百安居经理人的快速晋升之道，本文主要内容关键词为：之道论文,经理人论文,百安居论文,快速论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
百安居，隶属于世界500强的英国翠丰集团(Kinqfisher Group)，是世界第三、欧洲第一的大型国际装饰建材零售集团。自1999年进入大陆市场至今，经营规模迅速扩大。商店数量每年以30%的速度增加，需求的员工数量迅速增加，对管理人才的需求非常巨大。但因连锁经营在我国发展历史较短，该行业的管理人才积累少，这便导致连锁企业对外招聘管理人才时往往不尽如人意，内部晋升便成为企业填补管理层空缺职位的主要方法。那么如何在地域分布广泛、地区发展不平衡的企业中甄选出具有发展潜力的管理者？如何确保晋升后的人才持续创造优异的绩效？如何使内部晋升成为公司人员发展体系的重要组成部分？
“Fast Track未来经理人项目”的八个流程
为了解决快速发展中管理人才缺乏的问题，百安居设立了“Fast Track未来经理人项目”。该项目在内部甄选出那些有潜能，且已具备一定知识和技能的员工，对他们施以强化培训和锻炼的一套人才发展系统。该项目突出的特点是速度较快（6～12个月），晋升者素质均衡，可以较好满足连锁企业快速成长的需求。百安居提供四个级别的未来经理人项目（见图1）。
具体来说，未来经理人项目的实施流程共分为八个步骤（见图2）。
图1 未来经理人项目的四个级别
图2 未来经理人项目实施流程
●管理层职位需求分析
管理层职位需求分析指的是企业根据其发展规划，考虑预期人才流动因素后，合理预测在未来一段时间内企业所需管理层职位的数量，包括外部供给数量及内部晋升数量。
比如，2004年6月，百安居（中国）共有40家连锁店，由低到高共有部门经理260名、店长经理124名、店总经理34名、城市／地区经理6名。人力资源部根据历年的统计资料和市场竞争情况，预计2005年内将有28名部门经理、8名店长经理、3名店总经理离职。企业的发展规划表明，2005年将新开15家连锁店。根据人员配比，2005年管理层所需管理职位为：部门经理380名，店长经理170名，店总经理51名，城市／地区经理8名。
●制定Fast Track计划
根据资料分析，管理层职位出现空缺。遂决定70%空缺的职位由内部晋升，30%的职位由外部招聘，内部晋升原则上不得越级。据此计算出了各级管理层晋升的数量：
晋升的城市／地区经理数量＝(8-6)×70%=2名
晋升的店总经理数量＝[51-(34-3-2)]×70%=15名
晋升的店长经理数量＝[170-(124-8-15)]×70%=49名
晋升的部门经理数量＝[380-(260-28-49)]×70%=138名
●员工申请
总部人力资源部确定各级管理层晋升的数量后，就可以开始启动Fast Track项目了。各商店人力资源部按照总部规定的项目启动日期，以各种有效方式向员工宣传，必须确保所有员工都知道此事。宣传中向员工讲明此项目的流程、目的和参加的资格。申请者在填写正式申请前，需先根据《资格申请表》进行能力自我评估，只有那些评估合格的申请者才可填写《个人申请表》，由其直接主管推荐给该店人力资源部。需要注意的是，Fast Track推荐资格必须以明确的考核结果组成，不能有一些模糊的、主观的条件，比如“该人对同事很热情”这样的评价就无法与其他候选者的评价相比较。
●商店HR审核
商店人力资源经理在进行审核时，除了看申请者是否具备申请条件外，还需要考虑申请者是否已被商店列入“接班人计划”中（即有潜能在1年内晋升）。在商店提名前，需将计划提名的申请者名单在商店里进行至少一周的公示，接受员工的评议。凡有违反员工手册中的行为，并核查属实的申请者则不能列入《商店提名表》中。审核通过者由商店提名至区域。
