背时的制度，本文主要内容关键词为：制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
谨慎收购
记者：你怎么看现在的企业国际大收购？
冯仑：走向国际，其实是中国企业的一个必然选择，现在整个全球化也好，竞争也是全球的竞争，过去我们只通过出口产品或者给外国企业做代工走向国际，如果未来中国没有来自中国的跨国公司的话，我想中国在国际上不可能有真正的地位。当然，走向国际，就落在我们这一大批的企业家身上。不同的企业做法不一样，联想是一种做法，通过收购一个品牌，海尔是通过一步一步地打造自己的品牌，还有在偷偷摸摸地在走向世界的，可能大家并不太注意他们，可能还有格兰仕这样的公司。就联想并购ＩＢＭ来说，本身这个并购我觉得是一个很惊险的跳跃，如果联想不去做，中国还有哪些企业可以做？我想联想是承担了一个很大的历史责任。
中海油并购尤尼科，中海油是一个垄断性的，包袱也不是很重，利润很高，如果他并购成功的话，他下一步的成功更大一些，联想面临的挑战可能也更大一些，原来的一个国内的公司走向国际的公司，有很多的问题，一个问题就是人力资源的储备是不是足够，任何一个企业在走向国际化的时候首先就是人力资源的储备，你有多少人才，在你的文化熏陶下的人才，懂得国际交流的语言，懂得国际交流的规则。
ＩＢＭ计算机在联想手里能不能比在ＩＢＭ手里成本更低，或者价值更大，如果做不到这一点的话，从经济角度，可能就是联想的一个负担了，我个人认为联想有这个信心，我也相信他通过适当的整合和提高应该有这个能力。国际成功的例子很多，失败的例子也很多，索尼公司走向美国，收购哥伦比亚电影公司早期可能被认为是一个失败的例子，但是现在证明是一个成功的例子，关键是你要能挺得住，挺住的话就会有辉煌的一天，不要因为短期有一定的问题就否定它，我觉得媒体更应该抱着负责任的态度评价这件事。
学会比较
记者：万通曾经研究过世界最好的十家房地产公司的年报和中国最好的十家房地产公司的年报。你在这里边，注意到了什么东西？
冯仑：最近我也在想，国内经济的发展，分这样几个历程：第一种类型实际上就是卖东西，这在中国的乡镇企业也好，民办企业也好，这是最初的国际化，台湾地区当初也是一样，就是全世界卖东西，而且这个规模越做越大。
第二种类型是在卖东西的基础上怎么样就近生产、研发，接近目标市场，而不是尽量便宜，把东西运过去，这个相当于华为，他们不仅卖东西，还把服务和研发搬到那儿，接近客户。包括海尔也一直在卖东西，包括长虹也是这样一个方式，现在商业上比较值得注意的是华为的这种做法。
第三个层面，通过上市或者资本运作，通过海外上市，这个阶段的国际化要求就非常高了。在这之外又发展出一些更高阶段的一些国际化的做法。比如渠道和品牌的并购，事实上国际资本场上拿钱，拿别人的一些全球化的资源，最后去并购渠道和品牌——这就是联想包括海尔现在做的工作。
除了这些之外，还有一种就是用全球的资源，特别是用国内的资源和全球战略和国家利益结合，像这次中海油的这个行为。
记者：从这个阶段论中，你发现了什么？
冯仑：每一个阶段可能要求团队，包括观念和公司组织是不一样的，房地产呢，我们叫“全球观，中国心，专业能力，本土功夫”。你想问题可以放到全世界想，我们研究了全世界最好的十个房产公司的年报，再看中国最好的十个房产公司的年报，我们发现一个现象特别有意思，海外公司的一个财务安排，实际人家那个逻辑是对的，我们是反着的。我们是总部负债比较高，项目去权益融资，但是到项目上又跟别人合作，比如我跟你合作，你五十，我五十，结果是发现项目没有承担风险，总部承担了很多的债务风险，但是合并上来的利益很少，所以就出现了很多这样的公司，高负债，低利润，高风险。
