摘要：本文以需求层次理论和全周期管理理论为依据，通过分析供电企业在员工激励方面存在的问题，提出员工激励全周期管理理念，将员工激励划分为六段时期激励，针对不同时期、不同群体的需求，采用周期化的激励方式，不断激发人力资源潜力，进一步提高企业的核心竞争力。
关键词：员工激励、全周期
一、引言
员工激励是企业人力资源管理工作的核心，能有效的协调个人目标和组织目标的关系，充分调动员工的积极性和创造性。所谓的员工激励是指使用各种管理手段和策略对员工的行为进行激发，改变员工的工作方式，实现组织目标。
供电企业经历了人事管理到人力资源管理的变革，不断发现员工激励带给企业的巨大财富，面对人才管理要求，发现员工激励必须统筹规划，不仅需要具备个体针对性，还应具备群体发展性，不仅短期有效，还应长期延续，这是一个全周期管理的过程。
二、理论基础
1、需求层次理论是员工激励的出发点
马斯洛提出需求层次理论：人类有五个层次需求，生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要。这五级需要互为相关，按其重要性和发生的先后次序，可以排成一个需要等级。马斯洛指出人的需求是从低级向高级不断发展的，这一趋势符合发展规律。该理论表明：当某层次的需要基本满足以后，激励作用就不能再保持下去，为了要激励个人就必须转移满足另一层次的需要。五种需要不可能完全满足，愈到上层满足的愈少，但每一时期总有一个需要占支配地位。
所以供电企业由于员工人数众多、年龄结构复杂、素质层次多样，将面临多个层次需求大批量同时存在的难题，所有员工激励的管理方式必须具备解决长期需求、多层次需求的能力，形成一个管理体系。
2、全周期管理是员工激励的方向
全生命周期管理是指管理产品从需求、规划、设计、生产、经销、运行、使用、维修保养、指导回收再处置的全生命周期中的信息与过程。
微观而言，供电企业的每一个员工都存在一个全生命周期，这个漫长的周期需要激励的充盈。宏观而言，企业的全部员工凑成一个全生命周期，每时每刻都需要激励的滋润。所以员工激励的全周期管理需要从短期计划入手，最终形成长期策划，从个体激励手段入手，最终成为群体激励方式。
三、员工激励存在的问题
供电企业在不同的时期、不同的环境中使用过很多员工激励的方法，但是这些激励手段在使用中存在一些问题：
1、激励方式的使用缺少稳定性。
很多供电企业在发现员工问题时，应急性的使用一些激励方式，当问题解决了，应急的激励方式就很快退出舞台，这种补丁式的激励方式，缺少稳定性，不能将各种激励的作用充分的发挥，同时也无法验证激励方式的长期有效作用，不能为激励体系添砖加瓦。
2、群体需求的分析缺少层次性。
很多供电企业设计的激励方式，对象都是全体员工，缺少对员工需求的层次性分析，无法明确哪些群体适用哪些激励方式，大一统的激励方式降低了激励效果。
3、激励机制的建立欠缺规划性。
很多供电企业有多种激励方式，分属不同的部门管理，各部门管理方式不同，使用范围自定，适用时间自定，这种参差不齐的管理方式，缺少统一的规划性，给激励机制带来巨大的伤害。
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四、员工激励全周期管理设计
员工激励全周期管理设计从群体需求的层次性出发，为企业激励机制做好统筹规划，让各种激励方式长期有效的运转，让全体员工在工作的全周期内都能感受到企业对自己的特别激励，充分调动员工的积极性和创造性。
员工激励全周期管理设计按照员工职业周期划分六个阶段：入职期激励、准备期激励、成长期激励、成熟期激励、巅峰期激励、平衡期激励。
1、第一阶段为入职期激励。
