巾帼战略家——记首届袁宝华企业管理金奖获得者、宝钢集团总经理谢企华，本文主要内容关键词为：战略家论文,巾帼论文,获得者论文,金奖论文,总经理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在美国《财富》杂志公布的2003年度世界500强企业排名中，宝钢以年销售收入1204亿元名列372位，成为中国竞争性行业和制造业中第一批入围“世界500强”的公司。2004年宝钢继续保持快速增长，销售收入1651亿元，利润217亿元。2004年12月6日，国际评级公司标准普尔正式宣布宝钢达到国家主权级的信用等级：信用评级为BBB+，前景展望为稳定。
上海宝钢集团公司是中国规模最大的钢铁企业，谢企华作为主要领导者，在她的带领下，宝钢的经济效益持续增长，核心竞争力不断增强，迅速成长为世界级的钢铁企业。2003年宝钢粗钢产量1987万吨，排名世界第六，在全球最有影响力的钢铁信息服务商——世界钢铁动态（WSD）2003年全球钢铁企业综合竞争力评比中，宝钢的核心企业宝钢股份的综合竞争力排名世界第三。
谢企华长期从事大型企业集团的生产经营管理工作，对中国钢铁行业的发展历程、大型企业集团的管理有着深刻的理解。自1994年担任宝钢集团公司总经理以来，她领导制定了宝钢的发展战略和各项改革方案。特别是1998年三钢联合以来，她将追求企业价值最大化作为宝钢的经营目标和管理理念。
在战略上她确定了“一业特强，适度相关多元化”的产业方针，推进实施“钢铁精品”、“适度多元化”、“资本经营”、“国际化经营”战略，采取“打造战略供应链”的举措，通过推进实施战略-规划-预算-项目有机衔接的战略管理，确保战略目标的实现。
管理上她以文化整合为基础，以ERP系统建设为契机，在老企业推广全面预算管理等先进管理经验，提升老企业的管理水平。
同时她对原宝钢的管理体系进行突破和提升，通过业务流程再造和建设供应链信息系统实现对用户的快速响应。她还果断的提出并实施“一体化运作”，为宝钢实现两个世界一流奠定了坚实的基础。
正是这一系列重大管理举措，形成了具有宝钢特色的战略发展思路和管理体制框架。
一、调整集团管控模式，实施一体化运作
基于多年的管理经验和对全球大型跨国企业管理方法的深刻理解，谢企华在集团管控模式方面形成了自己的独到见解。
1998年三钢联合之初，由于子公司涉足行业较多、资产质量普遍较差，加之老企业冗员多、一体化运作管理难度大，难以取得预期的规模效益。因此谢企华决定采取控股公司的管理体制，集团公司不直接从事具体的生产经营活动，以资产经营和管理为重点。这种体制很好地适应了当时的情况，通过分散运作调动子公司的积极性，使宝钢顺利完成了“老企业扭亏解困、原宝钢巩固提高”的目标。
但谢企华始终清醒地意识到，随着宝钢的不断发展，战略目标的清晰，这种控股公司体制的局限性将越来越明显。首先，宝钢的发展战略具有明显的产业定位，做大做强钢铁主业是宝钢的历史使命和国家对宝钢的要求，提高钢铁主业的国际竞争力是公司孜孜以求的目标。如果集团公司仅仅以单纯的战略设计者的身份从事经营和管理，要追求这个目标是不可能的。第二，宝钢承担着国有资产保值增值的责任。如果集团公司不能深度介入资源的优化配置，不能对经营活动实行监督控制，而仅以股东的身份和方式来开展协调，已很难在工作中达到实效。第三，经过几年的技术改造和管理整合，老企业的技术装备、管理水平已得到很大的提高，协同运作的基础已经具备。
