大型工商企业的全员人力资源管理模式，本文主要内容关键词为：工商企业论文,人力资源管理论文,全员论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从传统人事管理转向现代人力资源管理，这是中国现阶段企业管理改革的重要课题。适应这一重大转折，企业所面临的首要课题就是必须建立起适合自身特点的人力资源管理整体模式。只有这样，才能在此基础上有分工有组织地切实开展现代人力资源管理的各项业务，从而真正做到以人为本，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，真正实现从人事管理向人力资源管理的转变。
一、传统的部门式人事专业管理模式不能适应人力资源管理特点和业务的要求
人力资源管理之所以不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，是由人力资源管理不同于传统人事管理的特点和业务内容决定的。
1.人力资源管理的特点决定了企业不能再沿用传统的部门式专业人事管理模式
人力资源管理，是指组织为实现一定时期的战略目标而对其人力资源实行科学合理的更新、配置、使用、开发和激励的一系列管理过程。人力资源管理的对象是企业的全部劳动力资源，人力资源管理的特点是由人力资源的特点决定的。
人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下特点：第一，人力资源具有能动性。人力资源的能动性特点主要表现为人的思维分析能力以及人的主观需求两个方面，这决定了人力资源管理比其他任何职能管理都更复杂、更困难；第二，人力资源具有复杂性。人力资源的复杂性是由人力资源的差异性造成的。表现为人与人之间在素质、能力、态度、绩效各方面的千差万别，这更加强化了人力资源管理的复杂性和困难性；第三，人力资源具有社会性。人力资源的社会性主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。这就使得我们在人力资源管理过程中不仅要考虑人的个性，还要考虑人与人之间的团队关系，考虑这种关系对组织的影响。
由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：(1)人本管理。人本管理是人力资源管理的最根本特点，它体现了现代人力资源管理的精髓。人本管理的要义是，以员工为本位，将人作为企业最宝贵的财富，确立人在管理中的主导地位，把企业人力资源管理的核心放在调动员工的积极性和主动性上面。人本管理适应了人力资源能动性的特点，使人力资源管理能充分体现员工的个性特点和需求。人本管理应该体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中；(2)差异管理。差异管理也是人力资源管理区别于企业其他职能管理的重要特点。如前所述，企业员工相互之间在素质、能力、态度、绩效各方面都千差万别，这就强化了人力资源管理的复杂性和困难性，要求我们在人力资源管理工作中必须充分实现差异管理。差异管理适应了人力资源复杂性的特点，差异管理也同样应该体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中；(3)团队管理。由于人力资源具有社会性，表现为员工之间的相互交往、员工相互之间的攀比以及员工对公平性的要求等等，这就要求人力资源管理要注重激发团队的积极性，而不是只注重个别或者少数人才。团队管理也同样应该体现在人力资源管理的各个环节（如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理）之中。
综观人力资源管理的三大特点——人本管理、差异管理、团队管理，可以知道，人力资源管理是一个系统工程，人力资源管理的任务是艰巨和复杂的，不是一个专业人力资源部门就能完成的。首先，要贯彻人本管理、差异管理、团队管理三大原则，就必须让一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中，因为他们在一线，对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是最了解的，最有发言权的，必须赋予一线经理人力资源管理的职能和权力；同时，人本管理、差异管理、团队管理三大原则要得到真正彻底的体现，决策层也必须高度关注和加入人力资源管理，特别是要将组织发展和员工职业生涯发展紧密结合起来，将人力资源战略作为组织战略的一个重要组成部分，决策层对人力资源管理的高度关注和加入也为人力资源专业部门和一线经理履行人力资源管理职责提供了良好的支持。最后，要真正贯彻人本管理、差异管理、团队管理三大原则，就必须吸收每一位员工参加到人力资源管理过程中去，形成人力资源专业部门、一线经理、决策层、员工自身四位一体的管理模式，即全员人力资源管理模式。
2.人力资源管理的业务内容决定了不能再沿用传统的部门式人事管理模式
现代企业的人力资源管理，与企业其它职能管理一样，它服务于企业总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要环节或主要业务内容功能有：(1)人力资源战略规划，它是指企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望，而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，它是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。特别应指出的是，对大型企业来说，人力资源战略规划应包括员工职业发展计划。员工职业发展计划是关于员工职业生涯发展的计划，它是现代企业对员工实施长期激励的重要措施。(2)人力资源管理的基础业务，即岗位分析与岗位评价。