摘要：随着社会经济的进一步发展，市场竞争环境也逐渐变得激烈，并导致工程施工合同利润出现了明显下降。合同管理是EPC项目总承包管理工作中的重要构成部分，唯有将合同管理活动引入工程管理的全过程，方可以促使工程管理的顺利运行，并获得较好的经济利益与社会效益。对此，EPC项目总承包商需要进一步优化和完善合同管理模式，并由此提高自身的市场竞争水平。
关键词：EPC模式；工程合同；风险
一、合同管理中存在的问题
1、EPC模式合同的特点
EPC工程承包合同的最大特点就是固定总价，在进行施工之前，首先确定业主对项目的要求、质量标准以及设计原则等，然后投标保价，根据中标后得到的成本对项目进行设计、施工以及采购等，在整个施工过程中，总承包合同的费用不会发生改变。这样，在工期上就有了一定的自主性，工程周期可以缩短来适应工程的需要。
2、EPC合同管理中的工期问题
工期是在工程施工之前必须要考虑的重点项目，市场变幻莫测，对工期做好计划是必须的，但是在实际施工中会发生多种影响工期的事件，从而影响了实际工程的进程。虽然在EPC模式中，工期是可以得到缩短的，但是工期问题依旧存在，受到工期问题的影响，在施工中管理人员需要做好人员调配，对施工企业的人力资源做好分配。而质量是指施工成果的质量，质量一直以来都是施工企业发展的重点，提高质量是施工企业施工的主要任务，保证施工质量，才能保证建筑行业的良性发展。随着建筑市场的不断发展，同质化现象变得更加明显，竞争也在加剧，这就要求施工企业提高施工质量。施工安全是要保证现场施工人员个人安全，这关系到企业的社会声誉，当然也会影响到施工成本。这三种因素都会在一定程度上影响施工企业的施工项目成本。企业为了赶工期、或者没有注意到对质量和安全的提升，通过这种方式来减少成本，这些状况都会对施工环节造成影响，酿成不必要的损失。EPC合同中确定了最初的成本，固定总价以定的情况下，只有优化施工步骤，提升施工技术水平，才有可能提升工程质量。
3、EPC工程项目部门缺乏成本管理意识
对于施工企业来说，提高施工项目部门的成本管理意识，是施工成本管控的第一步骤。目前的很多施工企业管理部门将成本管理任务集中在财务主管身上，没有对成本任务进行分配，导致了成本管控力度不够的问题。EPC财务管理相较于其他种类的管理模式来说更具又自主性，这一特点也决定了在管理的重要性，在施工中，笼统的将一项任务放在一个人身上，造成的损失会提升。同时，施工成本包括设备采集、材料购买等，任务重，支出多，这些都需要派专门的人去做。采购人员选购中不但要保证产品的质量，同时也要考虑到成本问题。
二、EPC总承包模式下合同管理要点
1、工程招投标过程
（1）工程合同风险评价
合同风险评价是工程风险评价的关键构成部分，其评价内容包含拟采取的合同模式、合同风险分类、付款流程、进度标准等，国外工程还要注意项目所处区域的政治环境与拟使用的法律等情况。
（2）招投标资料审核
合同风险评价确认合格后，合同管理任务就进入招投标资料的审核过程，该过程的主要工作是审核招标文件与投标文件。投标单位在投标阶段的任务是：①认真仔细的探究招标文件，理清模糊不清的内容，招标企业在理清文件、会议记录、其他补充文件和后来的得标通知书均会成为合同的构成部分，而且需认真审查与分析招标资料中的合同条约。②认真勘察施工场地的地形地貌环境、水文环境、地质环境、交通系统、材料供应等等。通过分析招标资料和勘察现场找出问题并进行规划与总结，做好详细的记录，便于在合同管理的全过程引起关注。另外，还要组建专业的队伍，仔细研究招标资料中的条款和图纸等内容，研究其是否符合报表要求、是否科学、是否存在安全风险等，结合这些因素编制出行之有效的施工方案与科学的施工措施。
（3）合同谈判与签订
通过开标、评标，在竞争之中取胜后，就要开展合同谈判与签订工作。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆为了尽量避免工程施工阶段产生矛盾，合同谈判之前要认真阅读所用的合同资料，了解EPC总承包合同的相关法律法规，并把合同草稿提交给相关部门进行审核，并科学采取各部门建议。而且，要根据工程特征及企业实际情况，模拟合同履约阶段将会产生的问题，并提前提出处理方法。合同条款用词需精准，发包者与承包商的义务职责、权利需写明确，避免由于准备不足和疏忽而导致合同条款出现漏洞，给合同执行带来阻碍，造成合法权益受到损失。合同条款内要重视工作内容、供货范围、项目量计量方式、项目款支付途径、项目进步标准、项目与合同边调整、无法抗力、保险等多种因素。
