如何保障企业教育与培训的质量和效率——以朗讯科技公司为例，本文主要内容关键词为：为例论文,朗讯论文,效率论文,质量论文,科技论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业教育在企业文化建设、知识管理、人力资源开发、终身教育与终身学习体系的构建中发挥着越来越重要的作用。各国各地区的企业在保障教育与职业发展的质量和效率方面也进行了很多积极的探索。本文参与美国Ensuring Quality and Productivity in Higher Education:An Analysis of Assessment Practices一书的最新研究成果，以朗讯科技公司学习与绩效中心为例，分析探讨企业学习型组织在教育与职业发展质量保障方面的经验，以期为我国的企业教育与培训提供借鉴与参考。
一、朗讯科技公司教育与职业发展活动的现状
朗讯科技公司于1996年4月正式成立，作为全球最大的通讯设备制造商，该公司目前约有15万名员工，其中30%在美国以外的67个国家工作。公司年收人为380亿美元。朗讯公司之所以能在较短时间内发展如此迅猛，是与它在教育与职业发展方面成功的管理模式分不开的。
在朗讯公司，教育、发展和培训活动十分普遍，公司每年用于此类活动的预算约为2.25亿美元。这些活动主要由学习与绩效中心（Learning and Performance Center，英文缩写为LPC）负责和管理。该中心成立于1996年，每年提供25万个学习日，其中大约25%的学习活动是通过教育技术来传播的。中心年预算为7000万美元，其中25%直接由公司划拨，其余来源于向使用培训的商业部门收取的学费。LPC履行企业大学(corporate university)的职能，其主要目的是为了帮助企业在日益激烈的竞争中获得持续的竞争优势，同时履行着更为广泛的职能，扮演着多种角色。它监控利益相关者以及系统对教育和职业发展的需求，也对所提供的教育和培训是否满足组织的质量与效率标准进行评估。建立LPC的主要目的在于改进学习内容和传播质量、降低成本及消除冗余。LPC的理念是：作为朗讯科技公司取得成功的关键性商业合作伙伴而得到认可。其使命是：提供创新性的学习方法，这些方法便于在全球范围内使用并受到高度重视，而且能够显著改进朗讯公司的组织及个人绩效。
二、LPC在保障教育与职业发展质量和效率方面采取的措施
LPC分两个层次来保障公司教育和职业发展的质量和效率。
（一）评估教育和职业发展活动是否满足整个公司的发展需要
1.注重教育和职业发展与公司目标之间的联系，把教育和培训培训问题视作战略性商业问题。通常情况下，学习目标是根据公司的战略计划、核心能力及其他被视作对公司主要业务的成功完成具有关键作用的能力来确定的，因为学习目标与行业目标紧密相关。虽然许多大型企业都设有教育委员会，但是此类机构一般不包括那些非常了解商业需求的人员。而朗讯公司在确定学习目标时充分考虑到这一点，采用多种方式来促进各方面人士参与目标的制定。公司将教育和培训活动分成15个课程领域，课程门类涉及软件、无线电、多样化以及项目管理等领域。每一个课程领域都成立了一个由公司骨干人员和权威人士组成的商业绩效委员会来专门负责系统评估。例如，软件委员会由软件副总裁主持。这些委员会有委员160多人。此外，每门课程都有一个系主任，并且有大约20位学科专家帮助进行课程设计。
在朗讯公司，公司商业绩效委员会被认为是教育与培训的利益相关者，因为它们负责的不仅仅是教育和培训计划，而是注重教育和职业发展与公司目标之间的联系，并考虑所有与特定学科领域相关的战略性问题，特别是把有关教育和培训问题视作关键的战略性商业问题，并将其纳入能反映公司商业需求的教育与培训目标体系当中。实践证明，商业绩效委员会这一做法是行之有效的，它的成功运行得益于多种因素共同推动的结果，其中涉及到高级行政管理人员有效的、强有力的领导与支持，以及商业部门的广泛参与。
