职业峰顶危机，本文主要内容关键词为：峰顶论文,危机论文,职业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
职场超级明星的故事总是被描绘得充满传奇色彩，人们对他们的天赋、志向与时势的完美结合赞叹不已。他们正是凭着所有这些因素的共同作用，在事业上一帆风顺、平步青云。但是，即使最有才能，而且事业有幸蒸蒸日上的人，他们的登顶之路也常常并非坦途。随着事业的发展，当他们对每项任务都驾轻就熟时，一种无名的苦恼可能会突然袭来。令人啼笑皆非的是，这种苦恼恰恰源于他们的成功。
对于这些明星来说，现有职位的种种挑战都被一一征服，已经不再新鲜，而能够带来新挑战、新成长机会的下一项工作尚未开始，这段时间正是他们的脆弱期。由于不能靠惯性前行，他们可能会迷失方向，对自己的使命产生怀疑。这种困惑可能演变为内心的紊乱。如果听之任之，对其不加关注，这种“峰顶综合征”(summit syndrome)可能导致他们本来前景光明的职业发展脱离正轨，使公司失去未来可以倚重的人才。问题在于，这种苦恼的初期征兆难以察觉，容易被人忽视。
安德鲁·汤普森（Andrew Thompson，他身上综合了我们所接触的各类职场明星的典型特征）就是一例。他36岁，毕业于常青藤盟校，喜欢与人交往，在一家顶尖投资银行拥有一份梦幻般的工作。他就像是金融服务行业里的奥运冠军，能够为客户提供25%的超额收益率，吸引并留住了许多富有的个人投资者。他迅速得到了提升，从负责个人VIP客户，到领导公司旗下美国私人银行业务集团中最大的团队。他掌管着40亿美元的资产，以事事不遗余力而著称。
然而，近几个月里，情况发生了变化。起初，他只是觉得自己有点不大敬业了，现在则是对工作产生了一种挥之不去的厌倦感。他正在失去工作激情。他不再像过去那样绞尽脑汁，设法为客户提供极为丰厚的回报。他领导的团队里，成员之间竞争激烈、摩擦不断，他都视而不见，而且变得很容易分心。他开始痴迷于每天《纽约时报》上的拼字游戏。更令他自己都意外的是，当朋友们打电话提议泛舟大西洋时，他会那么感兴趣。他开始暴饮暴食，沉迷于鸡尾酒会。他开始接听猎头公司的电话，而过去他会毫不客气地回绝。事实上，吸引他的并不是猎头提供的工作，而是他内心期望能有所改变。虽然他的表现仍然十分出色，但细心的同事，包括他的老板，都觉得他似乎有点心不在焉。尽管公司仍然将他视为一颗冉冉升起的新星，但汤普森知道这样的光环在金融服务业转瞬即逝。他开始担心：其他人是否很快就会注意到他有些不对劲？他是否已经失去了锐气？
企业里，员工“出局”的原因有很多，例如：有些员工个性独特，与上司的性格或企业的文化发生冲突，因而受到排挤；有些人需要完成繁重的工作任务，但又看不到自己的辛劳能够产生什么积极的效果，而且觉得无法实现自己的职业抱负，在这三重压力下，他们身心俱疲；有些人由于生理或心理变化诱发了中年危机，精神崩溃；还有些人由于能力根本无法达到工作要求而遭淘汰。
峰顶综合征与上述情况有很大差别，其患者是在挑战中奋进、绩效极其突出的明星员工。这类群体多见于一些工作高度紧张、刺激的企业，如一流的投资银行和咨询公司，新创企业，半导体、计算机和软件开发公司，以及多产品公司的明星部门。这些人个个精力旺盛，常因战胜对手、掌握新技能、获取新知识和超越过去的好成绩而欢欣鼓舞。他们醉心于那些能让自己兴奋的事情。但是，一旦他们对新的领域驾轻就熟，往往就会失去那股突破极限的冲劲。面对令人生畏的挑战，他们能够迎头而上，成功驾驭，这令他们斗志昂扬，但随着他们在这份工作上的学习曲线接近顶峰，他们就失去了这种一往无前的本性。虽然眼前一马平川，他们却不能或者很难前行。用S形曲线来描述他们的这种发展变化很贴切：他们先是迅速成为工作能手，可一旦驾轻就熟，就逐渐失去了事业发展动力。正是在接近峰顶时，问题出现了。 （参见副栏“谨防前面的危险曲线”）