2003年6月12日，谢企华果断摒弃了控股公司体制，大胆提出并实施“一体化”策略，她明确指出“宝钢必须成为一个一体化的市场竞争主体。最终要成为国际资本市场的公众化公司”，并为此采取了一系列举措。体制方面，她以宝钢股份为平台，将钢铁生产体系、供应链体系以及相关产业的优质资产注入上市公司，发挥钢铁主业协同效应，提升核心竞争力；业务方面，她排除各种困难，在采购、营销、财务、信息化、企业文化建设等各个方面大力推进一体化运作，取得了丰硕的成果。例如采购方面，对矿石、煤炭、废钢、生铁等大宗原燃材料实施了集中采购，在2004年全球性资源紧张的环境下，通过锁定长期资源、统一优化物流等手段，保障了大宗原燃料的供应，并有效地控制采购风险、降低采购成本，发挥了集团经营资源的整体优势。例如营销方面，重大工程材料供应服务中心牵头组织集团下属各企业，作为一个竞争主体参与国内外重大工程的材料供应竞标，在舟山大陆连岛工程西堠门大桥项目上，宝钢以产业链一体化和材料供应配套一体化的全新模式一举中标，打破了国外钢铁企业在该领域的长期垄断局面。
综观宝钢的发展历程，有两个重要的里程碑。第一个是20世纪90年代初宝钢在引进国外先进管理经验的基础上，通过不断摸索和总结，形成以“三高一流”为目标，“集中一贯”为核心、“五制配套”为基础，“社会化协作”为辅助的管理模式，实现了一个制造型企业从传统管理走向现代化管理的转型。
而今天，谢企华提出的“一体化运作”正是宝钢发展史上的又一个历史性决策，是宝钢发展的第二个里程碑。通过一体化运作，宝钢将在两个方面实现世界一流：在硬件方面宝钢将具备一流的经营规模、较强而持续的盈利能力、一流的行业技术经济指标、自主知识产权和商业秘密、高而稳定的市场占有率、强大的国际化经营能力；在内在素质方面宝钢将培养世界一流企业普遍具有的品质，即具有全球性的著名品牌，拥有独特的核心竞争力，具有健全、高效的公司治理结构和经营管理制度，具有一流的人才，具有独创而先进的企业文化和经营理念，追求对社会的回报和贡献。
二、建立具有宝钢特色的财务管理体系
早在20世纪90年代中期，谢企华就提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以现金流量为中心”的管理理念，把宝钢的经营管理目标从追求产值、产量迅速转变为追求企业效益最大化。她改变了传统财务管理中以会计处理为主的管理模式，转变财务管理职能，从核算转变为对企业经营管理活动的全面参与、预测和控制。
经过多年来的不断探索和实践，她带领宝钢逐步建立了以企业价值最大化为导向，以全面预算管理为基本法，标准成本管理为基础，现金流量控制为核心，信息化技术为支撑的财务管理体系。
1.全面预算管理体系
宝钢在中国钢铁企业中率先建立了贯穿于企业生产经营全过程的全面预算制度，创造性地实行了月度执行预算，实现了战略、规划、预算三者之间的有机统一，实现了柔性控制与刚性控制的结合以及预算与标准的结合。
宝钢的预算管理是全员参与、全面覆盖和全过程控制的全面预算管理，公司的每一位员工都是预算的执行者，公司所有涉及现金和财务的活动都纳入了预算管理，公司从投资、采购、生产到销售等每一环节都处于预算控制之中。通过预算编制、执行监控、结果衡量、差异分析、绩效评价、考核激励和改进完善的闭环管理，保障企业生产经营活动有序运行，将预算管理贯穿到企业生产经营的各方面和全过程，使预算管理最终成为宝钢财务控制的基本方法。
2.标准成本管理
