不确定环境下的企业战略设计模式，本文主要内容关键词为：不确定论文,企业战略论文,模式论文,环境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1002-2848（2003）04-0056-05
一、引言
对于企业战略管理来说，长期以来强调的是企业如何选择一个具有吸引力的行业及市场，在其中占据独有的战略位置，并制定一整套相应的竞争策略，还需要对未来具有独特的见解（Porter，陈晓悦译，1999；Porter，1996）。即企业战略管理的研究重点在于“制定企业的发展目标”，进而确定“如何达到企业的发展目标”。但是，这种线性思维的战略管理模式过分强调企业对行业、市场及竞争等各种情况的可预测性，即使是提出了对行业、市场及竞争等情况的动态分析，也仍然没有摆脱“制定企业发展目标，实现企业的发展目标”的这种相对“静态”的战略设计模式。
今天，企业普遍面临的是一种快速的、持续变化的、而且是不确定的环境。研究者们开始通过建立企业内部资源和能力来寻求解决长期持续发展的办法（Barney，1991；Teece et al，1997）。然而，面对快速变化和不确定的环境，企业先前的资源和能力优势将会随之发生变化，制定了的企业战略将因为过时或超出了可预测的范围而无法实施；或者，不得不改变实施战略的时间顺序。实践中，企业的战略模式设计，首要考虑的是如何在不确定环境下使得战略的设计与实施很好地结合，进而考虑实施中要建立和利用什么样的资源和能力，这是企业战略管理今天所要面对的重要问题。
二、企业战略设计流行的两种模式
传统的企业战略管理形成于20世纪60年代，其基本思路是通过对企业外部环境以及企业内部条件的分析，制定内部条件和外部环境相互匹配的战略方案，然后按照制定的战略方案一步一步的实施和控制。Collis和Montgomery（1995）在《哈佛商业评论》上评价说：“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。”安德鲁斯的分析框架明确指出了企业从外部环境和内部状况两个方面相结合作为企业战略的出发点。对于企业来说，则相应形成了以下两种主要的战略设计模式。
1.产业分析模式
产业分析的战略设计模式在20世纪80年代的学术界和企业界中占据统治地位，其理论基础是波特的“五力模型”，这种方法是基于存在稳定的产业结构的前提的。企业的战略设计思路就是要选择合适的行业、合适的战略位置以及与之相适应的组织结构等，通过卖方、买方、现有竞争者、潜在竞争者、替代品等五种竞争力量的相互作用来决定企业在产业中的盈利能力，从而确立企业的竞争优势。
这一模式强调的是外部产业环境对于企业战略的决定作用。根据这五个因素，公司的优势和劣势可以通过测定它的竞争地位来评价。
因此，在这种战略模式指导下，企业往往通过建立进入壁垒（如：规模经济、资本需求、产品差异、转换成本、获得分销渠道、政府政策等）来维持它的竞争优势，防止竞争者进入竞争和让他自己占领市场、获取高额利润。企业也可以通过建立起战略集团（联盟）来形成有利的市场竞争地位。
产业分析模式主要包括以下步骤：
1.企业使命、愿景
2.一般环境分析（包括宏观经济环境、政治法律、技术等）
3.产业环境分析（包括卖方、买方、现有竞争者、潜在竞争者、替代品等）
4.确定战略重点并良好定位
5.制定实施战略重点的措施
产业分析模型为评价产业的吸引力和便于竞争分析提供了一种有用的分析工具，从而有助于企业了解整个竞争环境，正确地把握企业面对的5种竞争力量，从而制定出能使其处于有利竞争地位的战略。波特的理论超出了企业直接和现有的对手的竞争，拓展了企业的竞争环境，为决策者的竞争环境分析提供依据。