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明。岗位分析的结果是形成每一工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行的评估和判断。岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析与岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，产品说明书和产品标价能够使消费者明明白白消费，而岗位分析和岗位评价能使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础业务；(3)人力资源管理的核心业务：招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段；(4)人力资源管理的其他工作。除以上人力资源战略规划、人力资源管理的基础业务和核心业务外，企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理、退休员工管理，等等。
从以上分析可以看出，人力资源管理的内容是如此地丰富、复杂，过去传统的部门式人事专业管理模式已经不能适合现代人力资源管理的需要。所以，人力资源管理必须在决策层、一线经理、员工自身与人力资源部门之间进行科学合理的分工合作。
二、大型工商企业的特点决定其人力资源管理必须建立全员管理模式
如上所述，人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，而应在决策层、一线经理、员工自身和人力资源部门之间进行科学合理的分工与协作，这种分工与协作的模式如何，对大型工商企业来说，取决于大型工商企业人力资源管理的特点。
1.大型工商企业人力资源管理的主要特点
(1)由于企业规模大，人力资源部内部职能科室的划分应尽可能划细。
(2)在大型工商企业，由于企业规模大、人数多，人力资源管理的职能不能由人事部门独揽。作为每天大量与员工打交道的、对员工需求与能力最了解、最有发言权的一线经理，应大量承担人力资源管理的职能。
(3)在大型工商企业，由于一线经理的管理幅度一般比中小企业大，一线经理与员工之间的关系并没有中小企业那样紧密，企业管理更多的是靠制度而不是靠人际关系来维持，这称为非人格化管理。在非人格化管理条件下，一线经理对员工特点和需求的了解，将更多地依赖现代的测评技术和员工自身素质。同时，一线经理履行人力资源管理的职责构成其绩效考核的重要部分，这就要求一线经理提高其人力资源管理专业水平。
(4)大型企业的员工素质普遍偏高，在人力资源管理中可以也必须吸收每一位员工亲自参与到人力资源管理过程中来，这一方面能充分体现民主管理的精神，另一方面也能充分体现人力资源管理的人本管理原则和差异管理，从而大大提高人力资源管理的质量。
综观以上大型工商企业人力资源管理的特点，大型工商企业必须建立起一个在企业决策层、一线经理、员工自身和人力资源管理部门之间科学分工与协作的人力资源管理模式，才能真正从人事管理转向人力资源管理。经过我们的长期理论研究和实践探讨，笔者提出了以下的大型工商企业全员人力资源管理模式。
全员人力资源管理模式是指建立一个由决策层、人力资源管理部门、一线经理及员工自身既科学分工又相互协作的四位一体的全员、全方位人力资源管理模式。总的来说，决策层负责人力资源战略规划（同时人力资源部门和一线经理要给予协作）和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务（如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务），和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把握关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。员工自身负责自我管理，主要是那些与其自身利益密切相关的晋升、培训、福利、职业生涯计划等方面管理的参与。
2.大型工商企业全员人力资源管理模式的具体分工
(1)在全员人力资源管理模式中，人力资源管理是一个系统工程，在这个系统中，由企业高层即决策层分工负责人力资源的战略规划。
人力资源战略规划的基本工作程序是：人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案——执行与评价人力资源战略规划。在人力资源战略规划工作中，决策层主要是做好人力资源战略决策，而此前的大量人力资源供求预测工作是由人力资源部门和一线经理来负责，此后的人资源战略规划方案是由人力资源管理部门来制定。在最后一个阶段，人力资源战略规划的执行是由一线经理来担任，而对规划的评价则是在决策层的领导下，由决策层、人力资源部门和一线经理三方共同完成的。
(2)一线经理主要负责人力资源管理的核心业务（招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等）。在这一层面，主要指一线经理负责各项人力资源管理核心业务的关键环节，而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。
招聘工作的基本程序是：招募——选拔——录用——评估。其中最关键的环节即选拔环节应由一线经理来进行，招募、录用环节应由人力资源部门提供服务，而招聘评估工作应由人力资源部门与一线经理共同进行。
培训工作的基本程序是：培训需求评估——培训计划制定——培训计划实施——培训结果评估。其中最关键的环节是各岗位的员工培训需求评估，应由一线经理把关。同时，一线经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。