与中年危机不同，这种峰顶体验并非一生只有一次。大多数绩效卓越者的事业发展轨迹就像一连串的S形曲线。人的一生中会经历一个又一个峰顶，正如诗人莎士比亚所述：“像波浪滔滔不息地滚向沙滩／……后浪与前浪不断地循环替换／前推后拥，一个个在奋勇争先。”
与企业中的“出局者”不同，那些峰顶综合征患者在初期阶段并没有遭受排挤或被边缘化；相反，他们处于企业的核心层。他们很少会被工作累垮，他们看得到自己的工作所产生的积极影响，并欢迎企业对他们提出更高的要求——事实上，他们需要借此保持工作激情。他们的能力不仅符合企业的要求，而且受到上司、同事和下属的钦佩甚至夸赞。简而言之，他们比大多数人更有工作保障，不会像许多“出局者”那样有自卑情绪并极度渴望受到表扬。
令人啼笑皆非的是，越是工作得心应手的人，在事业登顶时越是容易迷失方向。最顺利地完成了挑战的人往往也是最迷茫的人。他们个人付出的代价可能远不止工作热情下降或者绩效下滑那么简单。他们内心深处的混乱可能不断加剧，最终累及身体健康和他们的家庭。为了寻求刺激，他们可能出现婚外恋或其他自毁前程的行为。由于经常心不在焉、困惑茫然，他们可能做出糟糕的职业发展决定，导致自己脱离职业快车道，最终漫无目的地从一份工作换到另一份工作。他们可能会像那些极有前途的人一样，虽然同事和朋友们认为他们总有一天会坐上某个职位或实现某个目标，可他们不知何故就是永远无法办到。
他们这种看似没有明显病症的行为，发展到最后常常令企业大为震惊，因为我们没想到如此出色的人也会辜负我们的期望。考虑到他们暂时无法对企业作出贡献，还会给企业带来破坏，以及企业需要花时间和精力对他们进行心理辅导，因此要让他们重整旗鼓，代价可能相当大。而这还是最乐观的情况。最糟糕的是他们可能突然离职，导致企业白白失去最有前途的人才。企业高管们可能会纳闷，自己平时怎么就没注意到一丝前兆。但是，这种疏忽并非例外，而是普遍现象。传统的组织评测手段，如绩效评估和正式的职业发展讨论等，无法发现这些微妙的指示信号。事实上，我们在各类公司都目睹了这种在事业峰顶迷失方向对职场精英们造成的极大创伤。过去20年，我们观察了许多公司中的峰顶综合征现象，其中包括通用电气 (General Electric)、英特尔(Intel)、IBM、摩根大通(JPMorgan Chase)、高盛(Goldman Sachs)以及麦肯锡(McKinsey)。峰顶综合征的巨大危害，以及我们相信这一病症完全可以预防的信念，促动我们撰写了此文。
应对峰顶综合征的最好办法就是及早干预。公司和绩效卓越者本人应该预见到随着一项工作即将达到峰顶，失落感很快就会袭来。其中很可能会有一些先兆，他们应当注意观察，并抢先采取行动。这主要应由职场明星们自己去做，当然他们的老板和同事也能助一臂之力。
在本文中，我们将着重描述峰顶综合征的起因、征兆和发展情况，并指出职场明星们必须采取哪些措施，重新对自我和个人的职业发展目标有明确的认识，并重获事业动力。我们相信适时的措施不仅能够使他们避免或克服峰顶综合征，为攀登下一个事业高峰做准备，而且还能够增强他们的领导能力。
认清峰顶综合征