但是在快变、不确定环境中，波特理论表现出局限性，即企业的竞争受制于现有产业，也就是说，企业无法避免作为行业内追随者的困境，且它忽视了作为未来竞争主体结构的潜在竞争，而这种潜在竞争并不是一定在即有产业中的。竞争优势是相对于竞争对手而言的，而竞争对手的战略及其行为充满了不确定性，竞争者往往从意想不到的地方出现，使环境复杂化。另外，波特关注于目标顾客群和目标市场，导致对来自熟悉环境之外的变化或者威胁一无所知。这种分析框架没有考虑产业壁垒后面的资源和能力基础，没有解释为什么别的企业不能够拥有这些资源来打破这种壁垒。另外，产业分析模式还有一个潜在假设，那就是市场需求已知且稳定，这和当今企业理论中强调通过满足顾客要求来创造需求是矛盾的。
2.资源和能力分析模式
90年代初，随着新技术、新产品开发速度加快、产业边界的模糊、竞争的不确定性加大，产业分析的战略设计模式在实践中往往不尽人意，使得人们又返回到企业内部，试图通过企业内部改造（Hammer，1990）、拥有特异资源、建立独特能力（Barney，1991）等方法来形成企业持久的竞争优势。这种分析方法的前提是企业能够凭借其异质的资源/能力获得竞争优势。资源被划分为有形资源和无形资源，以及组织能力（Collis & Montgomery，1995）。通过分析判断企业的资源/能力是否稀缺、是否不可模仿、是否不可替代等来识别企业是否具备可持续的竞争优势。以这种理论基础为指导，企业的战略设计也将重点放在企业内在的独特能力和资源、企业的不同成分和独立机制方面，而这些独特的资源也就成为企业战略设计和实施的根本决定性因素。
资源和能力分析模式主要包括以下步骤：
1.企业使命、愿景
2.一般环境分析（包括宏观经济环境、政治法律、技术等）
3.企业的资源和能力分析（有形资源、无形资源、组织能力等）
4.确定企业的核心能力
5.制定培养和利用核心能力的战略措施
资源和能力分析的战略设计模式“回避”了客观存在的环境不确定性，试图从企业内部寻求竞争优势的来源。但是，这种“优势”却恰恰形成了企业的“核心刚性”（Leonard-Barton，1992）。因为这种基于资源的优势来源于“资源”的几个特点，即稀缺性、不可替代性、难以模仿性、难以转移、持久性、赢利性等，但是，随着环境变化的加剧，这些静态的资源价值判断标准已不能适应企业动态竞争的需要。强调“从内部寻求竞争优势”的资源/能力学派的学者也承认，“环境的变化会减少企业资源和能力在当前使用中的价值”（Barney，1995）。而且，资源的稀缺性和不可替代性并不是总能保证企业获得竞争优势（Conner & prahalad，1996）。过分专注于获取和发展企业独特资源和能力将可能会限制企业的思考空间，使得企业可能失去某些发展的机会，甚至有可能导致企业的失败。
另外，我们也发现体现资源价值的那些特点对于绝大多数现实中的企业来说是不切实际的，或者说仅仅有短暂存在的可能。而如何维持企业的竞争优势，仍然是个难题。这种模式下设计的战略有如“画饼充饥”，企业面对这个“饼”却无法“吃饱”。当然，这里并没有彻底否认“资源和能力分析的战略设计模式”的意思，而是指出对于现实中的企业来说这种模式无法产生理论上的“利益”。
三、当前企业战略设计面临的问题及其解决
1.战略设计存在的主要问题
根据上述对两种流行的战略设计模式的分析，可以看出它们的主要区别在于战略设计所依赖的理论基础的侧重点不同，一个重点是企业所处的产业环境的分析，另一个重点在于企业的内部条件的分析。但是在现实中，企业的战略设计往往并不像上述两种模式所描述的那样能够使企业获取持久的竞争优势。例如，在为西北一家房地产开发公司制定战略设计时，考虑到该地区房地产开发业的进入壁垒高且结构相对稳定，我们重点采取了产业分析模式，对企业所处的竞争环境进行了详细地分析，确立了公司的市场定位及目标，制定了具体的实施步骤和措施，同时也相应地考虑了当时企业的资源和能力状况。随后该企业按部就班地在企业内进行了推广实施。当面临国家西部大开发政策的机遇，加之市场转型，企业就缺乏资源与能力的支持，而且资源和能力向适应新机遇的转换成本增加，使战略中相当一部分流于形式。另外，1997年我们为一家化工企业制定发展战略时采用了资源/能力的设计，可是没有能够考虑到东南亚金融危机的发生给公司所带来的问题。致使公司在东南亚危机突然席卷而来所造成的严重影响之际仓促应付，造成了局部的重大损失。公司原本以湖南市场为发展龙头之一的一系列战略措施中途告吹，虽然公司已经确立并重点培养了技术方面的核心能力，但是公司也不得不进行新战略的考虑。