2.重视系统需求分析，实施分层管理，与商业部门协商确定学习方案。LPC的目标是成为企业团队中有价值的一员，因而其关注点远远超出了学习领域，参加学习的员工必须亲自证明其学习效果显著，并将所学到的东西运用于公司关键商业绩效提高上。
LPC非常重视系统的需求分析，不同的商业绩效委员会处于确定能力差距的测量工具开发的不同阶段。目前软件委员会和项目管理委员会已拥有一套合适高效的需求分析的方法。例如，名为Kiviat的一种最新测量工具已被用于软件委员会。这一工具用来帮助评估工作熟练程度以及八个软件项目领域的能力评估和差距确定，这八个领域分别为：顾客关注的焦点、项目管理、项目组变量、测量工具、质量焦点、方法体系、自然环境以及衡量标准。测量工具包括一个使用从1（最高标准）到5（高风险）的5分制等级衡量标准来测量公司绩效（每个领域有大约20个衡量标准）的精密仪器。对绩效指标的评估是基于最近10年工业领域的数据。该委员会使用Kiviat的结果，判断公司在哪些领域的绩效还未处于科技发展的最前沿，然后考虑采取哪些教育和培训活动来改善这些领域的绩效。
此外，公司还强调仅仅完成授课内容并不能解决公司的所有问题。现在有一种把所有绩效问题都归结于“培训问题”的倾向。然而，朗讯公司认为并不是所有的能力差距都是因为缺乏技能或培训造成的。基于此，LPC拟考虑与商业部门共同磋商以确定与学习相关的问题，并设计用于解决问题的学习活动和方法，帮助公司确定最有效的方式，以便利用有限的教育和培训资源促进公司整体目标的实现。
3.采取多种措施提高教育与职业发展的效率。朗讯公司在提高公司教育与职业发展效率方面已进行了卓有成效的努力。自成立以来，LPC已将总的学习和培训时间增加了60%12~上，而每个学习日的成本却降低了约50%。公司采取以下措施来实现消除冗余和减少开支的目标：(1)减少课程开发与设计发展中的重复现象。例如，原来开设的有关灭火器操作的课程就多达700门左右。这一举措使得公司将原来设的70，000门课程整合到2,000门左右。(2)减少课本小经销商的数量。(3)改进公司内部开发的核心课程，将这些课程的数量从800门减少到390门。(4)减少从事开支大的计划派出员工数量，例如取消沃顿(Wharton)高级工商管理硕士课程计划，因为它的价值不能证明其开支的合理性。(5)增加基于网络教学课程的比例以减少旅行开支。课程的整合使得公司更易于将培训记录与员工人事记录统整起来。以前，公司保留员工的培训记录，但是没有对这些记录进行集中管理，这使得难以建立个人培训档案。现在，如果一个学习者顺利地修完一门课程，那么这一情况将被记录在个人档案中。为此，公司改变过去使用PeopleSofi的做法，而转向使用一种培训服务器来跟踪所有培训。该系统还允许员工在线搜索和注册课程。
（二）评估教育提供商是否满足当前利益相关者的需要
除了自身提供的部分教育与职业发展的学习活动以外，LPC还为公司各商业部门提供由外部教育提供商开发出的可供利用的课程。因此，该中心往往更多的是以一个（处于商业部门和一系列提供商之间的）中介组织而不是提供商的身份来运行的。
1.根据内部商业需要确定教育和培训的目标。LPC的内部客户分为四个层次，按照不同的目标归属于不同的学习活动。公司的高级领导层希望LPC能促进企业文化的变革（使朗讯公司更像互联网公司而不像美国电话电报公司）。副总裁一级的领导希望学习活动能帮助其增加公司的战略性知识。中层管理者希望此类活动有助于他们掌握策略性知识，而普通员工希望获得必要的知识以加强他们在公司中的地位与作用。