峰顶综合征分为三个发展阶段，每个阶段都有各自独特的征兆。第一阶段为冲顶期，即该员工已经能够应付工作中的绝大部分挑战，工作熟练度接近最高水平。在这一阶段，有些人可能会加倍努力，做最后的冲刺。第二阶段为登顶期，此时峰顶已经到达，实际上所有堡垒都已被攻克。进取心不强的人此时往往会顺着惯性前行，而绩效卓越者则会更加努力，不断取得更加辉煌的成就。第三阶段为下坡期，是峰顶综合征的最后一个阶段，此时登顶者的工作绩效开始显著下降，并进一步加速下滑。随着他在企业中逐渐失去明星地位，他会跳槽、接受降职或者平级调动。（参见副栏“峰顶危机的征兆”）
冲顶期 获取新知识、掌握新技能以及迎接新任务的挑战，这种体验令人既紧张又兴奋。当峰顶近在眼前的时候，你的心理会发生变化。你意识到“对这份工作，我基本上已经游刃有余了”，于是心底里暗自盘算：“接下来的职业道路该怎么走？”你开始觉得某些任务或职责太单调乏味了，这让你倍感焦虑，因为绩效卓越者最不能容忍的就是无聊；同时你不再一门心思地工作了，而是开始玩数独游戏（Sudoku，一种数字九宫格游戏），上网打牌，幻想自己踏上那些还没走过的发展道路，以及醉心于业余爱好。
在接近峰顶阶段，绩效卓越者会感到十分迷茫。他们觉得某些方面不大对劲。他们发现自己突然开始对跳槽和探险计划感兴趣起来，这搅得他们心绪不宁。不过，此时他们的绩效尚未出现下滑，工作总的来说还是挺让人有成就感的。但是，你要是问问他们在这一阶段是否还有工作激情，他们会明确告诉你说“还是很有挑战性，但是不比从前了”或者“我很开心，但那种兴奋感已经不见了”。
登顶期 在冲顶期，峰顶综合征还没有严重到足以使当事人的职业发展停步不前。他们将继续向峰顶进发，达到很高的工作熟练程度。但是，如果这些人的峰顶综合征早期症状不受关注的话，新挑战、新任务的缺乏会加重他们的“病情”。在这一阶段，他们陷入矛盾之中，内心感到十分困惑：根据所有的外部衡量标准（以及在周围每个人的眼里），他们在各自领域都到达了峰顶；他们也用行动证实了人们从一开始攀登高峰时就对他们抱有的信心。然而，他们的工作热情日渐减退。他们越来越觉得没有方向，不知道该如何继续发展。他们开始为下一步的职业发展犯愁。“我应该继续沿着公司的晋升阶梯向上攀登，还是开始尝试某些新的方向？”这是他们想弄清楚的问题。“我能够把目前的工作做得更好，”他们会想，“但未来又会怎样？”对于经验丰富、经历了一连串S形职业“攀登”的高级管理人员来说，最令他们担心的就是失去已有的地位。他们已经在其职业发展过程中建立起了卓越的声誉，拥有了传奇般的影响，而现在却不知道这些能否维持下去。
正是在登顶期，峰顶综合征开始诱发职场明星的绩效首次发生微妙变化。要取得同样的结果，他们需要付出更大的努力，而与此同时，他们想要取得这些结果的积极性下降。他们开始欢迎猎头公司打电话来，甚至主动去找猎头。他们在勉强应付现有工作时，会欣然接受甚至主动寻求其他消遣或娱乐：数独游戏成为他们日常活动的一部分，泛舟大西洋之类的旅游活动吸引着他们，轻率的性行为更具诱惑力。为了摆脱心理的不适，他们更有可能做出草率的职业选择。
下坡期 这是峰顶综合征受害者由荣入衰的阶段。他们处于极度混乱之中，外人已经能很明显地看出他们出了严重的问题。他们的职业发展岌岌可危，常常做出自毁前程的事情，而且在巨大的压力下，身体也开始出现问题。他们的结局往往很糟：错误地彻底改变了自己，或者被迫接受平级调动或降职。
