用户提供更多的补贴？我觉得，补贴和增加用户数量都是手段，通过用户数据来提升价值链能力，并形成利润，才是目的。所以可以考虑在不同时期，对不同的用户，针对我们价值链构建采取不用的补贴政策。 比如，基于目前滴滴的市场垄断地位，滴滴打车开拓上游价值链时，可以考虑和车主签订绑定协议，如果未来在滴滴的二手车市场交易，接受滴滴的维修保养服务，那么滴滴就会拥有一个完整的汽车使用和保养记录，相应的，二手车市场的估价，也会变得比较容易。同时，前期就可以考虑在补贴上采取不同对策。 这个市场已经不能再像过去那样依靠传统制造业和房地产来拉动了，而是需要深耕，企业要做的，就是更深入地了解用户需求，最大限度地实现去中介化和大规模定制化生产。 摘自《销售与市场》，2015.12下 玩O2O，如果不遵守能耗平衡论，很有可能被拍死在沙滩上。通过O2O能耗平衡论模型，提前预判项目成功的可能性，将资金和精力用在刀刃上，或许是当下最理性的选择。 O2O能量平衡论 陈禹安，心理管理学家，杭州出版集团副总经理 什么样的O2O模式能够成功？ 什么样的O2O模式能够持续成功？ 很多O2O商业模式都是第一次出现在世人面前，缺少可借鉴、比较、衡量的模板，按照传统的商业经验，是很难预判其成败的。 可商业模式终究始于人、终于人，最后要落到活生生的人身上。所以，从消费者的生理及心理消耗的角度出发，来审视O2O商业模式能否成功，应该是一种独辟蹊径且行之有效的方法。 我们知道，任何一个全新商业模式的尝新者，都需要在认知及行为上付出转换成本，这个转换成本是包含生理因素及心理因素在内的综合成本，我们将这种综合成本称之为“能量”。由此，消费者能量的消耗及平衡就成了判断O2O商业模式成败的重要参数。 能量损耗的六个维度 我们可以从六个维度来衡量一个O2O商业模式的综合能耗，分别是时间能耗、空间能耗、价格能耗、学习能耗、安全能耗、关联能耗。 1.时间能耗 顾客购买某项产品或服务，所需要付出的时间成本。比如，到大型商场购物，就必须花费时间前往，时间的长短视顾客的常居地而不同。如顾客到社区内或街角处的便利店购买商品，一般会比前往大型商场的时间能耗低得多。网购实现了随时随地购买，其时间能耗几乎可以降到零。 2.空间能耗 主要指由空间距离带来的生理性损耗。比如，购物后需自己携带回家，若物件沉重，消耗体力就大。即便物件轻巧，也会在行程中带来不便。而网购的送货上门，几乎将空间能耗降低至零。 3.价格能耗 支付或累计支付超过承受能力的价格，会带来精神痛苦，从而产生能耗。而打折促销等，则可以极大地减少价格能耗并带来精神快感。 4.学习能耗 当一种新的商业模式出现后，顾客必然需要学习的过程。比如，在手机上用支付宝付账，比传统的支付现金或刷银行卡要方便很多，但是，学习如何使用支付宝，却是一个能耗较高的过程。2014年“双十二”期间，支付宝曾在部分城市推出优惠活动，在超市购物时使用支付宝钱包付款，可享五折优惠（优惠额度50元封顶）。此举大大降低了顾客的价格能耗。但是，这些年龄偏大的顾客手机里，根本就没有下载支付宝的App，更谈不上使用了，这就是一个典型的学习能耗过高的案例。 5.安全能耗 顾客对于新模式的担心会带来心理能耗。比如，网络支付账号有可能被黑客盗取，从而增加资金的风险。 6.关联能耗 顾客采用新模式后可能会带来除本体外的关联成本，视具体情形而定。 将以上六个维度综合，就可以构建出商业模式综合能耗图： 如下页图1，我们可以按照5级度量，大致确定某个商业模式在六个维度上的能耗，然后连点成线，封闭线段内的阴影面积，即可视为这一商业模式的综合能耗。假设有这样一个理想化的商业模式，时间能耗、空间能耗、价格能耗、学习能耗、安全能耗、关联能耗均为3。同时，一个采取免费策略的新商业模式将价格能耗降为0。
如图2所示，整个阴影面积为传统商业模式的综合能耗。而横条纹的阴影面积则为采取免费策略的新商业模式的综合能耗。两相比较，很明显，新商业模式的综合能耗低于传统商业模式。现实中，采取免费策略的商业模式确实将传统的收费模式打得落花流水。两者之差的这块格子阴影，则需要厂商通过其他途径的能量补给予以补充。 有了上述基本模型，我们就可以将其应用于判断O2O模式能否成功、能否持续成功了。 不平衡的能耗 根据能量消耗及能量平衡的基本原理，我们可以得出如下结论： 第一，如果一个新兴的O2O项目，用户的综合能耗高于传统模式或其他竞争性项目的能耗，则很难成功。 美国家政业O2O的鼻祖Homejoy，在A、B两轮融到了4000多万美元的投资，业务范围一度扩展到美国31个城市，以及英法德等国家。O2O项目做到如此已经是凤毛麟角了，但即便如此，Homejoy最终还是没能逃脱死在C轮的厄运。 Homejoy的问题出在过高的时间能耗和学习能耗。