员工绩效考核工作的基本程序是：考绩方法和标准的制定——考绩实施（考绩面谈、评分等）——考绩结果反馈与评估。在这里，关键环节是考绩实施过程，这应由一线经理把关，应由他们具体确定每位员工的考绩结果。另外，考绩的反馈也是由一线经理负责，同时，一线经理还要同人力资源部门一起进行考绩方法与标准的制定以及考绩工作评估。
薪酬管理工作主要包括确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式以及确定每一位员工的薪酬数量。其中，确定每一员工的具体薪酬数量是薪酬管理工作的关键环节，应由一线经理掌握。而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式的确定等工作，则由人力资源部门提供系统的服务。
(3)人力资源管理部门专业负责基础业务（岗位分析、岗位评价）和日常事务性人事管理工作。
岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础环节，这一环节的工作好坏关系到其他业务能否规范进行。制定和不断调整岗位分析、岗位评价应该是人力资源部门的工作重点。同时，人事管理的一些日常事务性工作（如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等）也由人力资源部门负责。当然，如同人力资源部门应该协作配合一线经理的核心业务工作一样，一线经理也要为人力资源部的工作做好相应的配合，特别是岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法，一线经理更应做好协作工作，甚至参与到工作中去。
(4)员工自我管理。每一位员工都必须参与到人力资源管理过程中去，以充分体现人力资源管理的人本原则。这主要表现在以下几个方面：①每一位员工可以通过决策参与系统来了解企业人力资源战略规划的情况，从而与一线经理一起根据自身的具体情况制定自己的职业生涯发展计划；②员工根据自身情况与一线经理共同设定每一阶段的具体工作目标，并在实施过程中及时进行修正；③员工参与绩效考核指标与方法的制定，并进行绩效考核的自我评定；④员工参与福利与薪酬制度的讨论，使报酬管理更加科学、公平合理；⑤员工参与培训计划的制定，自我评估培训需求，并对培训成果进行自我评估。
三、大型工商企业采用全员人力资源管理模式的重大意义
现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，我国的大型工商企业能否在激烈的竞争中立于不败之地，一个非常重要的方面就是企业是否实行科学合理的人力资源管理。
科学合理的人力资源管理首先表现在其整体管理模式上，所以，建立一个科学的人力资源管理模式是人力资源管理的首要问题。目前我国绝大部分大型工商企业的人力资源管理还是拘泥于传统的人事管理模式，这种模式造成了三方面的缺陷：第一，人力资源管理未能得到企业高层的重视，在实践中，企业决策层缺乏长远的人力资源战略规划，人力资源管理工作缺乏前瞻性；第二，离员工最近的各一线部门经理缺乏人力资源管理的职能和权力，这使得人力资源管理的核心业务远离企业经营的需要；第三，也由于一线经理与人力资源部门在人力资源管理职能上缺乏分工，人力资源管理的重担压在人力资源部门身上，人力资源部门忙于应付事务性管理，无力进行人力资源管理的基础建设。第四，员工是人力资源管理的被动接受者，缺乏参与人力资源管理的意识和能力。
而以上的全员人力资源管理模式则适应了大型工商企业人力资源管理的特点，决策层、一线经理、员工自身和人力资源部门分工承担人力资源管理职责，能使人力资源管理落到实处。这样一个全员管理模式能使企业在激烈的人才竞争中占据高点。
四、实施全员人力资源管理模式的基础配套条件
我们认为，要贯彻以上全员人力资源管理模式，大型工商企业必须建立以下四方面的基础配套条件：
1.观念的转变
大力宣传人力资源管理，促进大型工商企业员工从人事管理观念向人力资源管理观念的转变。要让所有管理岗位的员工以至所有员工都了解现代人力资源管理的模式和业务。
具体来说，企业决策层首先要建立现代人力资源管理的理念，要将建立全员人力资源管理模式列为企业的重要议事日程，并将人力资源规划作为企业战略规划的重要组成部分来对待。
一线经理要改变过去只低头管业务，忽略人力资源管理的观念，一线经理要承担人力资源管理的核心工作。
人力资源部门要在做好人事日常事务的同时，把岗位分析与岗位评价这些基础工作列入工作日程，并积极稳妥地推行。
一般员工要强化自主管理、自我管理的理念，以主动积极的姿态和责任心参与到人力资源管理工作中去。
2.在管理层建立良好的人事沟通体制和考核体制
在以上全员人力资源管理模式中，大量的工作是要靠多方共同协作进行的，所以，建立一个在决策层、一线经理、员工、人力资源部门之间进行人事沟通的体系和制度是实施这一管理模式的组织保障。
同时，为了促使各方真正承担自己的人力资源管理责任，使以上全员管理模式落到实处，必须对决策层、一线经理、人力资源部门进行人力资源管理职责履行情况的考核，将其履行人力资源管理职责的情况作为管理层绩效考核的重要内容。
3.人力资源管理信息系统(HRMIS)的建设
知识经济条件下，企业人力资源管理进一步信息化和数字化，全员人力资源管理模式需要人力资源管理信息系统(HRMIS)的支持，同时，这也是建立人力资源管理沟通体制的需要。信息技术在人力资源管理中的应用将极大地优化人力资源管理的业务流程并提高工作效率。
4.人力资源管理知识的培训
要建立全员人力资源管理模式，还需要提高企业决策层、一线经理、人力资源部门及全体员工的人力资源管理水平，只有进行人力资源管理知识的培训，才能强化他们参与人力资源管理的能力，真正使全员人力资源管理模式落到实处。
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