香港也有很多这样的公司，跟我们完全是相反的，项目去融资，而总部母公司占有高权益，权益很高。
记者：是不是总部的融资能力更强？
冯仑：其实是我们的金融环境和项目不配合，因为你的项目公司融资融不到钱，结果只有他爹去融钱，结果儿子又不孝顺。你是在专业功夫和本土能力上去博弈，最近说房地产公司到全世界卖房子，这件事我觉得作为市场行为，我们不能评论别人对不对。但是效益上一定是本土的客户、本土的市场占决定性因素的。把中国的项目拿到美国拿到香港，拿到新加坡去卖，都是这样。
记者：这个肯定形不成主流。
冯仑：２０％都到不了，我觉得中国研究国际化市场，一定是“国际观念、本土功夫”，不能光看别人的两百年的经验，特别是房地产市场最终是在本土竞争的。这个和其他的行业不太一样。
台湾企业比我们优秀３０年
记者：真正国际化的话，你这个公司要有在全球调配资源的能力，你要找到最愿意付钱的客户，要找到最便宜的提供这个服务的生产基地，找到最熟练的工人，在资金最充裕的地方拿到钱。
冯仑：如果基础结构不好，上面的枝子会乱长。我最近去了台湾*9熏跟很多台湾的工商界人士交流。我发现一个情况，我们见的人都是台湾企业家的第二代，或者叫１．５代。所谓１．５代是指，他们从年龄上是第二代，但是家族事业只是他们事业的一部分，有一部分是自己创业的。所谓第二代就是他们百分之百继承了上辈的帝国。他们从小就在经历商业训练和培养，而我们这一代的企业家，前半段基本在忙活别的事情，上山下乡，思想教育。在商业上我们和他们差多少年？我们差３０年。我们去的十几个所谓的中国企业家，和他们１．５代和第二代聊天的时候，发现最大的差距，第一是国际化的能力，他们全在欧美接受主流的教育，还有家族本身的熏陶，而且有的还在国际大公司打过工。我们都是草根出生的，第二个他们商业训练非常完整，他们从小就知道生意是怎么的，我们现在这一代，大陆这一代，前半段都是非商务训练，计划经济啊，政治运动啊，我们跟他们聊天的时候，我们的语言系统都是非商务的，他们都是纯商业性的语言。
记者：商业组织上也许差距更大，我也发现了这个问题。
冯仑：他们管理企业的架构，基本架构是没有问题的，就是他们完全商业组织，比如董事会就董事会，监事会就监事会，一天到晚用五大会计事务所等等，这个架构他们从他们父母那辈就基本清楚的，而我们相当一段时间都是非商业化的商业组织，比如我们很早是江湖性的，基础结构，这些公司的治理，基本结构都在过程中，我们现在整体看和台湾大概差３０年，就是经济发展，差一代人，这是我们这代领导人需要承担的。作为企业家，这三个问题必须要跨越。没有这些东西，你在国际上竞争的时候，差不多是，我们叫做是儿子和老子斗，基本是这样的，你的商业经验是比不上别人的，人家是１．５代、两代人的积累。
记者：我们在采访中得到这样的资料，从巴菲特到ＧＯＯＧＬＥ，他们基本是不负债经营的，就是不是高负债的，现在我们无论是联想还是中海油他们的负债都是非常高的，这个路径我们看到是不太一致的。
冯仑：有一本书叫《伟大的博弈》，比如比尔·盖茨是通过创业投资这种模式，包括ＧＯＯＧＬＥ，他拥有一个完善的资本市场，在这样的资本市场上，资本能找到所谓企业家的价值，把他挖掘出来，企业家得到自己的回报。
最重要的是制度
