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【摘 要】笔者深入参与了英国企业在国内投资开发的商业地产项目，同时也在国内的商业地产开发企业工作并亲身参与了多个商业地产项目的开发过程，对国内外企业在商业地产项目的开发建设过程中，采用总承包的建设模式有较深入的理解，本文着重分析两者在实施过程中的特点及使用环境。
【关键词】总承包模式；商业地产项目；英国企业
【中图分类号】TU721 【文献标识码】A 【文章编号】1002-8544（2017）04-0221-02
引言
所谓总承包模式是指业主或投资人将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行设计、施工和采购工作，直至达到使用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。但是，这种承包模式在具体项目的实施过程中，并非教科书般有固定的套路或规则，而是需要业主或投资人结合项目实际、自身管理水平与管理需要灵活组织。
1.英国投资人的大总包模式
本文研究的项目是由英国投资人通过其在国内成立的开发企业投资开发的商业地产项目，项目规模35万平方米，业态包括购物中心、公寓及住宅项目，其中购物中心由英国企业自持运营，其余业态出售。
1.1 组织架构
该英国企业在获取项目后，自行操盘开发，并确立如下组织架构：
该项目组织架构中，业主方代表往往只安排3～4人，其主要工作是构建项目管理的组织、明确其中各方的工作职责，并在过程中监控该组织的运转状况。其中：方案设计公司按着业主代表及后期运营团队的要求，结合项目基本属性，完成项目方案设计；项目管理公司根据项目定位及档次要求，明确项目的质量要求、工程规范及产品品牌档次；工料测量师负责将上述各专业的顾问团队的要求转化为合约语言，并负责组织招标工作，以一笔包干总价确定项目的总承包单位。
与国内开发企业不同，该架构中的总承包单位是真正意义上的总承包，其负责将方案设计单位提供的产品方案完整实现，及实现业主方的产品构想。在实现过程中，总承包方需要聘请自己的设计顾问完成施工图的设计，以及选择专业承包单位完成自身无法完成或不具备施工优势的工作内容，比如幕墙工程、钢结构工程等，其工作内容甚至包括按着与业主方的合同约定，负责采购项目建设以及商业运营所需的所有设施设备，直至项目开业，并交由业主的运营团队接管。
1.2 模式特点
1.2.1 小业主、大咨询
英国企业在其投资的该项目开发建设过程中，常驻项目的业主代表仅3～4人，而这些人投入了大量的精力及成本用于选择优秀的方案设计单位和专业咨询单位。在选定咨询单位后，给予咨询单位充分的信任和授权，并由咨询单位在各自负责的专业范围内各司其责。高峰时期，所有参与项目建设的咨询单位员工数量高达五十人，而业主代表依然是3～4人。
1.2.2 高成本、高效率
由于总承包单位对项目的方案实现及整个开发建设过程负全责，总承包单位往往需要考虑足够的风险系数以应对项目开发过程中的各类风险，因此，总承包单位在最初的投标时的报价往往是远高于正常的建造成本的。
同时，总承包单位在建造过程中，拥有充分的自主权，而项目的建造过程，施工单位的专业能力普遍高于擅长投资的业主，因此，总承包单位能够充分发挥其组织能力的优势，协调各个专业分包及工种，交叉作业，高效协同。项目的开发结果很能说明问题，同等规模及同等档次的商业项目，从拿地到开业，国内开发企业往往需要32个月左右，而该项目仅仅用时24个月，从而使投资人更从容地决定项目的开业时间。
2.国内开发企业的大总包模式
国内开发企业往往是有条件的采用大总包的建设模式，比如施工企业为自身的关联企业或下属施工单位。
2.1 组织架构
组织架构一般如下图：
该组织架构中，开发企业成立大项目部，并组建包括设计、工程、成本及招标采购等专业管理人员，专业人员聘请相应的专业顾问共同实施项目管理的工作。在这一组织架构中，总承包单位所承担的主要工作有两项：①自承建工程的施工；②所有参与项目建设的各施工单位的现场管理。由于在该架构中，设计职能以及专业承包的选择权仍由业主完成，因此业主与总承包单位往往是共同履行成本管理的义务，并按着实际发生的成本进行结算，只是在有些情况下，会为总承包单位设置一个封顶的结算价，双方共同遵守执行。
2.2 模式特点
2.2.1 强业主、大咨询
国内开发企业组建的项目部往往人员较多，各专业管理人员齐备，并在各专业领域拥有全部决策权。但是，项目部的这些专业管理人员往往只是实施专业管理工作，仍然需要各类专业咨询公司落实具体的管理动作、提供专业意见及履行专业监督职能，但并不具备决策权限。
2.2.2 成本及效率兼顾
国内的这种组织架构中，业主项目部及其聘请的专业顾问公司对项目实施过程中的成本管理相关工作拥有全部决策权，包括专业施工单位的选择、主要材料的采购、所有变更的审批及认价工作，因此，这种组织架构能够有效控制项目的投入，并在需要时随时调整影响项目成本的关键要素。同时，总承包单位在这种组织架构中，对项目的事实过程拥有较强的话语权，包括所有专业分包单位的现场管理以及各种施工过程的工序安排，因此能够发挥总承包单位在进度及质量控制方面的优势。
2.2.3 管理成本较高，并存在一定的管理风险
在英国企业的大总包模式下，总承包单位按合同价向业主交付完整的建设项目，交易过程相对简单，因此，总承包单位会一心一意搞好项目建设。而与之不同，国内这种组织架构中，总承包单位往往存在更多的顾虑，比如，业主选择的分包单位并不会完全听其指挥，项目变更的认价迟迟得不到业主的确认等等。因此，业主在这种组织架构中，仍然需要投入大量的精力管理及监控项目的实施过程，并在极端情况下，承担管控不到位导致的投资风险。
3.结语
总承包模式的概念较为简单，但项目管理者或投资人往往需要结合自身特点构建不同的组织架构。比如，英国企业并不愿意在国内组建大量的管理团队，因此选择了本文中的第一种组织架构，而国内企业拥有自己的项目管理团队，同时拥有与自身相关联的总承包单位，因此，在开发难度较高的商业地产项目时，选择了本文中的第二种组织架构。不同的组织架构中，相关方的责权利有诸多差异，因此，需要企业结合自身的发展策略以及管理水平综合考虑，合理取舍。
参考文献
[1]杜鹃.大型商业地产运营管理研究及应用[J].苏州大学，2010.
[2]沈青.基于项目全生命周期商业地产开发运营模式研究[J].中国科学院大学,2014.
[3]高朋.大型商业地产经营研究——以龙之梦购物中心为例[J].天津商业大学,2013.
论文作者:张曙林
论文发表刊物:《建筑知识》2017年4期
论文发表时间:2017/6/19
标签：项目论文; 单位论文; 总承包论文; 业主论文; 组织架构论文; 企业论文; 商业地产论文; 《建筑知识》2017年4期论文;