在激烈的市场竞争中，市场决定了产品的价格，产品成本的高低也就决定了企业效益的高低，改善成本管理成为提高企业竞争力的内在要求和现实选择。为此宝钢实行了标准成本制度，通过对成本中心各项成本指标及其成本动因的细化分析，找寻规律并设定相应的成本标准及预算因子，运用标准与实际对比揭示差异并分析的方法，实施对成本事前、事中和事后的全过程控制，通过成本中心成本绩效衡量，着力于成本改善，并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系。
3.资金集中管理
宝钢以现金流量管理为核心建立了资金集中管理制度。现金流量为中心的理念，保证了宝钢的货款资金安全，夯实了公司效益的“质量”，同时也在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉。宝钢通过融资权、调度权、运作权的高度集中，保证资金运用的集约高效。通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。
三、实现双赢，打造最具竞争力的钢铁战略供应链
随着中国市场经济的发展和竞争的日趋激烈，竞争模式开始发生转变，以往企业单打独斗的竞争模式将逐渐被淘汰，企业必须按照双赢的原则构建起完整、优化、具有竞争力的供应链系统，与客户、供应商等合作伙伴之间进行协同运作，从而实现优势互补，共同增强市场竞争力。为适应这种转变，谢企华提出了战略供应链的管理思想并领导宝钢推进实施了“打造最具竞争力的钢铁战略供应链”策略。
1.稳定钢铁原燃料采购供应链
对于钢铁企业而言，大宗原燃材料等战略类物品的资源、物流运输是影响企业发展的重要因素。以铁矿石行业为例，2001年时全球70％以上的铁矿石海运贸易量就已经集中在CVRD、BHP、RioTinto三家手中，由于全球钢铁行业的集中度偏低，因此在谈判中，钢铁企业往往处于相对被动的局面，钢铁企业的用矿安全和成本控制面临严峻的挑战。
针对上述情况，宝钢按照投资资源、控制资源、经营资源的方针在全球铁矿石、运输价格大幅度上涨之前果断与上游核心供应商建立了战略联盟。
例如在铁矿石方面，宝钢与巴西CVRD合资组建宝华瑞矿山股份有限公司，年产600万吨铁矿石，与澳大利亚哈默斯利合资开矿，年产矿石1000万吨。同时还与上游供应商签订战略联盟意向书，在销售等方面进行合作。上述战略举措直接确保了资源的稳定供应。以往中国钢铁企业签订的长期购矿合同都是被动执行日本钢铁企业与海外矿石企业谈判后的亚太区公开价，正是由于宝钢在资源控制方面具有了优势，2004年开始，宝钢获得了加入全球矿石价格谈判的话语权并作为中国钢铁行业的代表进行年度价格谈判。
2.优化营销价值链
从全球钢铁行业及下游行业发展趋势看，下游行业客户的需求正在发生转变，从以往单纯的关注质量、价格走向关注交货期和服务，而且客户的群体在发生分化，不同类型的客户需求存在很大的差异性。
其中汽车、家电等行业的大客户，由于生产规模的扩大和产品复杂度、专业化程度的提高，开始专注于自己的核心业务，而将非核心流程外包。因此，谢企华果断提出了与战略客户共生发展，打造最优营销价值链的战略决策，决定采取下游演进策略，提供套餐式的“剪切、加工、配送和服务”，在全面满足客户潜在需求的同时通过向价值链下游的整合来获取更高的成长和利润回报。
为此，宝钢一方面完善营销网络体系，另一方面大力推进剪切加工服务中心的建设。例如在上海、天津、重庆、青岛、无锡、广州、杭州、沈阳等地建设了剪切中心，在上海、长春等地建设了激光拼焊生产线，为上海大众、上海通用、一汽大众等用户提供门对门的服务。
3.实施供应链协同的工作模式