以罗伯塔·西姆斯（Roberta Simms，为真人化名）为例。她34岁，一直在美国一家地区性医疗保健公司任职，是该公司的高级管理人员。她巧妙地牵头推动了许多旨在提高医护质量和削减成本的举措，赢得了运营天才的美誉，并被迅速提升为公司一家中型医疗中心的 CEO。在完全胜任了这项工作后，她开始出现峰顶综合征的一些早期症状，不过自己并没当回事。起初，她总是觉得心神不定，为了消除这种感觉，她一味地加倍努力工作，可仍然无济于事。她越来越玩世不恭，对母公司不再抱有美好的期望。面对官僚作风的困扰，她更加难以保持镇定。她变得容易无理取闹，对下属十分挑剔。她的个人生活开始出现问题，同时她发现很难集中精力来应对当地竞争对手日益强大的挑战。随着她的绩效开始下滑（初步信号包括员工人数增加过快，患者人数却不断减少），她开始失去公司高管对她的尊重。不久，他们不再将她视为冉冉升起的新星。就在两年前，她还想着即使不能在公司度过自己余下的职业生涯，至少也要再干上10年。现在，她不知道自己到底想要什么，开始漫无目的地到周边各州的许多小公司面试同级职位。
这样的教训是深刻的。如果能及早察觉峰顶综合征，这些明星就更容易为下一步职业攀登做好准备。如果在各种问题开始显现——例如绩效开始明显下滑或当事人跳槽之后，再去解决，则需要更多的投入才能挽回职业声誉、人际关系和个人健康方面所遭受的损失。
消除困惑
在认清了峰顶综合征的诸多征兆后，接下来一步就是了解哪些因素导致人们迷失方向。这当中有两点主要因素：一是过去赖以成功的公式逐渐失去效用，二是职业发展与人生目标不一致。
成功公式 成功公式是指每个人发挥自己重要作用的独特方式。在高管如何重塑自我及其公司方面，特蕾西·戈斯 (Tracy Goss)是个专家。她认为成功公式是指一个人的才能和行为的某种组合，它决定了我们在工作和个人生活中能够做出哪些独特的贡献。
成功公式包含两个基本的组成部分：你关注什么以及为此你要做些什么。有些人十分关心公司的重要人物有哪些没有明确提出的需求，成为解决问题的“参谋”；有些人特别注意某项措施存在哪些不足或缺陷，在组织中扮演监督者的角色，负责发现错误或潜在的重大事故；有些人则喜欢探寻给定情形下的各种可能性，追求新的创意或最有价值的机会，使自己成为企业发展新方向的鼓吹者；还有些人会问自己：“我们要达到什么目标？”然后激励动员他人实现所期望的结果。诸如此类，不一而足。
通过一定程度的认真反省，我们大部分人都能描述出自己的成功公式，清楚地说出自己为此拥有哪些熟练的技能。前文提到的安德鲁·汤普森，他的成功公式在于通过倾听，揣摩出客户没有表达的需求，找到最大可能的机会去满足这些需求，然后利用自己非凡的才能，把解决方案推销给客户。更具体地说，他能够发现金融市场中造成资产价格被高估或者低估的非连续性，然后基于自己的分析和洞察力帮助客户实现经济收益。他善于汇集信息，说服对这类机会感兴趣的富裕人士先人一步进行投资。他很勤奋，始终亲自监督工作和负责与所有大客户的关系。客户有什么需求，首先就会想到找他。
当一个人接近峰顶时，一路上助其升迁的成功公式可能会很快失去效用。如果你不留心，很可能会机械地、下意识地沿用过去的成功公式，重复去做更多相同的工作，但是此时对这些“相同的工作”会逐渐失去兴趣。
在经过反思之后，汤普森发现曾经帮助他取得卓越绩效的成功公式现在却变成了障碍。在开始职业攀登时，他负责20个大客户，管理着10亿美元资产。如今，他有80个客户，管理的资产达到40亿美元。当初曾经推动他取得成功的一些因素现在却限制了他的进一步发展。的确，他的成功公式确保他作为一个骨干员工在公司中取得了特殊的地位，正如他所说，这使他成为“光彩夺目”的明星。但是，这也导致他未能学会授权。当管理的客户增多时，他远没有充分发挥自己领导的6人团队的才能。就解决问题而言，他像个独奏者，而不是一个优秀合唱团的作曲兼指挥。他的成功公式现在非但没有助其进一步成长，反而限制了他本人及其团队的发展空间。如果汤普森能够这样审视自己的成功公式，他就会意识到自己必须彻底修改这一公式。