学习活动的目标是通过商业绩效委员会由各商业部门的领导来驱动的，这些委员会里既包括与首席技术官员有联系的人员，也包括与首席教育官员有联系的人员。由于同一组人员都在考虑技术与培训问题，因而学习目标是由商业需要驱动的，不像过去的教育活动仅仅关注学习者。
因此，在课程设置上强调公司的商业需求，帮助公司确定利益相关者的哪些需要值得引起学习与发展单位的关注。从商业角度来看，如果一项活动对公司不重要的话，那么公司将不提供有关该项活动的培训。中心关注的是人们在工作中取得成功需要什么。这些活动强调的是与学习者需求截然不同的商业需求。例如，如果公司计划开设一门有关税收的课程，那么许多员工将选这门课，因为员工愿意学这门课，但是它与商业目标无关。换句话来讲，有“受欢迎的”课程与“需要开设”的课程之分，而公司关注的是“需要开设”的课程。
2.运用Kirkpatrick模式开发质量与效率指标。LPC使用的主要效率指标为每个学习日的开支（按一项学习活动每天8小时来测量）。中心认为使用学习日而不是一门课程作为分析的单位更好，因为不同课程在教学时间安排上存在着很大的差异。因此，LPC打算进一步对学习单位进行分解。该中心跟踪的另一项衡量标准为运用技术手段实施教育和培训的课程在整个课程中所占的比例。就质量评估而言，朗讯公司在软件和项目管理领域取得的进步最为显著。这些领域有基于外部的知识标准与绩效标准。在项目管理领域，项目管理协会鉴定项目管理的能力，并对那些以测试学习者学习掌握程度为目的的课程进行认证。
公司运用Kirkpatrick模式来开发教育与发展的质量指标。Kirkpatrick模式是公司和政府机构用来评估职业发展和教育的质量与效率的一种方法。该模式所描述的四个层次中的每一层次都使用几项指标。在第一层次，通过使用课程评估、满意度调查及其他工具来测量学习者的满意度。在第二层次，使用技能测试、观察和及格率等指标来评估课程掌握情况。在第三层次，通过面试、焦点小组法及经理给学习者评分等方式，来测量学习者所学知识在工作中的运用情况。最后，在第四层次中，通过运用顾客满意度调查、顾客保有率以及顾客对教育或培训的继续需求等指标来测量组织的影响力。
LPC在前三个层次上来测量绩效，并认为第一层次最重要。为使学生能积极地评估课程，第一层次的绩效指标不仅仅局限于使培训的趣味性强或者提供好的培训材料，因为学习活动的最终目标是为了改变员工的行为。如果学习者没有学到他们认为自己所需要的东西，那么他们将放弃学习。
所有的学习活动都实施第二层次的评估。学生必须通过某类测试，然后中心才能在他们的成绩报告单中记录他们顺利完成了一个学习模块。如果他们没有通过测试，则不作任何记录。
目前，第三层次的评估已运用于30-40%的学习活动中；这些评估主要依赖学习管理者所做出的判断。
到目前为止，公司还没有要求LPC实施第四层次的评估。
公司高层人士认为，仅仅测量学习活动的效果是不可能的，因为工作绩效受很多变量的影响。将来，LPC计划采用平衡记分卡方法来确定目标和开发指标。
3.综合使用多种绩效评估方法评估质量和效率。LPC强调评估对绩效的推动作用。除了与预先设定的绩效标准进行比较外，LPC也尽可能地对照其他学习型组织来进行自身基准评估，并力争达到同类组织的最高水平。而且，它也将中心当前的绩效与过去的绩效进行比较。
三、启示
虽然朗讯科技公司的经验并非完美无缺，但结合我国的实际，至少可以得出以下结论：企业学习型组织要成功实现其使命，要求企业领导应该从战略高度真正重视职业发展与培训活动，并建立起有效的运行机制和组织架构；注重教育和职业发展与公司战略发展目标之间的联系，采用多种方式促进各方参与教育与培训目标的制定；重视企业系统内外需求分析，实施分层管理，与商业部门协商共同确定教育与培训方案；课程计划应符合企业发展需要，同时应兼顾企业员工的发展需求；通过多种途径提高教育与职业发展的效率；在评估质量和效率时应注重多种绩效评估方法的综合使用。