●初次评估
评估是Fast Track流程中筛选候选者的关键环节，主要考察申请者能否具备拟晋升职位的潜能。为了保证评估的公正性和准确性，将评估分为初次评估和发展中心评估。初次评估的考官主要由各商店的总经理和人力资源经理组成。申请者初次评估通过后，便进入发展中心评估。发展中心评估的考官为公司更高一级的管理层。评估的形式有面谈、笔试、小组讨论和情景模拟等，以保证评估的准确性。下面以第一级别和第二级别职位的初次评估为例进行说明。
第一级别的申请者为有潜力的员工和部门主管，考官为区域组织的商店总经理和人力资源经理。考试内容为营运现场管理和人员管理。在营运现场管理中，申请者与评估者完成45分钟的巡店，之后坐下来进行15分钟的提问与交流，最后5分钟由评估者对申请者的表现进行评分。主要考察其在“建立良好的顾客关系”、“计划性和重要性”、“维护和拓展程序”等方面是否具备相应的能力。在人员管理练习中，评估者根据所提供的个案与申请者就解决方案进行讨论，整个练习时间25分钟，评估申请者是否具备“自信的沟通”、“团队精神的建立”这两项能力。接下来是小组讨论时间，申请者作为部门经理，和其他申请者组成项目组，在规定时间内讨论出提高服务水平或销售业绩的具体行动方案，以考察大家对商业的敏感性和解决问题的能力。
第二级别的申请者为部门经理，考官为区域组织的商店总经理和人力资源经理。在营运现场管理中，考官与评估者完成60分钟的巡店，与第一级别不同的是巡店范围扩大到整个商店，以测试申请者对整个商店的营运管理能力。然后依然是15分钟的提问与交流以及5分钟的评估打分。主要考察申请者在“敏锐的商业反应”、“计划性与重要性”、“提供信息和分析”等方面是否具备相应的能力。在人员管理练习中，考官根据所提供的个案与评估者进行角色扮演，整个练习时间25分钟，主要关注申请者是否具有“自信的沟通能力”和“领导能力”。
需要说明的是，在初次跨店评估结束后，评估者需要确认哪些人可以进入下一轮最终评估，对于那些未通过的申请者，评估小组则要决定其再次申请的时间，并填写在评定表中，放入其相关的档案内，以便下次申请时使用。同时，评估者会将未通过者的整体表现反馈给所在商店的人力资源经理，人力资源经理会与其进行面谈，一方面为下一次再申请提供帮助，更重要的是让申请者明白此次评估中暴露出的不足并协助其制定改进计划。
●发展中心评估
初次评估通过者将会通知总部组织的发展中心评估。两次评估的形式是一样的，同样由面谈、笔试、小组讨论和情景模拟等多种形式组成。也同样是考察大家的营运管理和人员管理。不同的只是试题内容和考官的不同。通过第二次评估，可以有效保证最具资格的人才被选拔出来。
●培训和实习期
凡是发展中心评估合格的申请者，将会进入为期半年的管理培训和代理实习。半年培训和实习的宗旨是为那些有潜能成为管理者的人才提供一个加强型的个人培训发展体系；通过熟悉商店各方面的日常运作，加深对商业意识和管理工作的理解；同时利于他们在6个月后向更高的职位挑战。
在3个月的岗位培训期间，要求学员将自己过去的工作经验扩大到整个商店，不仅仅局限于某几个部门的工作内容，更要关注到整个商店的销售、服务、库存管理、利润维护和人员管理方面，从一个更高的层次来了解和学习未来工作所需具备的相关技能和管理技巧。
公司将根据申请级别能力模型制订培训课程，课程包括业务能力和管理能力两部分。比如，对第一级别的申请者来说，沟通技巧、教练技巧、数据分析、巡店技巧、商业意识等课程都是必须要培训合格的；同时，学员们还需要配合课程阅读一些营运和人员管理方面的书籍，在指定时间内完成阅读后还要提交《收获报告》，以促进学员将学到的知识运用在工作中。
