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一、“娃哈哈”的发展历程
1.靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”完成初步原始积累
娃哈哈成立之初是一家小学校办企业，可以说是一无所有，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家；第二年为别人加工口服液；第三年靠两口锅子、三个罐子开发了解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国；到第四年就形成了年销售收入4亿元、利润7000多万元的规模，完成了娃哈哈的初步原始积累。
2.靠“小鱼吃大鱼”奠定娃哈哈的发展基础
1991年，娃哈哈创始产品“娃哈哈儿童营养液”问世已3年，以其明显促进儿童食欲的特有功效而风靡全国，销量飞涨，市场供不应求，若不及时扩大生产规模将失去市场机遇。按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得二三年时间，很可能会陷入厂房造好产品没有销路的困境。在政府的大力支持下，“娃哈哈”选择了充满风险的兼并劣势企业之路。当时仅有140名员工，几百平方米生产场地的娃哈哈，以8000万元代价有偿兼并了有2200名职工（其中近600名退休职工）、积压产品达6000万元、厂房占地6万平方米的资不抵债的国营老厂——杭州罐头食品厂。通过扎实的工作，利用娃哈哈的产品优势、资金优势、市场优势，迅速盘活了杭州罐头食品厂的存量资产，利用其厂房与员工迅速扩大生产，3个月将杭罐厂扭亏为盈，第二年使娃哈哈销售收入、利税增长了1倍多。1991年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了良好基础。
3.引进外资，初步形成规模经营
1996年，尽管娃哈哈的经济效益很好，日子很好过，但我们认识到在日益激烈的市场竞争中，若不能实现规模经营，不加快自己的发展速度，很可能亦会被淘汰出局。因此我们顶住了社会上的闲言闲语，毅然与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资办了5个企业，一次引进外资4300万美元，加快了投资步伐，形成了规模经营。随后，我们又采取中外合资、中中合资、兴办股份制企业等办法，先后引进资金近20亿元人民币，使投资规模不断扩大，几乎每年投资几亿元，使企业保持了高速发展的势头。由于我们与别人的合资并非是经营不下去而乞求人家来投资，而是优势互补的合作，我们坚持必须打我们的品牌，必须由我们全权管理。由于经济效益好，合作方亦比较满意与放心。目前无论是外方也好，还是合作中方也好，没有一个人参与我们公司管理，而且还不断地增加投资，仅达能公司至今累计投资已达1亿多美元，真正做到了依靠别人的资金与技术发展壮大自己的品牌，迅速形成规模经营的效果。
4.支援中西部地区开发，发展成为中国最大的饮料企业
1994年党和国家号召对口支援三峡移民建设。为了回报政府多年的支持，“娃哈哈”意识到作为一个东部优势企业应负的责任，更意识到了亦是自己发展的一个重要契机：西部丰富的资源、广阔的市场为娃哈哈提供了广阔的发展空间和巨大的发展前景。娃哈哈的人才、技术、管理、资金优势一定能变西部企业的资源优势、市场优势为经济优势，化潜在优势为现实优势，同时也可以使娃哈哈实现全国范围内的资源有效配置、扩大企业的规模，提高市场占有率，从而优势互补，实现双赢。
1994年12月，“娃哈哈”率先西进，在重庆市涪陵以“移民经费与移民任务总承包”的改革思路，与当地政府各出资4000万元，兼并当地3家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司。以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长。2001年涪陵公司完成销售收入2.6亿元，利税4451万元，创办7年来，累计实现产值13.3亿元，利税2.7亿元，跻身重庆市重点工业企业"15强”。同时涪陵公司安置解决了1000余名移民的就业问题，带动了当地运输及配套工业的发展，娃哈哈的对口支援工作得到了国家的高度肯定，集团公司被国务院评为“对口支援三峡工程移民工作先进单位”。
1997年下半年，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈继续在三峡宜昌库区、革命老区湖北红安投资建厂，并取得了当年建厂当年投产，当年分别取得利税3130.43万元和2312.18万元的好成绩。随后又在革命老区四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、巢湖、高碑店、甘肃、河南、广西等地相继建立了分公司，均取得了良好的经济效益与社会效益。2001年，公司进一步加大了对外投资的力度，在山东潍坊、湖南长沙、广东深圳等地设立了新的生产性分公司。
通过7年来的努力，目前外省公司产值、利税已分别占整个集团公司的1/3以上，既支持了革命老区与贫困地区的经济发展，同时也推动了娃哈哈的高速发展，达到了互惠互利的目的。通过销地产扩大了娃哈哈的市场占有率，同时也使娃哈哈成为中国最大、最强的饮料企业，形成了抗衡国外大品牌的能力。
5.挑战洋可乐，开辟新领域
