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“给你两个亿，给我做出一个凡客！”
中国小商品集散地义乌，应邀去讲电子商务课的北京兴长信达科技发展有限公司董事长刘磊站在讲台上，他清清楚楚地看到台下的老板们睡成一片，睡醒之后，站在他面前“财大气粗”地扔出这样一句话。
“做一个凡客”甚至是“做一个淘宝”，过去几年里，这是刘磊最常听到的“要求”，他只能无奈地笑着摇摇头。
“5万元包上淘宝活动；淘宝直通车推广保证排名进入首页；价格保证全网最低……”
杭州某小区的一间普通民房内，“同行”陈登凯在几个淘宝卖家群打出这样几行字，不到一分钟便收到了十余个单独回复，内容除了问能否保证上活动，更多是在价格上的纠结。
同一个时间点上，中国的电子商务外包服务行业正呈现了泾渭分明的两个世界。狂热与不屑并存，奇迹与潜规则一色。
A外包商不是代运营
2006年，中国的电子商务市场正处于迷惘与狂热并存的童年期。依托于淘宝平台的C2C草根电商不断创造着神话，然而主流品牌企业对这个销售渠道颇有戒心。
创办兴长信达之前，刘磊与一些门户网站合作，从事手机的网上销售。正是在这一过程中，他看到了这个新兴市场的发展潜力。2006年4月，“兴长信达”在北京成立，隐约对应着中国电子商务开启第三方外包服务大门的时间节点。
刘磊一直向记者强调，电商外包商与电商代运营商的区别。代运营商作的只是电子商务运营方面的工作，以完成销售为主要目标，而服务外包商做的则是整个电子商务系统的建设，从前端的开发、运营、渠道到仓储、客服、采购等环节的对接。即代运营商所做的，只是服务外包商系统中最前端的工作。
兴长信达接触到的第一个真正意向性客户便是摩托罗拉。当时摩托罗拉准备在淘宝商城开设旗舰店，然而摩托罗拉在全球用的都是微软提供的前端系统，到中国却发现这一系统完全不适用。
从与摩托罗拉接触起，兴长信达便开始研发自己的独立系统。这种系统的建立，是对整个中国电商市场的标准化考量：全国各地页面打开时间有多长，在线客服和电视客服多久能回复，仓储多久能同步完成……刘磊反复考量所有指标制定出标准，再以此为标准开发出前端系统，然后和公司的仓储、客服、采购等环节实现在线对接。
经过四五个月的研发，凭借着独特的中国化系统，兴长信达终于击败了卓越在内的众多全球竞争对手，成为摩托罗拉中国官方店的唯一指定技术提供商和运营服务商。
这个系统的意义还在于为企业节约成本。“目前国内的电商公司普遍陷入一个行业性困局，就是项目越多，人越多。”刘磊向记者介绍，“通常情况下，电商行业做100单需要5个人，但如果做1000单，就不只需要50个人，因为人越多出错就越多，人工成本也就越高。”新系统能替代不少人工，结果一个月便为企业节约了近20万元。
以技术驱动的电商公司，这是刘磊对电子商务服务外包商的界定，也是外包商和单纯的代运营商的本质区别。
B起跑于灰色地带
2007年春节前，陈登凯挤在春运的人流中，登上了从南京开往杭州的城际列车。
2006，在淘宝网引发的电子商务热潮中，陈登凯开始在网上开了一家店铺，给众多的网店店主提供网店装修、图片设计等业务。
也就是在这个过程中，他发现网店老板们最需要的其实是店铺营销人才。那时候，以C2C为主的个体网店正在从资源型向营销型发展过渡，一批发展初期的小店需要有效的营销手段快速积累信用，粗具规模的大型店铺在向企业化发展的过程中，则迫切需要补充客服、策划等销售人员。
在这样的市场需求下，陈登凯在2006年中期开始转型做电商代运营服务。最初他从提供职业客服入手，招聘了几个打字快、应变能力强的工作人员，进行了简单的电子商务知识培训，其实就是教他们怎样使用淘宝旺旺，怎样处理顾客的各种咨询和投诉，然后为之前在做网店装修的过程中积累下的客户，提供专职的在线客服，以收取业务提成为盈利模式。
然而，这种对外“租赁”专业客服的模式是最不安全的。
