中国银行业海外发展战略的思考，本文主要内容关键词为：发展战略论文,中国银行业论文,海外论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、中国银行业海外发展的动因与概况分析
（一）基本动因
一般来讲，中国商业银行海外设立机构主要原因有：满足海外华侨、华人的需要，满足贸易和投资发展的需要，全球资金头寸调拨的需要，低成本设置支付处理中心的需要，适应经济金融全球化发展的需要。
上述动因受不同时期的政治经济环境变化而变化，而且侧重点也有所不同。例如：新中国成立前期，商业银行海外设立机构主要是为当地华侨、华人服务，给他们办理存款、汇款以及小额贷款，如中国银行的伦敦分行。新中国成立后一直到1978年改革开放前，由于某些发展中国家国有化改革等原因，中国银行的海外机构处在收缩时期，中国银行、交通银行关闭、撤回了一些国家的海外机构。然而，在这个时期随着我国对外贸易的不断发展，中国银行海外分行一定程度上促进了贸易的发展和对外经济的往来。从1979年改革开放后，我国金融体制进行了改革，中行、建行、农行、工行都从人民银行分设出来，各自都能承办国际结算等业务，与中行相比仍然存在较大的差距。此间，中国银行开始加快了海外设立机构的步伐，如卢森堡、纽约、东京、巴黎、法兰克福、悉尼等国际金融中心开设了分行，这一时期，中行不仅服务于华侨、华人，而且也推动了我国对外贸易的发展，同时也建立了全球资金的统一调拨体系和处置中心。1994年人民币并轨后，我国国际收支经常项目和资本项目持续呈现双顺差，对外开放的环境进一步改善，在此期间，建行、工行乃至农行加大了海外设立机构的步伐，一方面为拓展业务国际化、多元化的需要，另一方面可绕开国内分业监管的限制，开展保险、证券、投资等等业务。2001年11月，我国成功加入世贸组织，外资银行也大举在国内大城市设立机构，从此，我国商业银行业在国际业务和跨境贸易服务方面，形成新的竞争格局。
(二)海外机构的界定
海外机构的界定有不同的理解：一是仅指港澳地区机构，二是指国外或地区的机构，三是涵盖香港澳门以及国外或地区所有的分支机构，这需要有一个清楚的界定。笔者认为，从经营管理方式来看，海外机构是泛指我国香港、澳门和国外或地区所有的分支机构的整体概念。只有界定清晰了，才能制定整体的海外发展战略。
上世纪90年代，特别是90年代中期，中国银行的海外机构被称之为半壁江山。具体来讲，就是指中国银行在香港中银集团的13家机构，以及在亚洲、欧洲、北美、大洋洲等地的分行和子公司的资产、利润占整个中国银行的一半。必须指出的是，当时这个一半中，香港要占其中的90％以上，也就是说，除港澳以外地区的国外分支机构的资产规模和利润最多只占6—7％。2001年香港中银集团经重组后，中银香港(控股)有限公司作为独立法人在港上市，2004年8月，中国银行成立股份有限公司后，其占比状况有所变化。根据2004年中国银行的年报报告。中行的资产和利润的分布分别为，中国内地为78.06％、74.62％；港澳地区为24.47％、23.79％；其他境外地区为5.5％、1.59％。上述数据表明，虽然中国银行在港澳以外的国家和地区已具有数十家海外机构，但是在整个中国银行的资产和利润的占比较小，总体业务量都比较小。这种状况如不及时改变，将不利于中国银行国际化、集团化的发展。
工行、建行在香港都有控股的金融机构，同时在其他境外和地区也开设了分行和子公司，但是与中国银行一样，其资产和利润规模都较小。
(三)对当前状况的分析
1.从中银香港上市公司近几年的运营来看，取得了一定的成绩，股票价格从8港元上升到目前的15港元。但是从其存款市场的占有率与税前利润均未达到上市前的最高占比。究其原因有诸多因素，但是从股价的走势，特别是今年5月中国银行股份有限公司在港的成功上市，IPO市值高达2.95港元，以及近期股价保持在3港元以上的水平来看，表明广大股民认可中国银行这个百年老店的品牌，对我国经济发展前景以及中国银行整体发展前景抱有信心。交行、建行在香港上市，无论从IPO和股价的走势来看，也都反映了国际资本市场看好中国概念股。
