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“弱势管理”并非只是自上而下的管理。有时候，管理者也需要对自己的上级进行管理，这属于广义“弱势管理”范畴，其方式方法都与管理下属迥然有异。
为什么要管理上级呢？这是因为你的上级是人而不是神，总有自身的不足之处和性格弱点，其管理也就不可能完全科学、准确。甚至有一些上级，本身的管理水平就比下级还低，这就更加难办，让作为下属的你进退不得、左右为难。
最典型的一种情况，就是你的上级由于在“资源权、奖罚权、信息权、专业权、人格权”上的不足，本应该采用弱势管理思维，但偏偏反其道而行，处处高压强势。比如，上级不了解一线市场信息，信息权缺失。一没下过终端店面，二没与经销商有过深入访谈，三不知道竞争对手有哪些最新动向，但总要对你的决策指指点点。促销要这样做，网点要那样建，经销商要怎么管。表面上全都是“个人建议”，但要真敢置之不理，转眼间就让你好看。再如，上级不清楚实战运作环节，专业权不足。或者道听途说所谓的成功经验，或者坐在办公室里想当然。一起讨论问题时，总是先入为主、自定论点，一切反面论据都视而不见。实在逼急了就拍桌子瞪眼，话锋一转，开始批评人品，说你这种不谦虚已不是一天两天。
其他的问题还有很多，比如“有功不赏、无罪反诛”，比如“过河拆桥、卸磨杀驴”，比如“工作掣肘、安插奸细”，等等。让下属倍感苦恼的是，为什么明明自己一片赤诚、可比日月，却换不来上级的充分信任与理解支持呢？其实，如果能够换位思考，解决这样的问题也并不难。
让上级理解我们，我们必须先理解上级的苦衷与出发点。一方面停止抱怨，另一方面也不必总存着“另投明主”的非分之想，因为你遇到的上级总会有这样那样的缺点。解决之道，应该从我们的自身去找。在强势的上级面前，我们同样需要“弱势管理”的方法与权变手段。
情况一：产生分歧时如何“管理”上级？
讲几个小故事。
每个对上级进行“弱势管理”的原则，我们都用历史上的真实事件作一下解读，也许这会让那些经常忿忿不平的下属，知道“同是天涯沦落人”的并不只你一个。
首先是与上级产生分歧时该怎么办？
二战时期，德军进攻苏联本土，苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重的分歧。根据敌军凶猛态势，朱可夫认为“有取有舍、积蓄力量、适时反击”是唯一可行的方法。但这与斯大林“寸土必争”想法恰好相悖。从军事上讲，朱可夫判断是对的。但斯大林有政治上的考虑，无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。争到最后，斯大林火了，说你简直是胡说八道。朱可夫是如何回答的呢？他说，如果你认为我这个总参谋长只会胡说八道，那我走人。结果是朱可夫被当场解职，发配到基层作战。其后，虽然斯大夫意识到了自己的错误，重新启用了朱可夫。但上下级间始终心存芥蒂，在卫国战争中立下汗马功劳的“战神”朱可夫，战后被边缘化、郁郁寡欢与此不无关系。
这是一个典型的分歧案例。
在企业中我们发现，许多营销管理者遇到“外行领导内行”的情况，经常会“宁折不弯”、“坚持真理”。但他们往往忽视了：1.上级有更宏观的视角，要为整体利益负责。局部的失败，也许能获得全局上的成功。简单讲，就是你说的未必就一定对。2.上级即使由于专业知识的不足，做出错误判断，你也不能越俎代庖，挑战领导权威。简单讲，就是你对了也不可损害隶属关系。谋国不成，谋身也做不到。这种双败结果的形成，是由于双方都不懂得弱势管理。