不过几个月，陈登凯手下几个已经经过培训的熟手，相继被客户挖了墙脚，这次打击让他意识到，代运营方必须有自己能够掌握的核心资源。
继“租赁客服”之后，他试着把经营模式转到网络代销上，仍然碰壁。就是在这样摸爬滚打的过程中，陈登凯不断接到客户这样的咨询：新开的店信誉度低，能不能帮忙用“技术手段”提升下信用等级？网店收到了差评，能不能帮忙取消？
于是他开始尝试着做这样的“业务”，刷信誉相对简单，只要注册一批ID到客户网店中去“购物”，然后给出好评，淘宝只支持支付宝交易，他会要求客户先把购物所需的金额分批打到他的支付宝账户，他再以购物的方式打回给对方。而取消差评，则需要淘宝系统内部来完成，陈登凯通过各种关系终于联系上了一个淘宝的小二，接下来，就是最常见的权力寻租交易。
陈登凯说，最初的一批网店服务商中，有很多是从这样的灰色地带起步的。陈登凯每个月都要去杭州，与他联系上的淘宝小二“联络感情”。然而他从没把单纯的灰色交易作为长远的经营之道。建立起“内部关系”之后，他开始向网店的整体营销外包上转型，客户将整个网店交给他进行推广和销售，网店的装修、图片、产品上架、好评度、信誉等级等具体事务全部由他处理，每笔交易他可以提取10%的佣金。那些灰色的项目就这样隐藏在整体的服务中，据陈登凯介绍，那正是最初的年代里草根代运营商们最常用的普遍模式。
A要成本还是要销量
2008-2009年，随着电子商务的火爆，电商外包服务领域也掀起了第一轮迅速发展的热潮，本质目的在于为客户降低电子商务运营成本的兴长信达模式，和为取得更高的销售业绩的以陈登凯为代表的模式都面临竞争。这种混战不仅在服务商与服务商之间，甚至还在服务商与电商企业之间。
兴长信达创办之初，凭借着独家设计研发的电子商务系统，继摩托罗拉之后，又顺利成为诺基亚的唯一指定技术提供商及运营服务商。然而没想到在面对国内企业时，这种全程外包服务的模式却受到了来自客户的挑战。
在圈地电子商务渠道的激战背景下，国内企业在与外包商合作的时候，更多地着眼于怎样迅速提升企业在电子商务渠道的营业额，而对成本的关注兴趣不大。相应的，在支付方式上，他们更愿意接受“流水提成”而非服务费。这意味着，对于兴长信达这样的全程第三方服务机构而言，所做的降低成本的服务往往是义务的。
据刘磊回忆，受客户要求的推动，在这场国内电子商务外包服务行业的第一轮竞争中，整个行业陷入了拿钱抢订单的疯狂，大部分代运营商都在融资，而拿到的钱，主要用在各种渠道上投放广告，以带来最现实的销量，本质就是简单地花钱买用户，花钱买收入。
在这样的行业背景下，兴长信达不得不向市场妥协，对于国外企业，他们坚持做全程外包服务，而在面对国内企业客户时，则更多地加大在销售环节的力度，并把盈利模式从服务费调整为“保底+佣金提成”。
然而即使是在这样激烈的竞争中，中国的电商外包服务行业也在那两年得到了飞速的发展，因为这本就是一个庞大的空白市场，“连春秋都没有到，不要说战国了。”刘磊说。
B做服务还是做关系
混战，竞争，并飞速发展，这样的叙述同时适用于那些“跑单帮”的草根代运营商们。
对陈登凯而言，这种竞争压力首先便直接体现在价格上。据他回忆，2008-2009年，各种做代运营的个人和草根公司不断出现，另一方面，网店却在从个体化向企业化转型。2008年4月，淘宝商城即现在的“天猫”上线，对入驻商家提供各种优厚条件，吸引了一批规模化个体网店的入驻。
随着网店的规模化发展和企业化转型，以前的店主更多地选择了招聘专业人员自建营销体系，继续与代运营商合作的，也纷纷压低提成比例。
以在电子商务领域占重要比例的服装行业为例，陈凯登的销售提成一般是12%以上，而从2008年开始，这一比例不断下降，现在普遍维持在8%～10%左右。
而另一种压力则体现在销售业绩上。规模化的电商外包商和他们所服务的大中型企业，主要靠各种广告投放来“买客户”，然而对草根阶层的电商代运营商家而言，则更多只能依赖于网络推广这种低成本甚至零成本的营销手段。