在传统的物流管理中，企业更多的是关注厂内物流的优化，与用户交接以厂内交货期为准。但随着市场竞争的加剧，宝钢感觉到这种传统模式已经不能适应下游用户发展的需要，企业的管理范围必须向外拓展，从厂区延伸到运输、仓储领域甚至下游用户的原料库，通过对全流程的控制来优化物流，实行“供应链协同”。
以宝钢与一汽大众实施的“供应链协同模式”为例，一汽大众的原料库委托宝钢管理，宝钢根据一汽大众的生产计划和实绩自行组织资源，确保钢材供应。此时，宝钢所考虑的不再仅仅是如何优化从炼铁到出厂的厂内物流和交货期要求，还要动态平衡从上海到长春的整个供应链（包括厂内、运输、仓储、剪切配送等），从而在确保一汽大众生产稳定的基础上优化各个环节的库存，实现整体供应链的最优化。
四、界定企业经营边界，实施钢铁精品战略，保持钢铁主业的规模和技术优势
1998年三钢联合时，宝钢下属子公司涉足了很多领域，相当多的企业规模小、效益差，无法实现高于资本成本的价值回报，造成资源分散和重复配置，确定公司的业务边界和核心竞争力所在成为当务之急。因此，她明确提出：宝钢要成为世界一流的跨国企业，必须实行“一业特强、适度相关多元化”的发展方针，充分发挥在钢铁主业上的竞争优势，围绕钢铁主业核心竞争力的提升适度发展相关产业，为此宝钢必须实施钢铁精品战略、适度相关多元化战略、资本经营战略和国际化经营战略。
根据“一业特强、适度相关多元化”的产业定位，宝钢在钢铁主业实施钢铁精品战略，追求规模与技术同步发展，并通过优化战略供应链，实行集中采购等一系列手段提升钢铁主业的核心竞争力；在相关产业领域，围绕钢铁产业价值链，选择属于钢铁主业优势延伸、或能为钢铁主业提供生产、技术、市场支持，并满足行业吸引力、企业竞争力要求的产业为战略性相关产业，钢铁主业和相关产业协同发展，形成合力型产业结构；在发展手段上，在注重项目滚动发展的同时，积极利用资本经营和国际化经营推进集团内部相关产业重组整合，把握外部发展机会，促进钢铁主业和相关产业发展。
根据“一业特强、适度相关多元化”的产业定位，宝钢对下属企业进行了系统的评估和整顿，评估主要从三个维度展开：一是与钢铁主业的相关性；二是行业的市场吸引力；三是宝钢在该产业的竞争能力。
通过建立系统的评估体系和对行业的深入调研、分析，在钢铁主业之外，宝钢明确了贸易服务业、煤化工业、信息业、综合利用业、工程技术业、钢材深加工业作为战略性相关产业，金融为相关支持产业，并对下属836家企业进行了全面的清理整顿。对不满足与钢铁主业相关性要求，没有发展前景的资产实行坚决退出，对予以保留的企业，依据战略规划实行专业化拆分、归并，组建了一批具有专业优势、规模优势的子公司。例如贸易服务业方面，宝钢国际2003年销售收入704亿元，进入国内行业前三名；煤化工产业方面，宝钢化工年焦油加工处理能力60万吨，国内处于领先，世界排名第五；IT产业方面，宝信软件在沪深股市以软件和系统集成为主营业务的IT上市公司（G87）中，主营业务收入位居第三，净利润位居第六，净资产收益率位居第一。
五、实施管理扁平化
随着企业规模的扩大和外部环境的快速变化，如何在扩大规模的同时确保对市场的快速感应能力和适应性，成为企业集团所面临的重要课题。针对联合重组后下属企业层级过多、老企业管理水平较差、总部组织机构层级过多等问题，谢企华在大力推进企业内部三项制度改革的同时从三个方面推进实施了管理扁平化。
1.压缩汇报链，推进单职制，实现总部管理扁平化
上海宝钢集团公司总部围绕发展战略，以精干高效、增强监控协调能力为目标，对组织机构进行改革。具体举措包括：