当顾客通过Homejoy的线上平台约到了比较满意的家政工，这相对于传统找家政工的模式更为便捷，所以Homejoy前期取得了较大的成功。但这个模式的失败点在于，每一次顾客都需要通过平台与陌生的、不可知的家政工匹配，而且需要提前预约，待这个新的家政工开始工作后，双方还需要重新磨合。这样一来，顾客的时间能耗、学习能耗远高于跳过Homejoy平台，直接和原先那个比较满意的家政工私下达成协议了。 这是Homejoy的致命之伤。越是通过该模式找到心仪家政工的顾客，就越是有动力跳过Homejoy，直接与家政工建立私下的长久雇佣关系。Homejoy的平台价值就这样因为能耗过高而快速流失了。 顺丰的O2O项目，嘿客社区店的10亿元学费，同样也是交给了能耗不平衡上。 首先，以前通过顺丰寄送的快件都由快递员送货上门，在嘿客O2O模式下，客户需要到店自取，这无疑增加了用户的时间能耗和空间能耗。而当顾客想要购买一瓶醋或酱油，但店内没有现货，需要通过手机下单，然后回家等待送货上门，这无疑增加了时间能耗。综合能耗大的模式，自然是不能长久的。 在这方面，北京的青年菜君做得比较成功。大城市里的上班族工作繁忙，路途时间消耗也很大，如果能为他们提供只需简单加工的半成品，就能够有效减低他们的能耗。青年菜君正是看准了这个市场，通过线上开展销售，将提货点设置在地铁口，下班途中顺便就可以拿到自己的菜品。这比其他直接将菜送到办公室，让上班族提着菜挤地铁、赶公交的方式要节能得多。因此，这个项目能获得上班族的青睐也在情理之中。 第二，消费者、商家以及第三方之间的能耗要相对平衡。如果仅是顾客的综合能耗较低，而商家或第三方的能耗持续走高，这样的O2O模式也是很难持久的。 滴滴快的烧钱大战的时候，通过补贴的形式将用户和司机的价格能耗降为负数，但却无限拉高了商家的价格能耗，两者能耗差距太大。所以，当补贴降低或停止，活跃用户数量大幅减少的情况也不足为奇了。 还有很多上门服务类项目，比如按摩，技师的时间成本是很高的。当技师奔波在路上，时间能耗很高，要想盈利，只能通过大幅增加服务价格的方式予以补偿。这样，顾客的价格能耗就会随之增大，从而降低了其消费意愿。当O2O处于跑马圈地的初级阶段时，由于有风投大力撑腰，通过补贴的形式降低了技师和顾客的能耗，但商家自身的能耗却大大增加了。一旦风投的钱花光了，或者不愿意再继续投入了，这种高能耗的模式就难以维持。目前很多O2O项目的倒闭，特别是上门服务类的O2O，基本就是因为这个原因。 根据上述两条基本规律，结合前面提出的商业模式能耗平衡图，我们就可以对O2O模式的成败做一个基本判断了。 预判成功的关键力 当下，正逢O2O从喧闹热潮坠入资本寒冬，一大批项目在失去了资本的加持后，纷纷走向了黯然断魂的不归路。微信朋友圈里疯传的一份O2O死亡名单，列出了涉及16个领域的O2O倒闭项目，其中餐饮外卖、洗车、教育、旅游等曾经风光无限的领域一夜之间沦为重灾区，这对社会资本造成了极大浪费。 究其原因，正是商业模式的综合能耗极度不平衡所致。这些O2O项目，严重依赖风险资本的输血，其商业逻辑是凭借外部输血而大肆削减价格能耗才得以成立的，但这并不能代表真实的用户需求。如果我们的风险投资人、创业者事先能够运用O2O能耗平衡论的模型予以判断，也许就不会被盲目乐观冲昏了头脑，而是会审慎地设计项目、投资项目，也不至于白白烧掉了那么多钱。 综合而言，O2O能耗平衡论的价值或作用体现在以下几点： 第一，将O2O模式与传统模式置于同一幅综合能耗图中，用同一标准对这两个模式做泛量化的对比。如果O2O模式的能耗阴影面积明显小于传统模式，那么，这将是一个具备创业成功可能性的模式。反之，则不能盲目投入。 第二，将互为竞争对手的O2O模式置于同一幅综合能耗图中，用同一标准对这两个模式做泛量化的对比。那么，能耗阴影面积较小的O2O模式更有可能胜出。 第三，对O2O项目的线上和线下两个环节开展能耗对比分析。如果两者之间脱节，相互间不能提供能量补贴支持，即两者之间缺乏平衡机制的话，这样的O2O项目是不可持续的。 第四，在顾客和商家之间开展能耗对比分析。如果商家的能耗阴影面积远远大于顾客的能耗阴影面积，那么，即便顾客十分愿意接受低能耗的产品服务，但商家的运营也是难以为继的。 通过O2O综合能耗图的框架，我们可以非常方便、迅速地判断一个O2O项目能否成功、能否持续成功。企业或投资方也可以很清楚地看到项目模式的短板所在，对今后如何发展可以提前做预判。由此以来，或许会节约许多即将被浪费的资金和精力，促进对整个互联网商业的健康发展。 摘自《商界评论》，2015.12
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