摘要：房地产项目开发建设是一项固定投资巨大，周期长且复杂程度较高系统工程，其成功实施需要诸多因素的合力支持，其中最关键的因素在于项目管理团队的组织协调能力。项目管理者的责任即帮助业主进行资源整合，得到价值链上最优秀成员的协助，出色完成目标任务，并得到最大化的开发价值以及项目长期增值。在我国推行投资体制改革的浪潮下，国有企业房地产项目领域开始引入“代开发制或合作开发制”，以期取得良好的经济效益和社会效益。然而不可否认代开发制仍是新兴的管理模式，在实施中必然产生诸多风险。文章结合具体项目案例，分析代开发全过程管控细节，对代开发模式产生的各种风险问题进行总结并提出改进建议。
关键词：房地产；项目；代开发模式
一、引言
代建模式，即政府投资项目通过招标等方式，选择社会专业化的项目管理单位（以下简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建设完成后交付给使用单位的制度。当下，房地产项目逐渐引进该创新模式，并引申出代开发模式或合作开发模式。如何正确评判该模式的利与弊、究竟怎样制定科学合理管控模式，以上课题值得我们深入探讨。
二、代建制模式的产生背景和利弊分析
在传统建管体制下，政府投资建设领域长期存在着以下问题：一是项目管理“建设、监管、使用”三位一体化，项目法人或模糊或缺失；二是行政管理部门往往重审批、轻管理，造成了“三超”工程（超规模、超标准、超概算）、“三低”工程（低水平、低质量、低效益）屡见不鲜；三是行政机关单位对自有项目干预“过火”，使得某些政府工程建设领域逐渐成为滋生腐败的温床。传统建管模式的弊端使得政府投资项目的综合绩效无法让人信服和满意，改革的呼声渐起，在这样的需求背景下，代建制模式营运而生。从中央到地方的政府投资工程领域，代建制模式在历经小范围“试水”取得一定成效后，进而逐步推广、铺开。
代建单位优势在于能够提供专业化的技术管理服务，协助委托方更好地进行项目建设组织实施，当下，许多行政单位的主营方向都不在专业建设领域之内，或是缺乏建设管理方面的技术骨干，或是在建管领域的人力配备不足，或是缺乏成功的项目组织实施经验，一旦规划项目多起来、建设难度大起来，往往感到疲惫不堪，使得项目建设陷入困境。代建制模式的出现满足了这一迫切需求，代建单位提供了较为专业的技术咨询及管理决策服务，在方案规划、设计研讨、施工管理等重要环节协助委托方层层把关，并在委托方与设计、施工、监理及建管机构之间搭起沟通对接的桥梁，及时解决项目推进过程中出现的种种矛盾分歧。除重大决策之外，一般的项目监管工作均由代建单位进行，这使得委托方能够集中精力行使监督权和知情权，职业定位也从原来的“全能型项目建设运动员”转变为精力充沛的“项目监管裁判员”，从而能更好地规划组织项目建设。
此外，代建制模式能够促成合同三方相互制约，防止“三超”现象及腐败问题的发生，传统方式下政府行政机构对于非经营类项目的建设管理干预过多，频繁提高建设使用标准，一些不必要的功能纷纷上马，贪大求全，加上原有概预算约束的疲软，“三超”现象一时得不到有效整治，从而造成了政府资金的浪费及流失，也违背了建设产品需满足经济实用原则的初衷。同时，一批腐败分子趁机钻空子、大敛钱财，以至于某些政府工程领域沦为贪污腐败的发源地。而代建制模式就是要在委托方、代建方、使用方三者之间建立起市场合约关系，以法律手段促使合约主体间的权利、责任、义务形成刚性约束，从而使投资概（预）算等成为刚性指标，在投资额度上进行严格控制，确保投资不失控；同时，代建制模式也引入了市场机制，发挥了工程中介机构的作用，在一定程度上避免了政府行政机构过多干涉项目实施的“独权”行为。
三、房地产管理模式和代开发模式定义和分类
1、目前我国房地产管理模式大致分三类，第一是集团运营管理模式，集团进行前期定位、策划、制定各方面的工作，然后由项目公司实施；第二是项目公司运营模式，企业将单个 项目委托给以项目经理为首的经营班子，只在资金、定位等关键方面进行控制性管理整个项目的运营主要靠项目公司来完成。第三是前两种模式混合，集团与项目公司侧重点略有不同。
2、房地产代开发制是指由项目业主（项目出资人）通过招标投标方式或协议方式确定并委托相应资质的项目代建人（或称专业项目管理公司）对项目可行性研究、勘察、设计、监理、施工、销售、物业管理、维保、商业运营等进行全过程管理的项目开发管理模式。房地产代开发分为商业项目代开发和政府代建。商业项目代开发就是与已经取得土地证的企业对接，由合作方承担全部或部分资金，代建方承担开发任务，通过管理和品牌输出，为已获得项目的委托方提供房地产全过程的管理。政府代建就是与政府安置房建设对接，承接安置房、限价房等保障性住房和大型公共服务配套的建设管理，由代建方专业团队承担项目开发任务。