*将部、处层级合并，减少管理层级，并实行部长单职制。
*以流程为导向，对职能部门的定位进行梳理，重新整合资源，将上级导向、职能导向的复杂的业务流程改造为用户导向、业务导向的简化的业务流程。
*在进行组织机构改革、业务流程优化的同时，按照管理闭环的原则，对相应的管理制度体系进行梳理，使流程以制度的方式得到固化。
*根据自身管理定位的要求建设信息系统。通过信息系统的应用，实现数据共享，确保信息传递的及时性和准确性，从而扩大管理幅度，提高了整体运作效率。
2.推广宝钢股份现代化管理模式，实现基层管理扁平化
宝钢在建厂之初，引进并消化吸收了国际先进钢铁企业的管理理念和管理方法。经过25年的探索和实践，建立起了适应市场竞争和发展需要的管理体系，这不仅在中国钢铁企业中是先进的，在世界钢铁业界也是独树一帜、得到认同的。
谢企华在老企业中大力推广宝钢股份现代化管理模式，主要包括四个方面的内容：一是建立集中一贯的组织体制；二是建立并实行以集中一贯为特征的各项专业化管理制度；三是建立并实行以“作业长制、点检定修制、计划值管理、标准化作业、自主管理”五制配套为基础的基层管理模式；四是以信息化建设和贯标为抓手，优化管理流程，推进管理的机构性变革。2004年经过强势推进，一钢、五钢等子公司建立了集中一贯的管理体制，实现基层管理扁平化。
3.清理整顿子公司、压缩管理层级，实现集团管理扁平化
联合重组之初，宝钢的下属企业层级过多，投资链多达六级，资源分散、重复配置，经营风险难以有效控制。为此，宝钢加快对所属各级子公司全面清理的工作，经过几年的清理整顿，子公司数量减少到400多家，层级数减少到四级。
六、以人为本，打造核心人才队伍
企业的竞争，说到底是人才的竞争，抢占了人才制高点，才能掌握竞争主动权。为此谢企华同志确立了人才强企战略，通过改革创新加强人才开发工作，为宝钢实施新的发展战略和可持续发展提供了坚实的人才保障。
1.以专业化、国际化的人才开发为主线，加大人才培养力度
在专业技术人员创新能力建设方面，宝钢参照国际著名企业的经验，结合自身的实际构筑了作业管理层、工厂管理层、专业管理层、经营管理层和战略管理层五个层面的管理人员任职资格和能力拓展培训体系。
2.以公开化、市场化的人才选拔为契机，完善人才选拔、引进机制
为发挥各类专业技术人才的作用，宝钢坚持竞争择优的原则，逐步推行竞争上岗机制，运用市场机制选拔经营管理者。同时还打破专家终身制，对专家选拔实施动态管理。核心企业宝钢股份实行了首席工程师、首席管理师、首席研究员选拔制，其他子公司也都实行了企业内部专家选拔制。
3.以科学化、差异化的人才评价为抓手，健全人才考核和激励机制
为使各类人才在宝钢的创造得到重视、贡献得到承认、价值得到实现，宝钢积极探索各类人才的评价方法，并通过对人才价值的评价确定价值分配的方式，加大以业绩、能力为依据的薪酬激励制度的改革力度。例如在领导人员年度目标评价方面，宝钢以领导人员素质优化，领导班子结构优化的目标为依据，制定科学的评价标准，建立领导人员年度目标考核评价指标体系。其中对子公司总经理的年度目标评价以财务评价为基础，兼顾战略评价，包括财务、队伍建设、能力素质评价和否决指标，否决指标侧重于战略任务执行、安全生产和消防三个方面。
基于突出的业绩表现，2002年，谢企华被CCTV评为中国经济年度人物，2004年7月被美国《财富》杂志评为亚洲25位最具影响力的商界领袖之一，2004年8月被美国《福布斯》杂志评为世界前100名最具影响力女性，2004年10月再度被《财富》杂志评为全球50位商界女杰第2位。