选才调查——如何选出想要的人，本文主要内容关键词为：的人论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
不论在何种经济环境下，所有的企业都始终面临着一个相同问题——如何找到有效又高效的方法去选拔既能给企业带来高效益，同时又能留得住的人才。China Select善择公司及其多家合作机构经过近两个月、对全国超过30个行业的1001家企业和组织的调查，目前公布了“2009中国选才调查报告”。该项调查从“说出自己如何选人”入手，展开多方研究，旨在找出上述问题的答案。
八项发现：透视企业招聘现状
通向企业卓越绩效表现的道路始于选拔员工，因此，人才选拔始终是一个组织最重要的工作环节之一。但是，在这个重要环节中，中国企业的聘用测评状况却并不如人意。
明确需求——选拔中不采用正式的分析方法
大多数公司依然没有正式地使用工作分析或职位胜任力，去明确地了解和描述一个职位以及与这个职位的业绩相关的要素。尽管如此，我们还是看到了改进的迹象。
招募吸引——招募环节效果欠佳
63%的企业依旧不认为目前的招聘流程能够带来足够的合格候选人。其中经理和高级经理空缺职位尤难填补。
聘用测评——使用率上升，但严谨度低
越来越多的企业会在选择选拔工具和设计评估流程上花费功夫，但正式或系统地去做的只有20%。外企和规模在1000～10000人的公司更多地使用正式且系统的方法。
评估工具——新工具的出现
简历和非结构化面试依然普遍在用，然而其他方法的使用也在增加，比如结构化面试和心智能力测试、评价中心技术等。
背景调查——怀疑但行动不足
候选人的信息中，学历证书似乎比工作经历更可信，然而，只有6%的公司会坚持进行这样的背景调查。
社会网站——新的调查渠道
15%的公司会在社交网上调查候选人的信息，像开心网和校内网。
心理测验——投入不足，满意度低
69%使用心智能力测验的公司是从免费的渠道获得测验的；78%的企业仍使用纸笔形式；将近50%的企业在如何合理使用测验上没有经过正式的培训。只有20%的公司对他们使用的测验持满意态度。
评估者能力——依然比期望的低
68%的公司认为他们的评估者和面试者在选拔技巧上没有足够的培训。
选拔流程：如何选出想要的人
第一步：明确需求
只有对所招募职位的条件、标准有明确的理解，才能清楚地测评工作申请者是否具有该职位所需要的知识、技巧、态度和经验。本次调查问及了3个独立操作的信息：工作分析、定义工作能力、撰写工作描述或个人资格要求。
当参与者被问及他们的企业是否进行不同的明确职位的操作，他们的操作有多正式和系统化时，他们的回答情况如下：15%的企业宣称他们从未进行过工作分析；在那些做工作分析的组织中也有高达56%的组织采用的是一种非正式的只注重实效的方法。仅有29%的企业采取主动的正式的步骤进行工作分析。在定义胜任力的操作上也有着相似的结果。49%的公司采取了正式的撰写工作描述的方式，比2008年的43%有所上升。然而，还有8%的企业对于他们正在招募的职位没有一个标准的描述（见图表1）。
总体而言，大部分公司依然没有正式地进行工作分析或胜任力定义，去清晰地了解一个职位和影响此职位的因素。
第二步：招募吸引
招募活动是为了吸引合适的申请人来申请空缺职位，然后才有可能评估这些候选人“做好这个工作”的潜能。
相对于职位分析，企业在招募环节中花费更多的精力。87%的企业采取了某种形式的招募活动：44%的采取了正式的方式，而43%的用了快而非正式的形式（见图表2）。
图表1 明确需求的操作情况
图表2 招募申请人的操作形式
图表3 能否提供足够的合格候选人
图表4 不同职位招聘中评估工具使用情况
箭头表示和2008的调查对比的变化。
该调查考察了招募的结果，参与者被问到招募行为给他们带来的候选人的质量。在2009年的调查中，63%的参与者认为他们的招聘流程没有向他们提供足够多的合格候选人，同时只有3%的参与者对此表示满意（见图表3）。
在改善企业吸引申请人的质量上，还有很多值得改进的方面。如果一个企业能在最初就吸引到合适的申请人，这样选到最好的人的机会就得以大大地提升，如果吸引了错误类型的人，能很好胜任该职位的申请人的比例也就相应变得很低了。之后，将不得不花费更多的努力去找出那些好的申请人以避免“错过”他们。
第三步：聘用测评
一旦吸引了一批申请人，公司就需要找出胜任此职位的合适人选。很多方法可以用于收集信息，这些方法应该被安排在选拔流程中，才能使整个流程既有效果又高效率。
16项评估方法，简历高居榜首
在招募不同职位时（从高级经理到操作工），有16种方法可用于评估所招聘职位的匹配度，排在前4位的依次为：简历、工作知识、非结构化面试、结构化面试（见图表4）。