针对工作期1-2年的员工，这个群体的需求表现为亟待明晰职业发展方向、启蒙专业技能，所以此阶段的激励以培训为主要方式，辅以基本的薪酬福利保障措施。供电企业应开展入职培训规划好职业方向，启动师带徒模式教会工作技能，让入职期的员工享受初级岗位工资和基本福利待遇，比如免费体检、免费工作餐、购买社会保险，享受福利补贴。
2、第二阶段为准备期激励。
针对工作期3-5年的员工，这个群体的需求表现为亟待获取初级技能认证、储备管理知识，所以此阶段的激励以培训和职业鉴定为主要方式，辅以绩效辅导、薪酬增长措施。供电企业应开展职业鉴定培训帮助员工取得初级职鉴等级或职称，组织青年人才培训教授管理知识，让准备期的员工享受中级岗位工资待遇，比如由初级岗位调整中级岗位增加工资、岗位不变但薪点增长而增加工资、获得职鉴和职称的津贴、具备评优资格、开始享受带薪休假时间。
3、第三阶段为成长期激励。
针对工作期6-10年的员工，这个群体的需求表现为亟待获取中级技能认证、岗位提升、专业转型（技能岗位转技术或管理岗位）的机会，所以此阶段的激励以岗位调整、专业转型、培养锻炼等方式为主，辅以绩效辅导、竞赛调考、薪酬增长、福利增加等措施。供电企业应开展竞赛调考选拔优秀人才，组织优秀青年职工挂职锻炼，提供岗位公开竞聘的机会，让成长期的员工享受高级岗位工资待遇、获得高级职鉴和职称的津贴、参加荣誉类疗养，增加带薪休假时间。
4、第四阶段为成熟期激励
针对工作期11-20年的员工，这个群体的需求表现为亟待获得公司的认可，获得高薪酬和高福利，所以此阶段的激励以层级提升、专业认可的方式为主，辅以绩效沟通、薪酬增长措施。供电企业一方面开展中层管理人员选拔，另一方面开展优秀人才和内训师的评选和培养，让成熟期的员工一部分层级得到提升，开始参与公司管理，薪酬获得大幅度增长；另一部分成为本专业的技术技能骨干，获得专业认可享受人才津贴，开始教学带徒获得课时津贴，工资待遇更上一个台阶。享受更长的带薪休假时间，获得更多体检服务，参加荣誉类疗养。
5、第五阶段巅峰期激励
针对工作期21-35年的员工，这个群体的需求表现为亟待实现个人的社会价值，成为企业的经营者或专家工匠，获得高层次的薪酬待遇。所以此阶段的激励以层级提升、专家工匠评选为主，辅以更高层次的薪酬待遇。供电企业一方面开展高层管理人员选拔、开展职员职级评定，另一方面开展专家工匠评选、大力推广师带徒模式。让巅峰期的员工一部分参与公司经营或成为中层管理的中坚力量，享受年薪制待遇；另一部分成为专家工匠或业界师傅，成为技术技能领域的权威，享受专家工匠的最高奖励。享受最长的带薪休假时间，参加荣誉类疗养，获得精细的体检服务。
6、第六阶段衰退期激励
针对工作期36-40年的员工，这个群体的需求表现为亟待休养调整。所以此阶段的激励以个人意愿为主，辅以尊重待遇。供电企业可以让衰退期员工根据自己的意愿，选择重要层度较低的岗位工作，主要承担企业培养人才和业务监督任务，减少工作压力的同时，发挥技术精良的优势培养青年职工，提高人才队伍素质，发挥经验丰富的优势监督业务开展情况，减少企业的经营风险。
激励工作是人力资源管理工作的核心，对每个企业来说，激励工作的好坏直接关系到能否调动员工的工作积极性问题，关系到生产效率高低的问题，所以企业要根据自己的实际情况，系统化分析激励措施，构建全周期管理机制，针对不同时期、不同群体的需求，采用周期化的激励方式，不断激发人力资源潜力，进一步提高企业的核心竞争力，促进企业健康、持续的发展。
作者简介
易于，国网德阳供电公司，薪酬管理，54968551@qq.com。
论文作者:易于
论文发表刊物:《电力设备》2017年第19期
论文发表时间:2017/11/17
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