2009年，陈登凯接触到一个做女装的新客户，对方提出每年200万元的销售要求，却仅有不足2万元的推广预算。行业的激烈竞争中，陈登凯接下了这笔单子，将推广费用全部用于终端的营销投入。当时秒杀活动刚在淘宝兴起，他通过之前与淘宝小二建立起的关系顺利报名一次官方组织的秒杀活动，活动当日店铺实现了上万的客流量，通过关联商品的销售带来了30余万元的营业额。
陈登凯介绍，对他们这些草根级的代运营商而言，提升销量的手段主要是做促销活动、在一些买家群里做宣传，以及在淘宝社区中发帖进行软性推广。比如做化妆品的客户，他们会在淘宝社区发产品做彩妆教程，而女装类产品则设计一些主题性的服装搭配，另外，各种减肥、美容方面的“变身”实例，也是植入营销常用的载体。
2009年，以秒杀为开端的各种淘宝官方促销活动，给网店提供了零成本的爆发性增长平台，而这些活动的名额，成了代运营商们暗中操作的“招牌”服务项目。这种资源优势当然建立在与淘宝小二的密切关系上，拼关系开始成为草根代运营商的重要生存法则。
A与B行业中的被潜规则
度过了第一轮市场竞争后，中国的电商代运营行业进入了一个持续增长和爆发期，随着企业和消费者对电子商务渠道认识的日益客观，越来越多的规模化企业选择与外包商合作，搭建电子商务渠道。从2010年起，兴长信达开始更多与国内企业接触，将服务范围从手机扩展到鞋帽、箱包、服装、厨具、家纺等行业，相继成为柏仙多格、苏泊尔、海尔、乐高、A.O.史密斯等企业的电商外包服务商。
对于兴长信达，新的风险来自于品牌客户的日渐强势。
2011年，刘磊与国内某企业达成了服务协议，并签订了服务指标。三个月后，服务指标顺利实现，然而对方却要求将指标提升20%。刘磊无奈地结束了与对方的合作。“也许是他们觉得指标的实现太容易了。”他说。
这样的情况在兴长信达几年的发展过程中并不是第一次。刘磊透露，对于电商外包服务商而言时常要面对这样的风险：服务商帮助企业把品牌做起来了，企业有时却会抛弃代服务商，甚至从代运营商处挖走员工。一位不愿透露姓名的业内人士坦言，在行业内部，一些新进入的服务商，又不可避免地会拿企业来练自己的团队。中国的电商品牌企业与代运营商就这样互相利用也互相依存着。
针对企业中断合作抛弃代运营商的风险，刘磊说目前他们有一定的应对办法，主要是保证运营、资源等一些关键点牢牢掌握在自己手中。然而对于未能规模化运营的代运营商，人员流失的风险不仅来自于企业的挖墙脚。
2012年初，陈登凯在与一家经营数码产品的网店商谈合作时，遇到了一位强力的竞争对手，那是一家新成立的只有几个人的小公司，然而其负责人却精通电子商务运营领域的每一个环节——甚至是不能拿上台面的潜规则。后来他才知道，这家企业的负责人曾在某大型电商外包服务企业就职四年，在积累下足够的行业经验与人脉资源后，便自立门户成立代运营公司。
面对庞大的潜在市场，这些曾经的业内人士做一家小微型代运营机构并不困难。陈登凯这样描述代运营机构的起步阶段：“十几个人，四五个人做客服，其他的负责运营，谈客户。只要有一家企业进来就够吃了。”
对于草根代运营机构，这些从大企业中“下海”的代运营商们是强大的对手。上述不愿透露姓名的业内人士告诉记者，规模化的服务商在资源上有不可代替的优势。以天猫为例，很多服务商与天猫官方和内部都建立有很好的关系，天猫公开扶持各种服务商，淘宝有专门的卖家交易市场，淘拍档等各种促销活动资源也会专门有一部分提供给服务商们。那些从大型电商服务机构出走的人员，在经验和资源上无疑都具有更实在的优势。
无论对大型企业还是草根机构，成本都依然是最大的压力。自2011年上半年起，电商领域内展开了空前激烈的客户争夺战。据刘磊估算，对一个B2C企业而言，目前一个新客户的成本大概在200元左右。像京东这样的大企业则能够控制在120元左右。然而他也坦陈，目前电商代运营行业依然处于高速的发展期，“至少我没听说过有亏本的企业”。