使用的最普遍的工具依然是简历。简历是申请人自己提供的情况说明，通常包括关于工作经验和教育背景的基本信息。简历的内容、布局和精确度各不相同。调查中80%的企业使用了简历，其中85%用于招聘大学生或者经理级的职位。
在49%的评估流程中，非结构化面试依然是最通用的面试方式。研究已经证明非结构化面试的预测效度是结构化面试的一半。因为它们通常无法测量与工作成功相关的特定因素，并且很容易产生偏差。
研究表明，心智能力（例如数字、言语、空间和抽象解决问题能力）能够为一般业绩表现提供最有力的预测。使用这种测试的比例从2008年的36%上升到2009年41%。这些测试最常用于大学生选拔中(50%)。
图表5 中英企业招聘评估方法对比表
英国数据来源：CIPD招募，在任期间，离职。年度调查报告，2008
英国小组面试是“结构化”的。
图表6 心理测试的来源
图表7 使用心理测试的满意度
图表8 不满目前测验的原因
如何使用背景调查是2009年新增的一个热门话题。背景调查通常用于调查候选人个人履历的有效信息。背景调查作为评估流程中的一部分，使用率比2008年的调查数据有了很大提升，尤其是高级经理从去年的12%上升至今年的30%，经理从去年的14%上升到今年的68%。
中英企业招聘评估方法比较
本项调查结果与英国特许人事与发展协会(CIPD)在2008年收集的类似的数据相比，有几点明显的不同（见图表5）：
一、英国调查没有问及非结构化面试的问题。但报告出现“传记面试”是新的报告，这是一种根据简历或申请表的内容进行的面试，在2008年被72%的企业使用。
二、简历的使用在英国是非常的普遍，因此已不再列入报告中。
三、电话面试、心智能力测验和人格问卷的使用比率相似。
四、背景调查在中国比在英国使用得更多。
五、基于胜任力结构化面试，工作样本、评价中心和结构化小组面试在英国公司的使用更普遍。它们都是工作业绩的好的预测手段。
心理测评，能否拥有更广阔的舞台
心理测评包括心智能力测评和人格测评。研究已经证明心理测评对工作业绩有很好的预测性，特别是结合其他方法使用的时候。像2008年一样，大多数公司从免费的渠道获得他们的测试(69%)。三分之一的公司用他们自己设计的测试，只有32%的公司使用的测试来自心理测验供应商（见图表6）。
在使用心理测验的公司中，只有20%的公司对使用的工具比较满意（见图表7），而40%的表示一定程度的不满意。不满意的原因是从111个参与者中得到的反馈（见图表8）。40%的参与者主要担心两个问题：测验的质量和这些测验对于决策的效用。前者可能和测验的来源有关，而后者需要测验出版商和人力资源管理专家对此提供更多的普及教育和效度的证明。
很多评估方法的有效应用，要求评估者接受一定水平的专业培训。这包括心理测验、结构化面试和评价中心。参与者被问到他们认为他们企业的面试官或者评价者是否受到足够的培训时，32%的认为培训足够，而68%的认为培训还不够。
第四步：效果回顾
一旦候选人被选定任职，最佳的实践操作就是回顾整个选拔过程，并对程序的效率和评估决策的有效性进行评价，以便进一步改善和提高。
约有1/4的企业宣称他们对选拔过程的有效性做了正式的回顾，但仍有75%的公司没有做正式的回顾，或者根本不做（见图表9）。
最佳实践
就本次调查所得结果来看，“最佳实践”或者说“较优实践”部分反映了企业投资在选拔流程各个环节上正式或系统化操作的程度。图表10的总体描述图，显示了绝大多数企业并没有在选拔流程的任一环节执行他们所谓的正式或系统化的选拔举措（4分代表正式且系统，0分代表什么都没做）。
总体而言，企业规模越大，也就能预期它们的选拔举措越正式且系统。这符合对10000人以上的大型企业的真实预期。“最佳实践”集中体现在1000人到10000人之间的企业里。
外包
16%的企业称它们至少在选拔流程中的一个环节有过外包经验。招募则是最常使用的外包手段。在选拔环节上的外包倾向与企业大小没有太大关系。国企与外企在外包一个或多个选拔环节上的比例相似（见图表11）。
新劳动合同法
2008新《劳动合同法》的发展方向是提高员工权益，同时在雇主解聘表现不佳的员工时也设置了更严格的要求。因此，组织在使用更客观、准确且具备法律依据的选拔流程与评估工具上的需求也不断增长。
当参与者被问到新《劳动合同法》是否改变了他们组织选拔流程的运行或选拔决策的制定时，74%的人承认有变化。
图表9 选拔举措的回顾情况
图表10 选拔举措操作的正式且系统的表现程度
图表11 选拔流程环节的外包比例
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