GE的人力资源与核心员工能力，本文主要内容关键词为：核心论文,员工论文,人力资源论文,能力论文,GE论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1878年，爱迪生在摩根的资助下，成立了爱迪生通用电气照明公司，从那时起，GE公司就一直是世界上最成功、市值最高（世界股票市场评估）且最引人注目的公司。到1995年为止，GE成了在道琼斯指数成份股原始名单中唯一从道琼斯创立100年来一直保留在其名单内的一个公司。长久以来，GE公司经营实践的持续发展，一直被世人公认为重要且有影响力的。
GE公司是具备企业发展的核心能力的。那么，GE公司的核心能力是什么？GE公司的领导人在多种场合认为，这种能力以前体现为技术，现在则是管理，尤其是其GE的人力资本。如果GE不是一直拥有最好的人才，光靠规模、影响力是不足以成为世界最佳的——正是GE公司的人力资本与核心员工能力，才使GE公司能够成为道琼斯成份股的不倒翁。
GE历届CEO的价值创造
在GE公司中，其历届CEO的洞察力是有目共睹的。纵观GE公司的历史，GE的8个首席执行官中，每个人都曾为该公司和它的发展作出过重要贡献。他们每个人都有明显不同的背景，这对公司几年来的持续复兴有着显著和重要的作用。
1.爱迪生(1878)：建立Edison电气照明公司。
2.柯芬(1892)：把公司业务扩展到所有电器；通过专利权，联盟寻找市场优势，形成GE公司(1892)；注重在阶段性的财务危机中保持公司清偿能力；创造了直线职能制组织；开始执行养老金计划(1912)。
3.杨和斯沃坡（1922-1939和1992-1945）：产品广泛多样化，包括家电产品和发电设备；扩大广告、市场分销和服务组织；强调对多种群体责任平衡，特别是对员工群体。
4.瑞德和威尔逊（1939-1942和1945-1950，二战时停止营业）：强调关于工联主义的“管理最了解”的政策，发展国际销售。
5.罗丁纳(1950)：强调新市场，业务发展，迅速多样化，可互换位置的管理者，分权，建立克劳顿管理学院。
6.鲍奇(1963)：发展了公司战备计划；引入战略事业部(SBUs)
7.琼斯(1972)：强调有力的财务控制和资本预算，在组织中引入部门，发展国际销售，发展企业和政府间的对话。
8.韦尔奇(1981)：强调必须成为行业数一数二的公司，整顿、关闭或卖掉业务；提倡量的变化，组织规模缩减/层次减少，扩展研究开发，强调雇员在意识构造方面的主人翁意识；重新塑造总部在公司引擎中的地位，宣传大型化的益处（“一体化的多元经营”），编制共同价值观；强调需要速度、简洁和自信；引入“无边界”，丰富奖励体制，实行“全息化管理”和“目标延伸”，强调全球化和GE业务向服务化转化。
GE的“人力引擎”
在个人层面上，GE的“人力引擎”的目标是在每一管理层次上释放创造力和主人翁意识。比如，通过丰富股权优先方案和把这些方案从高层领导者最终扩展到27,000名员工，来增加GE管理者的“主人翁”意识。“人力引擎”的主要特征是自信、简洁和速度。藏在这之后的理论便是自信的人才能做到简洁，不致于使公司充斥着官僚作风，这也就创造了速度。这些特质——连同其他特质，如面对现实的能力、诚实的交流、直率和正直、创造与增加价值的能力，以及控制或注重个人力量——这些物质在一份价值观说明中被一一指明，当时和业务成果一起被用作评估个人表现的基础。
到1986年，公司的高层管理人员将他们近年来所共同拥有的价值观念系统化，包括13个事业部主管和高级公司员工的公司执行委员会，开始从事共享价值观念系统化工作，使价值观念在全公司上下传播。在低层管理者不断查看和讨论后，这项工作的最终结果是形成了一整套说明语句，这些语句后来被印在卡片上，由GE公司的执行官们携带在身。
为了将价值观的重要性深入公司，在1987年，对管理者的评估，不仅包括关于他们达到目标和生产数量的能力，还包括他们对价值观的坚持。评估采用360度的评价系统，这是最终把管理者进行分类的第一步，最后管理者被分为四种类型，包括完成和不完成数量指标的，以及坚持和不坚持价值观的。既完成数量指标又坚持价值观的管理者就得到优厚奖励，两个要求都达不到的被解职，没完成数量指标却坚持价值观的被给予第二次、第三次或第四次机会，那些完成数量指标但不坚持价值的管理者则最难处理，一段时间以后，处理方法明朗化了，他们也得离开。