改革开放以来，作为食品饮料业来讲，可以说几乎世界上所有的大品牌都在逐鹿中国市场，作为中国饮料行业后起之秀的娃哈哈在改革开放政策的指引下，不断引进先进技术、先进设备、先进管理，在激烈的市场竞争中提高了自己的核心竞争力，在先期进入市场的AD钙奶、纯净水、八宝粥三大类产品产销量一直稳居全国第一。但作为中国软饮料市场中比重最大的碳酸饮料市场一直被“二乐”（可口可乐、百事可乐）所占据，特别是80年代中国8大饮料厂被人挤跨了7家，被舆论界称为“水淹七军”。经过十多年的努力，娃哈哈感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，因此在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗，推出了非常可乐，向“二乐”公开挑战。
自1998年5月投产3年多来，非常可乐异军突起，2001年“非常”系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨，约占全国碳酸饮料12%的份额，在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。同时非常可乐的开发、推广成功也进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。
二、“娃哈哈”发展经验总结
1.坚持主业经营，小步快跑，滚动发展
娃哈哈14年来一直是坚持主业经营，并且没有搞负债经营，至今没有向银行贷款，而且银行里经常有数亿元的存款，而且亦没有因为有钱而头脑发热乱投资，一直坚持在食品行业里发展，将小产品做成大市场，坚持谨慎的滚动发展战略，坚决不做自己力所不能及的事情，坚决不做自己心中无底的事情。但是，一旦抓住机遇就大干快上，我们称之为小步快跑的策略，因此14年来一直保持了健康发展的势头。
2.坚持不断创新，形成自己的产品链
在发展过程中，娃哈哈坚持“生产具有真正使用价值的产品”的经营理念，不断开发满足消费者需求的产品，坚持不断创新，坚持要永远领先人家一步、哪怕是半步的观念。每年均出新产品，每年均有新的增长点，逐步形成了自己的产品链，较好地解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题。同时不断地引进人才，形成了自己的科研力量，为自己的持久发展打下了良好的基础。目前我们杭州总部已有了一支占员工总数1/3多的、由本科生、硕士生、博士生组成的知识员工队伍，引进了大批国际一流水准的实验设备和先进仪器。企业的产、供、销业务基本上实现了电脑化管理，使企业的发展上了新台阶。
3.引进设备与技术，形成规模化经营，保持竞争优势
近几年我们进行了大规模的技术改造，几乎所有的生产线都是国际一流的全自动生产线，从原材料进厂到成品包装出厂全部实现自动化，保证了质量，提高了效率，降低了成本，使我们的质量与价格与国内企业及国际上大企业的产品相比，均占有绝对的优势。同时，我们每做一个产品，都会把它做大，形成规模效益。目前我们奶、水、粥、碳酸4大类产品，除碳酸饮料占有率占全国第三位之外，其余均为第一，而且每一类产品均有几十亿瓶的产销量，在市场中始终保持了竞争优势。2001年，我们投资10亿多元引进纯水、碳酸、利乐包、热罐装生产线10多条，新增生产能力120万吨，为公司今后的发展壮大增添了后劲。
4.合理分配厂商利益关系，建立了自己的营销网络
通过与上千家经销商建立联销体制度，使厂商形成了联合 体。我们公司要求经销商按销售计划打全额保证金，我们公司给予对方高于银行贷款的利息，并且要求经销商按我们公司的要求进行市场运作。年底我们赚了钱之后再分一部分利润给他们。用这样的办法与经销商建立了紧密的合作关系。变一家企业在市场上与人竞争为上千家企业合力一起与人竞争，大大提高了市场竞争力。通过实行保证金制度，杜绝了三角债，保证了企业的正常经营。同时，通过帮助经销商发展二级联销体的方法，将我们的市场网络一直延伸到了农村，使我们产品进入市场的速度加快，市场占有率得到大大的提高。我们的非常可乐3年多时间就形成了百事可乐十几年形成的市场规模，连可口可乐中国的总裁都感叹：“其他均可与娃哈哈比，但进入市场的速度无法与娃哈哈比”。
5.高度集中的分级授权管理制度，保证了公司的健康成长
坚持人、财、物、供与销的高度集中管理。各地分公司尽管是独立法人单位，但是实际上实施的是生产大车间的职能，其资金、供应、销售、人员全部由杭州总部统一控制，各分公司全部由杭州总部派人管理。同时实行分级授权管理，将各项权、责、利逐级授权分解落实到每个人，制定相应的规章制度、行为规范及操作程序，使整个公司的管理有条不紊，并通过考核、检查、审计，确保了公司资金、产品质量、设备的安全，保证了公司的健康发展。
6.赏罚分明的分配制度造就优秀的员工队伍
在用人和分配机制上，实行了“黑板干部”，干部职工竞争上岗、收入凭贡献、凭能力等激励机制。公司采取员工工资根据个人工作业绩和贡献进行半年小调整，一年大调整，极大地激发了广大员工爱岗敬业的自觉性，同时由于企业效益好，年年加效益工资，并基本解决了职工的住房，子女入托、入学问题，还为职工办理了人身、家庭财产保险，职工退休工资也比其他企业高。种种措施使干部群众感到身在娃哈哈的自豪感，也非常看重自己的岗位，从而形成了领导干部同心力、中层干部向心力、职工群众凝聚力。
在新的世纪，娃哈哈面临新的机遇和挑战，为此，娃哈哈要争取“十五”期间各项指标增长3倍，达到销售收入150亿元，利税36亿元、利润25亿元的规模，继续壮大主业，实行销地产，保持在食品饮料业的优势地位；利用娃哈哈的资金实力和品牌优势，进入服饰等其他行业，以获得更大的发展；利用我国加入WTO之机，实施“走出去”的发展战略，充分发挥公司的品牌优势、管理优势、技术优势，逐步、稳妥地在发展中国家建厂，从而将中国的娃哈哈发展成为世界的娃哈哈。