上级固然在不该强势时强势，而下级则问题更大，把跟手下人讲话的方式照搬过来对待上级，仍是“强势管理”的架式，这就有些“角色错乱”了。那么应该如何去做呢？我们看上面故事的另一个插曲。朱可夫丢掉总参谋长之后，能力、名气都稍逊一筹的华西列夫斯基走马继任。他知道上级习惯于强势管理，所以从不在会上与之争执，但会经常找机会与斯大林闲聊，在喝茶时轻描淡写、漫不经心地谈军事策略，然后“不带走一片云彩”地飘然离去。几天后，斯大林布置工作，决策之英明总会得到大家的由衷赞叹，但没人知道这些思路的关键部分都是华西列夫斯基的幕后贡献。战后，华西列夫斯基深受赏识，官至极品、位列元帅。
“弱势管理”管理上级第一法则：迂回作战，与上级不拼蛮力。
情况二：遭受委屈时如何“管理”上级？
营销管理者常常有一肚子的委屈。业务人员调皮捣蛋，后勤部门袖手旁观、经销渠道纷争不断，这种情况下，上级还一会儿一个主意，朝令夕改，让人无所适从。但如果比起战国时代秦国名将白起，这些可能就不算什么了。
白起是继孙子之后，中国最牛的军事家之一。一生征战攻克城池七十余座，歼敌百万。司马迁称之为“料敌合变，出奇无穷，声震天下”。白起的得意之笔就是秦赵长平之战，擒杀“纸上谈兵”的赵括，围攻赵国都城邯郸。但此后的故事才对管理者更具借鉴意义。
眼见都城不保，赵国玩阴的，用反间计贿赂秦国宰相范睢。于是，范睢以秦兵疲惫，日久生变为由，促使秦王下令班师。白起回国后，把功亏一篑的遗憾跟老板一讲，秦王就明白自己错了。于是好言相求他再度出征。但此时这伙计感觉自己委屈大了去了，从此托病不出。如是者再三，原来白起只是与范睢结仇，最后变成跟老板置气了。偏巧，秦国其他将领也真不争气，打一仗败一仗，伤亡惨重。白起听到后还挺美，说：“当初不听我的，现在如何？”秦昭王闻讯大怒，贬之出咸阳，想一想又怕白起投敌叛逃，派使者拿宝剑追上去，令其自裁。白起伏剑自刎时说：“我何罪于天而至此哉？”说来说去，还是不懂得弱势管理。
遭受委屈时，作为一名管理者必须意识到：1.反复提及、纠缠于上级的失误于事无补、适得其反，公开认错的上级要具备足够的能力与自信。而很多时候，上级生怕被人看不起，能间接认错的，已属于好上级。简单讲，就是你委屈了，别让上级更委屈。2.上级决策失误后，你要设法将之弥补，而不是在一旁幸灾乐祸，否则双方就出现了根本利益上的背离和目的上的分歧，这时候你有再大的价值也只能被放弃。简单讲，就是允许异曲同工，但不可以同床异梦。
有一位企业老总，向笔者坦言，他的企业中只有两种能人，一种是有能力又能控制得了的，一种是有能力但控制不了的，前者让他欣喜，后者让他恐惧。从心理学上讲，恐惧产生攻击。这恰如遇到一只狂吠的狗，如果路人感到恐惧，那么也许会上去没来由地踢它一脚。对于下级来说，我们表达委屈不是不可以，但做法上一定不能让上级感到反感和威胁。
“弱势管理”管理上级第二法则：既往不咎，跟上级不耍脾气。
情况三：做出功绩时如何“管理”上级？（一级）
我们再来看另一位名将的案例。这是谈做出功绩时如何管理上级。这个人名叫乐羊，是战国时代的一名“空降兵”职业经理人，受聘于魏文侯，领兵征伐中山国。征战的过程自然千辛万苦，好在耗费时日，终于得胜还朝。一路上，乐羊十分得意。这次劳苦功高，甚至还付出亲生儿子被中山国王烹杀的代价，看来高官厚禄自然是少不了的。回到魏国，老板率领各位高管为他大摆宴席，喝个四脚朝天，热情是够热情了，但丝毫没提奖赏的事。曲终人散之际，魏文侯让人搬出两大箱子东西给他。乐羊心想这指不定是什么宝贝呢，扛回家打开一看，冷汗都下来了。原来里面全都是朝廷重臣攻击他的奏章，有说他在外收受贿赂的，有说他要自立为王的，还有说他乱搞男女关系、花天酒地的。第二天一早，乐羊到宫中谢罪，指天划天地说自己清白。魏文侯笑答，你以为你在前线的功劳都是你自己的吗？没有你，我打不下中山国；但没有我，谁能这么信任地使用你呢？这的确值得我们深思。
许多营销管理者，只看到了自己是市场业绩的直接创造者，却没有意识到上级的正确授权与暗中支持，同样不可或缺。所以，把成绩归功于领导并不只是一句套话、官话，而应该是发自内心的、对上级的感激和认可。个人的能力与努力，是取得业绩的必要条件，但绝不是充分条件。取得一点成绩就趾高气扬、不可一世，这就如同埋下他日祸根，在企业用人之际可能还无妨，但一旦应景儿时就会是个死结。