人生目标 在成功公式效用减弱的同时，人们常常开始产生一种深深的孤独感：不知何故，他们会觉得生活失去了目标。由于全身心地投入工作，他们很容易疏忽掉一些基本的价值观、个人志向，以及“我的职业发展如何与人生目标相契合”这种问题。但是，当工作不再是生活的全部时，这一问题就开始浮出水面，让他们更加茫然，不知道什么才是正确的职业发展道路。
为了消除这种空虚感，汤普森与一位教练人员合作，列出他认为最重要的事情：职业抱负、过去的工作贡献、核心价值观和信念、个性特点，以及他生活中最重要的人。他将列表中的每项内容转到索引卡上。这些卡片记录了他的回忆，他对第二种或第三种可能的职业发展道路的想法，他对自己人生使命的反省，以及良师益友们对他的影响。他将索引卡放在一张大桌子上，对它们分门别类，在整理的过程中讲述这些事项的意义和联系。这项练习帮助他认识到自己如何偏离了理想，自己的志向又发生了怎样的变化。汤普森从中获得了以下几点认识：
他把过多的精力花在对客户及其投资组合的日常管理上。他使自己陷身于对具体事务的管理，而这些工作本来可以很容易地委派给他的团队成员及其辅助人员。
·他任由自己疏远了那些重要的良师益友，他们曾经在困难的时候向他提供了建议和忠告。
·他失去了自己在职业初期阶段的一个标志性特点：对自己保持一份谨慎，不让工作成为生活的全部。
·他的志向发生了变化。他本是一名出色的单干者，现在却日益渴望领导一个规模更大的团队，检验自己的高层管理技能。
·他埋头工作，疏远了自己的妻儿。
·他已经长期忽视了自己对社区工作的兴趣。（他过去是一个无家可归者收容所的志愿者，还服务于一家援助受虐者的非营利组织）
·他过去喜欢给他人提供指导和辅导，现在则热衷于一个人独自建功。
在思考上述结论时，汤普森不禁会问自己这样一个重要问题：自己到底想要在工作上达到什么目标？为了帮助回答这个问题，他给自己写了一篇长约三分钟的“悼文”，讲述自己一生走过的路，以及自己所做的事对这一路上所接触的人有何意义。主题包括：帮助人们发现和最大限度地发挥他们的专业才能，发展自己作为理财顾问的天赋和商业头脑，以及将这些才能和智慧提升到一个新的高度。在“悼文”中，他把自己描绘成一个事业有成，但不过分看重工作（或自我）的人，一个总是保持着幽默感和优雅风度的人，一个离开了自己能更有作为的领域，却没有意识到这一点的人。通过展望未来和回顾自己的一生，他明确了自己的职业目标。
此时，汤普森已经能够清楚地说出自己想从目前和未来的工作中获得什么。他现在能够描绘出内心的具体想法和希望。他决定利用同事们的技能，加强团队合作，以更快的速度努力打造自己目前的财富管理特许经营业务，而不是另谋新职位。他将扩大自己的关注范围，不再局限于金融市场和投资机会，而是致力于挖掘和培养周围人员的发展潜力，促使他们进步。他主动报名参加公司负责拓宽投资产品和服务组合的任务小组，对公司未来的战略发展方向发挥影响力。不过，他在实现这些职业抱负的过程中，不会以冷落自己生活中的亲朋好友为代价；他将重新平衡好工作与生活，从而能有更多时间陪伴家人和参与非营利项目。为此，他需要学会改变工作方式，而不是增加工作强度。
再次出发
在重新站稳脚跟后，汤普森现在可以开始培养新的领导技能了：确定自己需要具备哪些能力，才能满足已经彻底改变的工作岗位要求。这需要他重新审视五大能力要素（我们称之为能力“范畴”），这些要素对于培养一个人的领导力至关重要。
领导者需要认识到如果想要拥有更大权力，他们必须放弃自己的控制权。