记者：在企业本身，应该有什么样的制度安排，怎么样执行这个制度，怎么样发挥他的效应，这是我们现在十分关心的一个问题。
冯仑：我是非常赞成这个观点的。前段时间在北大光华我们讨论过这个问题，柳传志有一个讲话，他认为一个企业分三个层次，第一个叫基础建设。什么企业都得是一样的，就是像盖房子，你要有董事会，要有一个基本的管理架构。第二个层面是你的行业里制定的战略，比如你是做电脑的和房地产的，这个战略是不一样的，再加进一点自己的特点。第三个层面他认为最简单的就是怎么卖东西：不管你人啊，绩效啊，这些都是具体的，绩效管理，我们叫平衡记分卡还是叫别的什么，这个每家自己选就完了。我觉得我们现在中国的企业，普遍在第一层次的问题，就多数没做好。现在还在治理结构上，改制啊什么的，还不像个商业机构，两个极端，一个是纯粹国企，一个是纯粹私人家族企业，柳总说的第一层次都还没有达到，不太像个商业机构。
第二层次，现在的一些治理结构，所谓体制基本上解决了的，在第二层次的问题还不一定够，比如房产企业，这些企业随机抽一百个公司，可能多数谈不清战略，在这个行业里你没什么战略。至于最上面的这个更难说了，每个公司如果连第二个都没做，就根本不想了，怎么发红包就完了，老板到年底就发钱，老板到年底自己定标准，自己发钱。
记者：企业的制度建设，本身是一个水涨船高的过程。
冯仑：比如在美国，所有企业都是民营的。长远来看，这个基础的制度需要很长时间的积累，速成是很困难的。在台湾第一代就是卖东西，出苦力，就是活下来，第二代回来以后，所谓１．５代就有点变化了，就开始上市，通过资本市场反过来使自己更透明，时间是不能跳跃的。大中小学一起上，这个压力非常大，我们刚从草根阶段脱胎出来，马上要变成一个规范的，还要面对国际的，想的事情特别多。我发现和台湾的这些１．５代二代聊天，我们都比他们能干，我们也和连战在一起讨论问题，台湾的问题我们也很专业，但是如果集中到商务上，我们这代人普遍不行，功夫不到位，比如对报表的研究，对资本市场的基本指标、敏感性。
记者：这恐怕有个历史因素在里面，我们过去的商业环境很不规范，政府控制多，中国的企业家习惯打游击战这种方式，实际也养成很多坏毛病，现在让他改掉这些坏毛病需要很长的时间。
冯仑：这个制度中国要不断地去讲，不断呼吁，要耐心，比如万科，大家说非常好，我们一直说学习万科，万科２１年了，你在中国找一个两年的公司，在制度上和万科相比，漏洞更多了，再看中国２１年的民营企业，和五六年按照新经济建立起来的这套公司，新经济建立起来的这套公司，对创业者有一个价值创造的溢价，一旦上市，包括网易，丁磊，正大，他们愿意接受这个规则。
通过资本改变制度
记者：我也这么认为，新经济里面的一些企业，制度建设相对来说，要更加规范，更加国际化。他们的领导风格和老一辈不一样了，一开始就要面对很多的挑战，拿人家的钱放一定的权，一定情况下要听股东指挥，不像那些传统企业，老子天下第一，什么事自己说了算，不习惯听别人的。
冯仑：融资的方式和资本的获取方式不同了，制度的安排，制度的进化程度就会变化，所以，要鼓励私募。
记者：我是特别赞同中国私募市场，过去我们不让私募，要么你上市。可是上市公司的治理结构又不完善，因为公司的治理结构是一个文化，还要形成一个思维方式，我是老总的话，这个钱是老总的钱，我的权限责任是什么，权限边界是什么的，这个都是通过私募锻炼过来的。
冯仑：在西方完善的资本市场里，治理结构好，股票是可以涨的，中国的资本市场是扭曲的，治理结构好的公司，股票不一定涨。