实践中发现，我们所设计的战略在当时来看是近乎“完美”的，企业也是忠实地实施的。但是面临突如其来的环境变化时，无论采取产业分析或资源能力分析的模式进行战略设计，都不可避免地陷入到“设计与实施”的困境中，战略计划的“刚性”无法解决战略的长期性与企业竞争环境快速多变的矛盾，也就是说未来的不确定性使得战略实施无法达到设计时的“完美”。上述流行的战略设计模式的共同缺陷即是：先制定完备的战略，然后按照制定的战略计划认真的执行，导致环境发生变化时设计与实施的不一致。
2.企业战略设计与实施一致性的有关研究
企业战略如何实现设计和实施的一致性问题在理论和实践上进行了众多的探索，下面我们列举几种较有代表性的观点。
（1）关于战略柔性的研究。90年代以来，虽然从企业内部寻找持续竞争优势的基于资源的观点成为企业战略研究的主流，但是人们也在同时加强了对企业战略的适应性即战略柔性的关注，从而获得持续的竞争优势。战略柔性指“企业借助更高级的知识和能力，通过调整其目标来适应不确定环境的能力”（Lan，1996）；“通过引进新产品、扩展产品线和更快地使产品升级来适应变化的技术和市场机会”（Sanchez，1995）。战略柔性更多地强调根据环境因素的变化，来有效调整战略。
（2）“战略转折点”理论。Burgelman和Grove（1996）提出的“战略转折点”的理论。他们认为在环境变化剧烈的产业、尤其是高科技产业环境中，环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致。这种不一致常常导致组织出现“战略矛盾”，这种矛盾是组织面临“战略转折点”的标志。他们试图通过发现可能导致企业战略发生转折的战略矛盾来及时改变战略。该理论是建立在战略矛盾、战略转折点、战略认知等概念的基础上的，对动态环境中的新战略意图的制定与形成过程的分析有一定的帮助。
（3）关于动态能力的研究。“动态能力”（Teece，et al.，1997）强调利用企业内、外部现有的特殊能力来适应变化着的环境；强调管理能力的开发、组织职能和技术能力的难以模仿的结合，它整合并依靠诸如R&D管理、产品与流程开发、技术转移、知识产权、制造、人力资源与组织学习等领域的研究。该观点认为，企业的竞争优势产生于企业内部运作的、由流程和地位所形成的高绩效的规则，并强调“路径依赖”的重要性。企业的“动态能力”可以被看作是一种理解竞争优势新的源泉。有关“动态能力”方面的研究试图通过建立组织内资源和能力的动态性来弥补战略实施中随着环境所可能发生的变化，构成了当今企业战略研究的一种新范式。
（4）关于战略的动态形成与实施。关于企业战略的动态性问题，Quinn（1978）的“逻辑渐进主义”早就指出，由于人们认知的局限性，战略的形成与发展将是思想与行动、控制与学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。现在人们已经认识到单一的战略过程或者单一的战略能力并不能形成企业持续的竞争优势，“如果组织能够从一个广泛的战略能力范围而不是集中于单一能力或过程去选择就会获得超额收益”（Mintzberg，1994a）。由于战略的核心是处理未知的未来，但这涉及的因素太多而无法准确预测。这意味着由于在不确定和竞争环境中利用机会的速度迫使战略形成不再可能同战略的实施相分离，但是战略的动态性研究对于战略形成与实施如何不再分离却仍然没有提出一个很好地解决办法。
四、基于战略转换的企业战略设计模式
要解决上述问题，就要强调战略对外部环境和内部资源与能力的动态应变性，必须摒弃传统的线形思维模式。“战略计划必须由战略思维所取代”（Mintzberg，1994b），也就是说，必须从线性的战略思维方式转变到非线性的战略思维方式。充分研究环境变化的不确定性和不可预见性，以及事物发展的非线性，从而增强战略的“预见”力和应变能力，达到在实践中战略设计与实施的一致。