权力范畴 领导者在职业发展的过程中必须学会如何以不同的方式运用权力。在刚刚担任管理工作时，人们往往通过自己的权威或专长来取得某种结果（例如，以亲力亲为的方式领导团队完成某项特定任务）。但是，随着领导者的成长，他们不会再像最初那样以获取权力为目标，而是转而向他人授权，促使别人取得卓越的绩效。领导者学会了如何在组织中分享或转移权力，并最终通过各种工作委派的形式，如采取特别行动或建立新的业务等，充分发挥他人的巨大潜力。在这个过程中，领导者需要面对一个根本挑战：如何克服自己的本能反应，认识到如果想要拥有更大权力，他们必须放弃自己的控制权。因此，他们要学会如何在监督下属人员和给予他们自由空间之间把握好最佳尺度。他们必须知道如何挑选团队成员，使他们能够优势互补。他们还必须学会帮助员工自己找到问题的解决方案。
冲突范畴 在职业发展初期，领导者学会了如何面对和管理冲突，而不是避免冲突。不过，他们仍然将冲突视为存在问题的指示信号，并努力迅速消除冲突，尽可能减小其负面影响。随着时间的推移，领导者逐渐学会将冲突作为一种达到目的的方式，甚至可能会主动制造冲突——例如，促使组织考虑一些互相冲突的观点，以应对复杂的挑战，或者跳出过时的信念、行为和实践的框框。为了激发和引导适当的冲突，领导者需要学会如何设计和安排会议，因为激烈的争辩在会议中是家常便饭。这意味着他们不要让自己的一些细微举动妨碍与会者之间的重要交流。他们还需要控制冲突的紧张程度，使与会者对各种想法进行更为积极的争辩，从而产生突破性的结果。
关系范畴 领导者掌握了关系范畴的能力，就能更好地与行事风格和信念各不相同的人和谐相处，理解、领会和体察他们的感受。这增强了领导者对其他人的影响力。人们往往会挑选那些背景和行事方式与自己相似的人作为直接下属，领导者们在职业发展的初期就必须学会避免这种自然倾向。当工作团队所面对的市场或者客户千差万别时，组建一个多元化的团队就显得尤为重要。在职业发展的稍后阶段，领导者必须学会如何从公司政治的角度思考问题，采取一连串的行动，打破目前的人际关系和组织僵局。
未来范畴 在一开始，大多数管理人员关注的是如何取得立竿见影的效果——通常是达到具体的生产、财务或市场份额目标。随着事业的不断发展，他们学会了制定更宏伟的愿景和战略，例如重新界定为客户提供的服务，或者重新设计能够确立新绩效基准的产品。领导者最难认识到的一点就是，尽管他们必须有能力确定什么样的愿景可以引起大家的共鸣，但他们其实并不需要亲自构筑愿景。通过倾听其他人的想法和征询他们的意见，领导者可以绘制出对所有组织成员都具有感染力的未来蓝图。用人类关系和组织行为学先驱弗里茨·罗特利斯伯格(Fritz Roethlisberger)的话来说就是：大多数人将自己现在做的事情视为达成未来目的的手段。事实上，让人们实现未来结果才是手段，而让人们现在采取行动则是目的。这听起来有点禅的意味，却一语中的。
学习范畴 在职业发展初期，绩效卓越者通常致力于掌握工作技能和管理他人的基本要领。例如，在刚开始工作的几年里，汤普森每天花一小时学习投资策略。此时，他们不太可能关注其他人——直接下属和同事——的学习需求。只有在稍后的职业阶段，他们才会发展成为教练，具备了帮助个人或整个组织提高绩效所需要的辅导技能。在这个过程中，他们遇到的最大障碍就是误将发号施令当做指导。在大多数情况下，领导者必须与下属员工一起探讨如何制订培养计划，不仅要能实现下属的抱负，而且要能改善企业的绩效。领导者发现，他们可以通过这一过程表明自己很关心下属的成功。随后的指导会加快员工的成长，增进他们与组织的关系。这一过程也是确保领导班子连续性的最佳途径之一。