在此期间，教练（直属上司）为学员制定在岗培训计划并安排在新岗位上实习。在日常工作中给予其必要的指导，分享自己丰富的零售知识和管理经验。每个月教练会对其工作表现和管理能力进行评估指导并写评估反馈报告，评估成绩将记入培训记录中。
在目前岗位上完成在岗学习手册上要求的内容后，学员需要接受阶段评估，通过后会有2～3个月的时间去担任代理主管的角色。
●最终评估与改进
当学员结束了为期六个月的未来经理人项目培训和实习，在即将结束前，将和教练及代理期间或项目实习期间的直属上司进行一次面谈，一起回顾过去6个月以来在业务能力和管理能力两方面所取得的成绩和需改进的方面，以检查培训成果从而确认是否已具备了向上一级晋升的资格。结束评估分为四个步骤：
步骤一：回顾学员在知识方面学习的情况，包括出席管理培训课程的情况。
步骤二：回顾学员的工作目标达成情况，主要是其在代理期间／项目实习期间工作目标的完成情况。
步骤三：教练对学员的管理行为和技巧进行评估，必要时可以增加同事和下属的评价，以确认其是否已经可以成为受拥戴的管理者。
步骤四：Fast Track项目的相关者对项目的各个问题进行讨论，以改进下次的运行效果。
有效晋升的关键：公平合理的评估
评估是否公平合理是决定内部晋升公平的重要基础。只有评估时做到了公平合理，才能保证晋升机制的有效性。Fast Track项目之所以被证明是成功的，关键之一是评估的有效性。具体体现在以下几方面：
●在人员推荐上，商店人力资源经理对符合资格的申请者在店内进行为期一周的公示，以接受员工评议。通过公示，使申请者接受所有员工的监督，这从一开始便确保了选拔的透明性；而如果只是申请者上级推荐，有时很难保证公平性。
●从考官的组成来看，不论是在总部进行评估还是区域评估，考官都以来自营运一线的管理者和HR管理者组成，而来自培训部门的人员只担任协调者，不参与评估决策，以保证评估的客观公正性。同时，在评估前由区域培训经理对考官进行评估技巧和题目解读的严格培训，包括如何观察和记录申请者的真实表现、如何客观地评估申请者在各练习中的表现、如何对申请者进行提问、如何提供具体反馈以帮助申请者制订个人发展计划等，以保证评估在公正、保密和按流程操作的情况下进行。
●从评估对象的安排上看，跨店初次评估，原则上由店总经理和商店人力资源经理参与，但不评估本店的和自己较为熟悉的申请者。发展中心评估原则上集中进行，由区域培训经理选择评估地点，由店总经理以上的相关部门经理组成。同时考虑到可能有一些员工会在一年里两次参加评估，在其再次参加评估时建议安排不同的评估人。
●从评估资料的保密性上看，手册只在培训或评估时分发，如需多日评估，也需遵守“当日收回，次日分发”的原则。公司保密政策规定，评估手册属于内部保密资料，如有私自复印或传播将受到处罚。同时，评估题目将每年根据实际情况进行修改，使试题更加贴近实际营运。
●从评估的权重来看，考虑到申请者在参加评估时由于紧张或其它因素可能会影响到能力的发挥，所以该评估分值只占60%的比重，平时的绩效表现占40%，这样就避免了评估可能带来的片面性。
●从评估的工具上看，此方法综合采用面谈、情景模拟、笔试、小组讨论等多种工具，避免单一评估工具带来的片面性，增强了评估的信度和效度，同时注重情景模拟，使评估更贴近实际，更能反应申请者的真实水平。
●从评估后的反馈看，更注重应用。如果申请者没有通过评估，商店人力资源经理会对其本次表现进行面谈，提供反馈，指出需要改进的地方，帮助其进一步成长。如果评估通过了，则会有一套完整的在岗培训和代理实习体系，为申请者设立一个逐步适应的时期，使其一旦晋升到新岗位后，能够出色地胜任工作。
百安居综合应用以上几点，确保了整个评估体系的有效性，同时保证了晋升机制的合理性和长久稳定性，为公司的快速扩张提供了充足的人才储备。