工行、建行、交行、招行等中资银行在香港的机构都有长足的发展，业务的涉及面也比较广，充分发挥了海外机构资金全球调拨、扩大投融资以及信息收集与反馈的作用。
2.近年来，中行国外各机构的发展情况，虽然在不同的政治经济环境下各有所异，但是仍然呈现出一些普遍的现象：(1)存款增长缓慢、个别行有下降的趋势。虽然中行在海外的机构多数有几十年的历史，但是存款来源主要是当地华侨、华人与中资机构。多年来华人的后代虽然对中行有认同感，但是他们有的已融入当地社会，逐步减少对中行的往来，而改为当地外资银行。虽然，近几年也有不少新移民，成为新客户，但是他们的财富积累有限。目前，海外中资机构有分散化趋势，具有大业务量和大实力的机构不多，此外，上述客户还受到境外中资银行、外资银行之间的竞争。投资渠道的增多，也分流了一些存款。(2)融资贷款业务长期以来是中资银行业务发展的瓶颈，鉴于当地华人企业以及中资机构资金需求量小，由于客户资信与授信等因素的限制，业务量一直就很小，中行伦敦分行、纽约分行、东京分行对当地客户的贷款总额都未超出资产规模的10％。(3)本土化发展进度异常缓慢。所谓本土化主要表现在两个方面，一是员工结构的本土化，二是客户和业务的本土化。中国银行海外机构几十年来，高层管理、部门管理、会计、后勤等人员都由总行委派，一般职工多数为华裔。内部交流语言主要是汉语。虽然，近年来有所改善，巴黎分行、法兰克福等分行的总经理已由当地国籍、资深的、拥有法学、经济学博士的银行职业经理人担任，但是其他人员组成变化不大。员工结构和管理模式不能逐步实现本土化，必然制约客户的本土化。客户本土化一直是困扰中资银行发展的老问题。当然，中资银行对华侨、华人必须作为基本客户对待，必须为他们做好服务，同时做好对中资机构的服务。但是，如何打破这个界限，吸收当地居民、当地企业作为客户，如何对他们提供相关业务这是一个必须认真对待的问题。这就必须彻底改变银行的传统业务，增加业务品种，向当地银行靠拢和看齐。(4)近年来，中行境外各机构在银团贷款方面有长足的进展，参加西方大银行牵头的项目，特别是卢森堡分行参加了对西方跨公司的数笔金额上亿美元的融资，但是作为牵头银行仍然不多。与西方大银行相比，在投行业务与消费信用、理财业务方面存在相当大的差距。(5)由于业务量小和品种少，IT的基础建设随之进展缓慢，与港澳地区机构相比差距很大。直至上世纪90年代，仍停留在主要以会计统计处理的层面上，而后才逐渐开发和完善了前台客户服务等层面。目前，网络银行等远程客户服务层面和管理信息层面都十分欠缺。其战略规划跟不上形势的发展，一定程度上随着人员的流动而变化，成为制约业务发展的因素之一。
二、海外发展战略的对策思考
(一)充分认清当前国内外经济金融形势
今年是我国加入世贸组织过渡期的最后一年，金融对外开放的各项承诺和措施将渐次落实，外资银行将享受同等国民待遇，我国金融市场将全方位的开放，中国金融业将面临更加复杂的外部挑战。
当前，中国银行业正处在一个新的历史转折期，随着股份制改革的深入，外资银行的参股，公开在海内外上市，建行、中行、工行基本实现了由国有商业银行向国有股份制商业银行的过渡，改革将向综合化方向发展，成为一家跻身于国际的金融控股集团。
国有商业银行应该认清自身金融控股集团的性质，认清自己是一个综合性的国际跨国公司，明确自己在我国改革开放中所处的地位和应发挥的作用，而上述地位和作用又与我国经济实力的增长及所处的国际地位密切相关，这是重新制定一个符合实际、积极进取的海外发展战略的出发点。当然，其他股份制商业银行、城市商业银行应根据自身特点，参考国有商业银行的海外发展模式，制定自身的海外发展战略。
(二)海外机构和业务必须重新整合