高管在承担了新角色后，自然而然就会审视这些能力要素。换言之，他们必然会设法培养自己的技能和洞察力，以满足每个任务周期的要求。但是，随着他们的事业不断发展和工作熟练度不断提高，努力提高自身能力的要求会变得不如过去那么迫切，甚至可能完全消失。进取心的丧失是峰顶综合征开始发作的一个早期警示信号，提醒人们重新审视上述这些要素。绩效卓越者必须有意识地探究这些要素，确定自己接下来需要培养的能力，以此重建自己的成功公式。
当安德鲁·汤普森照做之后，他意识到自己需要克服事事都要管的冲动（这导致他无意间将同事们实质上当成了自己的个人助理）。他必须学会如何授权。这样做也使得他能够抽出时间参加事业部一级的任务小组，拓宽自己的视野和领导范围。
汤普森知道，如果要对手下的6位理财顾问重新定位，尽量发挥他们的独特才能，确保每个人都能在团队中找到适合自己的位置，就需要对他们进行大量的指导和辅导，而且偶尔还要扮演严父的角色。为了帮助他们，也为了满足不断增多的大客户的需求，他还需要提高辅助人员的能力。不仅如此，他还认识到有必要为自己的团队建立具有吸引力的愿景：今后5年使管理的资产翻一番，并且确立团队总是能为客户提供最丰厚回报的声望。最后，要想吸引成熟老练的投资者，并能够向他们提供投资建议，汤普森的团队需要不断地推出新的投资理念和产品。因此，汤普森必须扩大自己的网络，与自己部门以外的个人和团队合作，特别是那些对房地产、私人股权和新兴市场十分了解的个人和团队。
换言之，汤普森需要拓宽自己的关系网，制造并控制冲突，了解公司其他部门的情况，向自己没有直接指挥权的同事施加影响。他知道自己在每个方面的能力都亟待提高。
这种识别并治疗峰顶综合征的过程，能够消除绩效卓越者在接近或达到工作顶峰时常常突然感到的迷茫和困惑，营造一种全新的环境，使他们的工作生活保持平衡、富有挑战性和成就感。一旦他们发现自己遇到的情况其实很普遍，而且领导工作本身就要求不断地对自己进行重新定位，绩效卓越者就能更好地洞察未来。
一般来说，在心里对未来发展进行较充分的构想，有助于做出更为明智的选择。最终，有些人可能决定（正如安德鲁·汤普森所做的那样）在目前的组织中寻求一种不同的发展方向，并取得卓越成效。也有些人经过仔细思考之后，决定去更有前途的地方发展。峰顶综合征分析可以使你除干扰，正确认识自我。
要完成这一工作，你可以从四个方面来审视自己：首先，了解你的成功公式 （它是怎么束缚你，而不是你来驾驭它的），以及它是如何使你产生无聊感或失去锐气的；其次，重新找回你的人生目标；第三，彻底改变你目前或未来的工作，使自己的内心志向与外部的工作要求更好地协调一致；第四，建立一条发展路径，提高自己关键的几项领导能力，以适应新环境下的要求。
要做到上述这些并非易事。但是，无论对员工个人还是企业来说，把赌注押在危机完全显露后再去弥补，当然不如早早树立预防意识更为有效。对于绩效卓越者出现厌倦工作的一些初期征兆，管理人员应始终保持警觉，并通过正式的评估对话，让员工意识到这些潜在信号。
对于企业来说，它们可以通过其他一些正式的途径帮助解决这一问题。例如，将了解峰顶综合征作为领导力培养计划的一部分，让绩效卓越者及其管理人员事先有所准备；还可以通过简单的外部评估、在线自我评估或者由受过专门训练的资深辅导师进行井然有序的访谈等方法，使那些最容易受到峰顶综合征困扰的人有机会接受检查。企业可以将其中的一些方法纳入其传统的绩效评估系统中。
所有各方——高级经理、人力资源部门，以及绩效卓越者自己——必须记住，成功的职业发展并非一条直线通向峰顶，而是表现为一连串的S形曲线，其中每条曲线都以获得重大提升或重新界定工作内容为起点。随着职责范围的扩大，你会产生困惑和迷失方向，但这些并不一定会破坏你的美好前程。才能出众的领导者能够预见到峰顶综合征，意识到它的发作，并尽早应对，从而在职业发展道路上重整旗鼓、再攀高峰。