综合前文观点，并且在实践基础上我们发展了一个基于战略转换的企业战略设计模式，如图1所示，我们尝试通过这一模式将战略的过程与内容结合起来。这种战略设计模式采用非线性、并行的思维，设计中强调对战略决策者的能动性和组织与环境的相互作用对战略的影响；强调战略的形成、实施、选择、评价与控制将通过战略转换并行而连续地进行。
不确定环境下，战略设计并不能脱离战略意图和公司使命的指导而完全随机地形成。设计中同样要强调公司使命、战略意图和核心价值对于组织长期发展的规范和激励作用，但是基于转换的设计模式更强调不确定环境下企业的机会在意图驱动下的战略思维创新，即机会选择与选择权利的拥有。当然，企业的战略意图有时会发生“漂移”（Yi Ya-qun ＆ Li Yauan，2002）。
企业的外部一般环境（包括：宏观经济、政治、法律、技术等）和竞争环境（包括：竞争者的动向，竞争规则，行业的竞争格局等）将始终影响战略设计的全过程。以往的研究虽然重视对环境变化的分析，但往往重视环境变化的风险分析（即机会和威胁）而忽视了针对环境变化的动荡性和不可预见性所导致的战略变化的非线性的研究。
处于不确定的环境中，设计中的战略即战略的形成将是不完备的，将通过战略实施中的认知和学习连接起来（联系Ⅰ），并且并行运作。战略的形成将不再是一次完成，而是多次的、反复的，有时甚至表现出应急的特征。在这一过程中，组织的认知和学习将发挥重要的作用。实施战略意味着管理关键问题，这些关键问题的不断解决将使战略设计的框架不断明晰和具体化。
绩效将反馈到战略评估，评估通过控制作用于战略的形成、实施、选择和转换（联系Ⅱ，Ⅲ，Ⅳ）。传统的战略评价工具缺乏未来机会的考虑，因而在不确定性的环境中不能起到很好的作用。在这里，战略评估将考虑组织中固有的不确定性和战略成功所需的主动性选择，同时关注选择与转换的效益和成本。
战略选择是组织在不确定的环境中实现有利的地位而可能采取的行动。理论上，选择的范围是无限的，而实际中组织所进行的战略选择并不是对每一个可行的战略转换都在组织内做出反应（即通过联系V到战略实施），例如，企业的“以顾客为中心”并不是要去满足所有顾客需求，而是选择其最“适合的”战略措施。战略选择应充分考虑企业的资源、能力、尝试性战略行动（战略实施）等。在一定的时间间隔上对战略选择进行评估（联系Ⅳ），如果构成所选择战略的基础的任何假设改变了，那么就转向另一种战略选择。
战略转换是动态、不确定环境中企业战略设计的灵魂，战略的形成、选择、实施通过战略转换联系起来。“战略是在竞争中进行转换，若没有转换就没有选择的必要，也就无战略可言了。”（Porter，1996）转换是企业为了动态地适应外部环境和内部条件的变化，或者为了利用潜在的机会而从原有战略状态转变到一个新的战略状态，从而适应变化的环境。
图1 基于战略转换的企业战略设计模式
五、结论
就我国目前企业战略管理的实践而言，通过引进西方80、90年代的有关理论和方法，已经具备了一定的战略设计能力。但是，这些理论、方法并不能有效地适应我国企业在转型时期存在大量不确定因素的需要，并且往往给企业带来“没有战略不行，有了战略也不起作用”的两难局面。
我们认为，在企业战略设计中内容和过程必须以一种对理论界和实践者都有意义的方式进行整合，而且在本质上，这种方法将会为企业提供对制定什么决策、如何制定以及如何行动来实现目标获得持续竞争优势提供指导。应该说，我们并没有发展出一个全新的动态战略观点，换句话说，我们提出一个基于战略转换的企业战略设计模式，该模式将战略的设计和实施通过转换有机地结合起来，当然，对于不确定环境下的企业战略模式设计还处于探索阶段，我们认为它会为综合现有理论的特有的要素到一个整体提供了一些参考。
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