记者：我们现在连好不好的标准都没有，西方有很多中介机构，这些机构靠什么吃饭？靠说真话。我们的中介机构是证监会分名额，自己往上弄，费用收了就完了，公司好坏跟他没有关系。
在企业制度层面上，你认为目前中国一定规模的企业里面，好的制度比例大概能占到多少？
冯仑：这要发展地看。市场机会非常多，成长空间很大的时候，这些矛盾都是隐藏的，不会马上爆发，如果市场一发生波动，机会很多，但是发生波动了，或者竞争机会越来越小，你这些基本功就出来了，中国现在是特别需要这些企业做基本功，包括房地产。
记者：房地产行业如果土地真正按市场价卖了，好多的毛病就马上显露出来，如果价格老是上升，也没问题，一控制以后，有些企业就有问题了，不好的公司慢慢被淘汰掉，乡镇企业也是经过几轮的淘汰。
冯仑：这是一个生态自然长的过程，不要太当回事。
中国企业要适应宏观调控
记者：我在下面调查的时候，发现中国的企业在发展过程中老受宏观调控的影响。他们其实非常害怕宏观调控这个词。
冯仑：我们的这个宏观调控，有一些行政措施加进来，而且主要是行政措施，留下来的并不是一定都是有效的，死掉的并不都是无效的。一般都是头一阶段用市场手段，然后市场信号得到一个相反的反应，比如房地产，１２１号文件以后，一开始都是宏观调控，都是总量管理，得到市场的反应是房价还在涨，本来是通过资金调控，什么银根缩紧啊。于是变为微观管理，钢铁行业是抓成本，房地产就是细到一些具体的细节，基本上已经没有市场的余地了，企业家和市场的功能都没有了，这个过程由宏观调控过渡为微观管理，由于市场扭曲的信号，宏观调控的目的达不到了，就转化为微观管理，微观管理一管就管过了，就面临一个收缩和衰退的问题。于是又赶紧接下来找补，这几年这样一个过程，实际上造成了一个状况，最后调控的结果很难优胜劣汰，就看谁运气、谁会见风转舵，真正有长期战略的公司反而不一定能生存。有的公司就是要建高档房，政策一变化，公司的商业战略不能坚持下去：本来一直做高档房他会服务越来越好，结果让他做经济适用房了，他成了坏人了，去做了两个月又回来了，这就有问题了。
记者：这样下去对产业的发展非常不好。
冯仑：我们在宏观调控时当然要积极应对，改善我们的服务，就是不宏观调控，一个好的公司都会努力做的，现在问题是宏观调控转化为微观管理之后，边界到那儿，如果边界到了我们没有做过的地方，我们就基本不能应对了，没有办法应对。
记者：在西方，宏观调控是针对总量这些问题的，不要泛道德化。
冯仑：不光是道德问题，比如地方政府出台的这些规定，企业是不能来讨论这件事情，比如利润透明，这个合法不合法，你不能讨论，这样最后就会导致投资者的意愿萎缩，这个宏观调控的最终结果对市场发展有负面作用。
记者：中国的企业到底该怎么走？
冯仑：这个还是看大背景，就像钢铁行业一样。市场在目前状况下，地方政府出台的土政策，有一些可能经受不住市场的考验，还会改。企业还是需要真正练好内功，一个企业做得比较扎实一点的话，抗风险的能力就比较强大一些。可能有一些企业就撑不住了，要完蛋了。这是考验你的竞争力的时候了。最重要就是检讨自己，刚才我讲的，企业这个制度有三个层次，你开始做基本功，另外公司要对自己的扩张发展速度做一个切实的安排，不是越大越好，也不是越快越好，关键跟你的能力要匹配。再一个基本的战略，公司财务的安排，要着眼未来的市场变化。你股票能不能发出去，你治理结构透明不透明，财务透明不透明，团队职业操守怎么样，这套活儿你要做得非常好。