1.就当前跨国银行经营的一般准则而言，主要有地区导向型和产品导向型两种模式。第一种模式，即海外机构的设置侧重于按地理分布进行，每一个海外机构根据所在当地的特点开展业务，并有自己的侧重点。第二种模式是把各类业务当作产品，把银行的全球网络和经营当作“生产流水线”来看待。在这种模式下，海外机构的设置和发展遵守产品导向原则，哪家机构适合开展哪些业务，总行就全力支持它办理哪些业务，其他海外机构也在这方面给予全力协作，从而保证它能充分发挥优势。比如，伦敦是从事商业银行、批发业务的中心，许多跨国银行在伦敦设机构都着办理投资银行业务。像德意志银行集团都把投资银行业务全部集中在伦敦，而把大部分私人银行业务集中在卢森堡。
中国银行业海外机构设置基本上是按地区设置的。中国银行的海外机构设置在主要的国际金融中心。这样的设置有优点，各机构可根据自身的业务环境，发挥自身的积极性与主动性，但缺点是缺乏协作。从我国的情况来看，应该参照产品导向型海外发展模式的基本思路，在现有框架内重新整合，突出地区业务产品，当前可根据每一家机构所在金融中心的特点，在业务政策上给予适当倾斜，不仅要保证各机构能最大限度地发挥其潜能，同时通过协调机制，鼓励其他海外机构对某一个拥有特别优势地分行或子公司提供必要地支持。这使两种模式有机地接合起来。
2.关于设立分行和子公司的选择。多年以来，几家国有商业银行以及一些股份制商业银行在海外设置机构，把开设分行作为首选，因为不需要母行提供资本金，只需提供营运资金，在资产规模上往往不受资本充足率的限制，在监管上主要以母国监管为主。中国银行伦敦、卢森堡、纽约等机构由于开设的时间较早，被当地的金融机构批准为分行。但是，近十多年来，主要发达国家金融当局都不批准中资银行开设分行，只同意开设子公司，理由是中国当前金融监管机构可信度不够，而子公司以东道国监管为主，同时有可带来实实在在的资金。对此，有不少中资银行由于上述原因，没有在英美等国设立子公司，而只设立了代表处。笔者认为：不应拘泥一种思路，认为只有设立分行才划算，设立子公司业务做不大，对资本是一种浪费，业务做大了又需要不断补充资本金的狭义的看法。对此，只有从业务全球发展战略来看，才能突破选择思路的局限。
3.以子公司作为海外机构发展的基础。从当今国际银行业监管的发展趋势来看，东道国对外资银行的监管逐步实行子公司化，也就是说无论是分行还是子公司，一律按子公司要求监管，因此，分行不受资本充足率限制的优势将不复存在，子公司正由于主要受东道国监管，因此在业务的发展上较分行具有更大的灵活性和本土化，尤其是欧盟当局规定，只要在欧盟某一国家设立了子公司，该子公司就可以到任何一个欧盟国家开设分行，手续简便易行。目前，西方跨国银行在海外设置机构，主要是开设子公司，而且加大子公司的资本金，并以子公司为母行再到别的国家开设分行。在其他国家分行的业务可能做得很大，但因为与子公司并表，因此不受当地资本充足率的限制。
笔者认为，中国银行在欧盟主要国际金融中心都设有隶属总行的分行，在卢森堡不仅设立了分行，还设立了欧洲唯一的子公司。是否可以把这些欧洲分行的营运资金都放人卢森堡子公司，并大大追加其资本金，使其成为总行的控股公司，同时把这些分行都改为隶属卢森堡子公司的分行。一旦条件成熟，中国银行卢森堡子公司甚至可以在海外单独上市。当然，实质性的管理机构究竟是设置在卢森堡、伦敦，或者其他欧洲城市都可视业务发展等因素来做出抉择。这样做，无论在管理上，还是在发扬海外机构的整体优势、协同作战上将是一个战略性的调整。这种方式和思路对中国银行、其他商业银行，乃至整体银行业海外机构的设置也具有重要参考意义。如中银香港可统筹亚洲、大洋洲的分行，改变上述分行的隶属关系。同样，欧洲、北美等地区也可成立类似香港当地注册的子公司，改变该地区的分行成为子公司的分行。中国银行总行可直接控股不同地区、不同业务类型的子公司，子公司下设分行。这样的架构体系，不但能发挥整体优势，而且能发挥区域性整体的积极性和主动性。