“无边界”的自学习机制
对行动的障碍被认为是GE领导层的敌人，这些障碍使他们不能获取许多想要的东西。这些障碍有许多表现形式，包括“非我发明”的态度，不愿在各职能部门协调计划和行动，对其他人提出的建议必定否决，必须监督和控制而不是允许雇员自由决策，甚至对参与集团事务缺乏兴趣。他们后来被用一个不太合适的词语“无边界”来指代。举例来说，为了变得“无边界”，一名管理者必须公正、坦率、自信。如果达到了以上要求，就会带来简洁和速度，最终结果将是生产力的显著提高。
“无边界”行为的最大成果在于宣告“非我发明”论的死亡，及它从公司中的最终消失。GE立即开始“互相学习”，在克劳顿领导发展中心的课程安排中加了关于“无边界”的课程。同时，GE积极地搜索世界各地大公司的成功经验和有效方案：沃尔马特教会了GE称之为“市场情报速递”的直接顾客反馈技术；GE公司从科来斯勒和惠普公司里学到了新产品导入的方法；从丰田等公司学到了先进的生产技术；曾在过去10年中创造了极为成功的以质量为中心的企业文化的摩托罗拉公司，也慷慨地与GE公司分享它的经验。
其他“无边界”应用的例子，包括在GE内部的职责部门之间、事业部门之间和国家部门组织之间不断提高的协调水平，供应商和顾客参与GE的设计和生产过程，GE的管理者越来越频繁地从其他行业的公司里寻找基准点，搜寻可以“为己所用”的新点子。
“全息化管理”机制
“无边界”真正被付诸实践的方法是，在合适的地方建立包括不同组织层次的工会代表、顾客、供应商和其他人在内的讨论会，即后来所称的“全息化管理”——当场提出和解决问题。“全息化管理”一般由30-100人组成的小组——不穿外套，不戴领带，离开工作现场——被放在一起用3天时间来讨论问题，而且他们的老板都不在场。第3天，他们把他们的建议给了老板，老板必须当场决定是拒绝还是接受这些建议，或者答应约定一个时间看看审查的建议。在GE公司的一家飞机发动机工厂的老总兰生有过一次极端的经历，他收到108个建议，有100个他马上就接受了。在做这些事的时候，他的老板就站在他身后，只是兰生看不到他的反应。
“全息化管理”开始时进展很慢，不但很少有自愿组织的会议，而且会议开始时大家都很安静，很多人不愿面对他人或上级。工会成员十分怀疑这个进程的有效性，有几次会议只是牢骚会而已，但是当会议的数量和质量被作为评估管理的因素之一后，这一观念开始流行。一旦接受了这一观念，工会成员认为结果对他们是积极的。到1992年，超过20万人次的GE雇员，以及顾客供应商和其他一些人都经历了这种会议，而每年只有1万经理参加在克劳顿的培训。正是“全息化管理”，才使得GE这艘航空母舰，虽具庞大规模，但又有小船般的灵活，GE的生命力无限。
结论与启示
在知识经济时代，企业的核心能力表现为其所拥有的知识资本优势及其整合。在知识资本中，处于核心地位的是人力资本。“人力资本”是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本的核心是知识与技能。企业是由人力资本与物质资本构成的一个特殊契约，企业所拥有的人力资本和他们的能力水平是企业核心能力形成的基础。人力资本不仅与企业绩效存在着显著正相关，而且是企业生存、发展的决定性因素，关系到企业长期持久的竞争优势根本决定因素。
然而，并非企业内所有的人力资本都是其“核心员工能力”的有效组成部分。它必须经过核心能力4特征参量方面的检验——即具有“价值创造性”、“可延展性”、“难以模仿性”及“自学习性”的人力资本及其整合才能构成企业有效的核心员工能力。
基于此，一个企业一旦拥有了有头脑的领导、能干的员工，他们忠诚于企业，企业又不断开发培训他们的能力，并建立了从人力转为组织资本的有效机制——那么，该企业便拥有了核心员工能力的人力资本优势。综上所述，GE公司的基于人力资本的核心员工能力体现为：历届CEO卓越的洞察力预见力创造了GE的价值；“全息化管理”使得这种价值创造得到了延展；“无边界”又使得GE得到了组织自学习；由此造就的忠诚于GE价值观的诚信的GE员工，又是其竞争对手所难以模仿的。
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