四、房地产项目代开发存在的风险问题分析
以某市100万平大型城市综合体项目为例，委托方为市属国有企业，通过公开招标方式选定某代开发方及一家特级资质总包方联合体，负责该项目的前期、报批报建、规划设计、营销、招商等阶段的管理和项目土地范围内建筑及其配套设施的BT建设。
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该代开发模式产生的背景，一是该国有企业主营项目非传统地产行业，缺乏超大型综合体全过程开发建设管理经验，需要依靠代开发管理团队负责整体项目操盘；二是该国有企业投资资金来源主要依靠国有投资，在主营业务领域投资资金不足时，寄希望于代开发方融资能力。乙方联合体对项目建设的组织实施起到了积极推动作用，但在具体的推进过程中，也遭遇到一些问题：
1、代开发管控决策体系、权责体系不明确、管控流程过程
建设单位与代开发单位企业文化不同，各自决策体系、管控流程组织不同，而且代开发合同中有关建设单位与代开发的权责划分不明确，实际开发操作过程中存在多头管理、管理链条加长、推诿扯皮以及较多管控空档现象，从而导致代开发单位权责不对等，管控积极性不高，效率低下等问题。
2、代开发单位人员的专业水平及综合协调能力有待提升
代开发单位人员配备不足，或是组织结构也不尽完善。由于某些工作人员专业知识不够扎实或是组织协调能力存在欠缺，从而出现了前期上报审批环节进展拖沓、施工推进环节进度拖延、项目参与各方分歧矛盾得不到及时有效解决等情况，使得某些项目的推进频频受阻。
3、代开发模式缺乏科学可操作的考评机制
建设单位实施的建设项目管理往往并不是全面完整的，在项目建成交付使用后，建设单位似乎总是缺少对建设绩效的综合评价。引入代开发模式之后，每每项目完工，委托方也没有做好做足代开发成效的总结评分，于是乎，某些代开发单位能力欠缺的事实或被模糊化，或被掩盖化。因此，一套科学的、有效的、可操作的代开发考评机制对于大部分的委托方而言是必须的，对于整个代开发领域也是必须的。
4、代开发成本合约管理不规范
因建设单位投资全部来自国有资金，相关专业工程招标、重要材料设备的采购均需按招投标法律进行公开招标。而代开发单位因企业性质及监管层面不同，招投标管控流程也存在较大差异，一定程度上影响了开发建设的效率。
另外，因乙方BT施工单位招标为下浮率招标，无清单和控制价，因此在很多材料设备无信息价参考时，甲乙双方询价结果存在巨大的分歧和差异，此时代开发单位并未提出合理合规的解决方案。
五、该行业改革对策的探讨
比照分析政府代建制模式和房地产代开发模式的利弊，我们也在不断探讨更好的运用该模式的意见建议：
1、提高该行业的从业准入门槛，完善该行业从业人员的资格认定考评机制。
在代建资格准入门槛上，建设行政管理部门需要更科学、更公平、更有效地组织代建资格评审认定工作，加大申请单位的资格审查力度，逐步提高代建领域准入标准，保证该领域内始终拥有一批专业素质过硬、综合能力突出、服务意识到位的从业单位。同时对于代建从业人员的专业资格认定也亟需出台完备的评审考核机制，提高该领域的整体素质水平，不断满足建设市场的管理及发展需要。
2、委托单位需逐步完善《代开发管理办法》，研究科学且操作性强的代开发考评机制。
建议在一个建设项目完成之后，参与项目建设的各方（委托方、设计方、监理方、施工方及政府行政管理部门等）均可依照评判标准、建设事实及现有资料档案等，给予代开发单位各个管理维度公开公正打分，并将此项分值存档，作为代开发领域考察评分的重要参照体系。
3、代开发单位要提升自身的综合竞争实力
代开发单位自身也要做好功课，尽可能充实人员配备，科学设置内部组织结构，加强对工作人员的培养教育及监管，单位上下形成良好的进取意识、责任意识与服务意识。
五、结语
“代开发制”项目管理模式是房地产企业向轻资产管理转型或开辟企业新业务版图进行地有价值的探索。开展“代开发制”模式下风险防范的研究，有助于增强商业代建项目“代开发制”项目管理的规范性和操作性，引导项目管理公司开展公平合理的竞争、提升自身综合管理能力，促进房地产项目管理工作健康、有序地协调发展，使“代开发制”管理模式更好地服务于建筑业的改革开放，增强我国建筑业的国际竞争能力。
参考文献
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论文作者:弓宇
论文发表刊物:《基层建设》2016年30期
论文发表时间:2017/1/18
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