4.明确科技信息化的战略发展目标。提高科技人员的地位和待遇，系统制订约束和激励机制。加强战略规划和研发机构、数据处理中心、数据备份中心等机构的基础建设，加强应用软件系统在业务处理，客户服务和信息管理等方面的基础建设，尤其是开发远程客户服务渠道和管理层信息统计、分析、预测等广泛的服务渠道，它直接影响商业银行的竞争力。
西方跨国银行非常重视信息技术的基础建设，集中人力、财力和物力，建设统一的研发中心和数据处理中心，在全球形成了强大的网络、为客户提供全面、畅通、快捷的服务，为此，我国商业银行在海外至少要做到信息技术区域化，然后逐步向全球中心过渡。
5.可以制定未来一个时期海外机构、业务、人员的总体发展规划。如机构的分布与数量、资产、负债以及利润占整个集团的比例，港澳与其他境外机构分别占多少比例，以及业务年递增比例。
(三)逐步实现海外机构发展的本土化是海外发展战略的核心所在
目前中行、工行、建行以及其他中资银行在其他境外机构的员工、业务、客户本土化程度仍然极低。在我国的外资银行已经逐步实现其海外机构本土化的战略，外国投行收购、参股我国企业的案例不胜枚举。如果中国银行业不能从根本改变上述情况，其业务的发展必然会受到制约。这涉及到海外发展战略指导思想，必须有一个彻底的改变。
1.当前在港澳的中资机构基本实现了本土化。由于内地和港澳共同处在同一文化背景之下，因此没有文化冲突的矛盾。但是在经营管理上、在一些外派干部中，计划经济的思维和工作作风还相当严重。在香港国际金融中心不断发展壮大中，如何加强和完善港澳机构的本土化，充分发挥其海外业务主力军的作用，制定一个既符合当地又与总行整体一致的战略规划，是港澳地区发展战略的重申之重。
2.当前，特别是商业银行在香港上市后，在外汇资本加大的情况下，应该有目的、有计划伺机收购兼并、参股当地银行，这是实现本土化的最佳途径。这样不仅可解决机构网络、客户、业务、员工的本土化，而且可以借以扩大当地市场业务的占比，以及加强与其他海外机构、国内外系统的协作和联系。
3.应有目的、有计划、有针对性地伺机对跨国公司以及当地有关企业进行投资参股，这也是从另一个层面实现本土化的策略。这样做，可以把这些企业纳入海外机构的稳定客户，有利于业务的做大做强。
4.有目的、有规划的与发达国家或发展中国家的大银行，以及具有专业性业务的银行相互参股，互为持股，形成你中有我，我中有你，这样做具有互补性，尤其是对非洲和拉丁美洲，应积极地有目的选择这样的伙伴。这不仅对两行而且对两国经济贸易金融持续地发展具有积极深远的作用。
(四)高素质的人力资源是落实海外发展战略的根本保证
当今世界是以经济和科技为基础的综合国力的较量，说到底，是人才的竞争、人才机制的竞争。从我国商业银行海外机构发展状况来看，高素质人才，特别是具有高素质、国际化水平的经营管理人才严重不足，这是制约海外机构发展的重要环节。加快高素质、国际化人才的选拔和培养可选择的途径有：
1.从国内银行的全行职工中，通过考试挑选高素质的人员，加以集中培训后，派往海外工作，在上述人员的基础上，逐步建立一支比较固定的具有国际化水平的海外机构高管队伍，可称之为“海外兵团”，可在海外机构之间，每隔3-5年进行轮换。这样做，使得这些干部能安心工作，更好的安排自身的发展和家庭事务。当然，也不排除与国内职工轮换，但应以海外机构之间轮换为主。鉴于今后国内高管人员的工资水平与海外人员的差距逐步缩小，因此，完全具备建立海外兵团的条件。
2.可以从全球招聘海外机构高管人员，无论是海内外，只要是有高素质、国际化的银行专业人才都可以吸纳。逐步选择优秀突出的职业经理人作为海外分行高管人选的一个来源。尤其是要重点培养和招聘熟悉海外机构收购兼并业务专门人才。
3.充分利用我国商业银行的投资参股行和代理行的员工培训资源，定期派出员工到上述外国银行进行实习和培训。
4.加强国内外培训中心的建设。在国内，有目的、有针对性的培养国际化的高素质的银行员工，与此同时，也可充分利用海外机构地处国际金融中心的优势，加强提高和完善其培训基地的建设，有重点的建立一、两个与国际接轨的员工培训基地，为高素质的人才培养作出积极的贡献。