清雍正年间，大将年羹尧征伐边疆取胜，回京后很快被连贬十八级，就是因为功高震主。本来也没有了不起的功劳，本来也可以不震的，但他偏要震，最后被派去城门扫地。在现实中，我们也可以看到这样的例子。一家企业连续销量下滑，最后老板把大学时住上下铺的同学、公司现任常务副总派去管营销。一年之内，销售起死回生，大幅增长。庆功宴上，一帮不知深浅的业务人员举着酒瓶，齐声高呼常务副总万岁，把老板看得目瞪口呆、浮想联翩。不久，常务副总被调离营销、打入冷宫。表面看这是无端招祸，又不是他让底下人这么喊的。但实际上，常务副总的举止细节已经透露出傲气。管营销前，跟老板说话，坐在椅子上规规矩矩；管营销后，总愿意翘个二郎腿，一旦打入冷宫，两腿摆放就又恢复早先的样子了。
“弱势管理”管理上级第三法则：居功不傲，防止上级秋后算账。
情况四：遇到猜忌时如何“管理”上级？
市场如战场，讲营销管理还是要多讲讲那些名将的案例。
最后一个故事，是关于战国末期秦国老将王翦的。在灭了韩、赵、魏、燕等国之后，秦军挥师攻楚。楚国兵精粮足，一时难下。由于手下年轻将领接连吃了败仗，秦王不得不请老将出山。老将军率大军50万，远征途中不天天想打仗的事，而是接二连三地写信向秦王要田、要地、要房子。一会儿说我岁数大了，应该多给我发点养老金；一会儿说我儿女太多，这点工资不扛用。搞得下属一个劲儿地劝，多寒碜人呀，您老这么计较不是让朝臣笑话吗？王翦说，别人笑话不笑话不打紧，秦王高兴就行。我带着举国之兵出来，秦王最担心的就是别搞出什么内外勾结、另立山头儿的事。我这样做是表明无反叛之意，让老板放心。后世将这种做法称为“求田问舍”，讲的是如何避免上级猜忌的韬晦之策。
无独有偶，帮助刘邦开辟汉朝数百年基业的萧何，也深谙此道。当时，刘邦和项羽在前面打得难分难解，却始终对在大后方为其提供后勤保障的萧何心存疑虑。萧何能力超强、口碑极佳，要是尾大不掉、自立关中王可怎么办呀？萧何闻之，只做了两件事，一是把自己的家族子弟送往前线，当成人质在刘邦身边；二是指使家人开始抢田抢粮，几乎无恶不作，就差欺男霸女了，目的是自损名誉。当不少人都向刘邦告状时，刘邦表面恼怒，但心里总算松了一口气。刘、萧二人的合作因此而得以存续，而萧何最终也成为汉初少数得其善终者。
作为现代企业的一名营销管理者，我们当然不能天天向领导要待遇，更不能故意违法乱纪，或是徇私舞弊，所以古人的方法肯定不能照搬照用。但我们必须意识到：在强势上级面前，自己也表现出强势状态是很危险的。如果你的上级是强势的，那么无论他是否正确，你都应该通过弱势管理来配合。而不是非要比出谁是“强中更有强中手”，来一次火星撞地球。
《亮剑》里的营长张大彪，就经常采用强势姿态，与更为强势的团长李云龙对撞，甚至在公开比武中，毫不客气地把上级摔一个大马趴。这样的下属，顶天就升到参谋长。相反，擅长弱势管理、平时不显山不露水的邢副团长，与李云龙配合起来更为默契，所以始终是张大彪的上级。
我们可以看到这样一个现象，就是两级管理者之间，始终是强弱组合最为有利。上级强势，下级以弱势应对；上级弱势，下级以强势补充。这就像诸葛亮这样的人物只能在刘备的手下出现，而一旦换了强势的上级曹操，恐怕只有懂得弱势管理的人才能生存下去。
“弱势管理”管理上级第四法则：强弱配合，防止上级干掉你。
现实中，许多营销管理者，做出了业绩，但永远原地踏步、升不上去；还有些人侥幸升职，但很快又被打回原形。这些大多是由于不懂如何对上级实行弱势管理的缘故，如果能了解这几个方面，那么就基本掌握了“高管语言”，与上级的沟通、交流就可以达到随心所欲、水到渠成的境地。
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