2、项目施工过程合同管理
（1）EPC项目合同管理。EPC项目总承包合同签署完成后，要落实好合同交底任务。在EPC项目合同落实过程包含安全、质量、项目进度、成本等多项内容，其落实依据为合同，因此，合同交底时要组织和项目施工相关的工作人员到场，确定合同要求，仔细分析与分解合同，明确关键内容与主要实施范围、选定技术方案、项目量计量方法、和业主合同界面的分类、变更条件与步骤、试车与项目验收标准等等，需要注意的是合同承包领域设计完善的原则与细节，然后根据招投标过程对该工程的合同风险评价，严格根据合同履行，由此确保合同目标的及早实现。
（2）分包合同控制。在签订项目分包合同时，还应当结合项目的具体要求和工作人员的水平来科学确定项目目标。若要求很低将降意导致项目施工质量下降，而要求太高就极易导致项目施工质量不能得到满足，并引起各种不必要的合同矛盾。所以，在合同谈判环节，还应当对合同实施范围、施工单位义务与权利、价格和质量进度管理等因素予以明确，并需要双方可以得到通力合作，唯有如此，方可保证工程建设的顺利开展，并给工程双方创造最大化经济利益。在合同履行和管理环节，需要合同管理者科学评估工程建设的实际情况，再根据合同上的具体规定及标准来有效指导工艺流程，唯有如此，方可确保合同的落实可以满足承包单位和业主的具体要求，并保证项目合同履行的公正性。
（3）采购合同控制。在采购原材料与机械设备的时候，还应当基于总进度技术来制定采购方案。EPC项目总承包单位还应当制定出招标采购机制，并借此严格管理采购费用。在合同履行阶段，需要对各种机械设备的制造进度进行全面的跟踪处理，并做好机械设备及物资在交货环节的检验工作，唯有如此，方可确保采购物的质量，并为后期工程建设奠定坚实的基础。
3、工程收尾过程的合同管理
伴随合同主体任务的完成，合同管理活动进到收尾阶段。该过程的工作重点包含两点，即合同资料的整合归档、合同的后评估等。
（1）合同资料的整合归档：项目施工工期长，涵盖的专业多，施工条件复杂。在通常较长时间的施工建设后，许多具体问题要求有相关资料来支撑。由此，做好信息整合归档任务绝非是单纯的资料管理，要由专业人员全程负责。在总合同与分包合同签署后，合同管理者还需要分开存储合同文件，并加强保密控制。合同进到收尾过程后，要逐步清理各合同内容，此时，重点整理合同文本与双方来往信息，发现和合同不相符的地方要及时交流，妥善处理合同变更情况，一旦等到工程结束后再处理，将难以实施合同变更。此外，加速合同管理数字化建设步伐，及时采用科学的管理方法，完善合同管理内容，进一步提升管理质量。
（2）合同的后评估：合同履行阶段可能会存在很多问题，项目结束后要进行统一评估。在该过程进行总结，不只是注重提升个人合同管理质量，还要重视对企业合同管理效果的升华。合同的后评估主要对三个方面展开总结：其一，合同签订状况的评估，包含合同文件的选取好坏、条约的利弊。其二，合同落实状况的评估，对于合同落实阶段面对的问题展开分析评估，提出处理方法。其三，合同管理状况的评估，将在整个工程合同管理阶段出现的问题与处理措施进行整理总结。
结束语
EPC工程总承包项目合同管理的实践与探索，对提升总承包单位的项目管理水平和实现总承包单位的管理目标具有重要意义。总承包单位应做好合同的管理工作，在合同管理前期、合同签订前制定好相应的风险管控措施，深刻认识风险对工程总承包单位的危害性，做到超前分析、认真识别、可靠评估，科学、慎重地进行风险管理规划、决策、控制和监督。要提高法律意识，依法竞争，依法签约和索赔，依法维权、依法经营，依法抵御风险，将风险降低到可以被接受的水平。只有这样才能实现EPC工程总承包项目合同约定的各项目标。
参考文献
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[2]朱俊俏.浅析在公路工程总承包项目合同管理方面遇到的问题与对策[J].四川水泥,2014(07):144+146.
论文作者:肖玉林,张婷,李远友,俞妙言
论文发表刊物:《基层建设》2018年第35期
论文发表时间:2019/3/14
标签：合同论文; 项目论文; 合同管理论文; 工程论文; 总承包论文; 工期论文; 风险论文; 《基层建设》2018年第35期论文;