摘要：本文以神东煤炭公司内二线员工为主要研究对象，针对公司目前用工模式存在的“供大于求”的现状，提出建立基于减员增效的用工管理模式。
关键词：煤炭市场；减员增效；人力资源管理模式；绩效考核
1引言
神东公司高度重视劳动用工管控工作，在合理配置用工数量、优化用工结构方面做了一些积极的工作。自2012年以来，受煤炭经济形式走弱、煤炭价格持续下滑等诸多因素影响，公司原有的低成本优势逐渐减弱，为合理减少用工数量，降低人工成本，提高员工劳动效率，保证员工收入水平不降低和适度增长，通过探讨煤炭企业于用工管理方面的现状以及不足，借鉴国内外最先进的相关理论与模式，从可持续发展的目标出发，对神东公司在人力资源管理方面存在的问题进行了研究与分析，并针对性的规划了本企业内部有关人力资源管理体系的改革，为公司实现战略性目标提出了基于减员增效的用管理模式和实施方案，对企业实现可持续性发展具有深远的意义。
2神东公司人力资源管理的现状分析
2.1用工结构分析
公司现有员工22724人，平均年龄37.3岁，其中：管理人员5100人，占比21%；技术人员2647人，占比11%；生产操作人员8715人，占比36%；辅助生产人员5133人，占比22%；服务人员2348人，占比10%。取得高级职称人员584人，占比6%；取得中级职称人员2174人，占比24%；取得初级职称人员6305人，占比70%。由此可见，神东公司中二线员工（辅助后勤人员）庞大，占到了总员工人数的32%，其中辅助生产员工在从业人员中占据了大部分比例，人员配置结构不合理。因此，本文主要针对二线员工的“减员增效”工作展开详细研究。
2.2用工质量分析
在神东公司人力资源中，受过大专以上教育的占有54%，高级工及以上者占据31%，从这项数据可以看出，神东公司的组织团队素质文化受教育程度相对较高，技能结构中虽然初中级占比交大，但高技能及以上员工的比例相对于其他煤炭企业具有优势。这样的结构奠定了神东公司员工创新和学习能力的基础，通过减员增效用工管理模式一方面可以通过培训等有效提升员工素质，另一方面增加了从外部招聘高素质员工的机会，能够进一步的提升神东公司整体素质水平。
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图3-1基于减员增效的用工管理模式设计思路
2.3劳动力边际产量分析
据资料了解，受2009年四公司整合的影响，神东公司产量增长幅度低于人员增长幅度，用工效率也持续下降，2009年至2011年，神东公司用人数量持续上涨，而原煤产量的增长幅度却放缓。由此可见，神东公司劳动力的边际产量已为负数，研制出一套行之有效的用工模式迫在眉睫。
3神东公司减员增效的用工管理模式构建
3.1基本思路
根据相关文献研究以及公司现状分析，本文建立的人力资源管理模式的重要理念就是战略性人力资源管理理念，即人力资源管理工作需要综合考虑企业总体战略，在两者之间建立起相应的内在联系，并以此为契合点，界定人力资源管理在战略的形成、选择以及实施等各阶段上所扮演的具体角色，所承担的具体职责以及所发挥具体的作用。在此理念的指导下，本文所构建的基于减员增效的用工管理模式设计思路如图3-1所示。
1）通过内外环境分析，了解企业所处市场位置，从而制定企业整体战略，是企业二调整人力资源战略的基础和依据。
2）通过绩效考核，了解公司员工能力差距，为减员工作提供重要依据。
3）按照绩效考核成绩所确立的减员名单，实行减员工作，并配合相应措施，保证减员后企业依然高效运行。
4）通过以上工作，获得更好的企业执行力，更强的核心竞争力，以及可持续发展，实现高效人力资源管理（即高效用工）的目的。
5）人力资源职能体系是企业战略实现的重要保证，所以，在整个减员增效的用工管理模式中，要落实人力资源各项重要职能的实施，如薪酬与激励、员工培训与发展等。
3.2神东公司减员增效的用工管理模式框架
在前文研究和分析思路的基础上，本文构建了如图3-2所示神东公司基于减员增效的用工管理模式。
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图3-2基于减员增效的用工模式
在上述用工模式框架图的基础上，结合分析未来煤炭行业环境的变化趋势和神东企业自身的综合实力，通过科学决策，制定企业整体发展战略，以实现企业外部环境、自身实力和战略目标三者之间在动态下的平衡关系。在此基础上，可根据企业总体战略和发展现状，及时调整其人力资源管理战略，完善企业绩效考核体系和薪酬激励体系等方面，优化企业组织结构，提升企业效率，实现企业利润最大化目标。
3.3绩效考核体系优化
通过建立关键指标突出、权重适度、考核结果运用反馈全面的绩效考核，以全面、重点突出地评价生产员工，可以实现“优胜劣汰”的高效用人机制。此外，还可以减少可规避的浪费与损失，提高其素质与能力，最终提高公司效益与管理水平。
首先，在查阅与参考大量文献的基础上，通过运用平衡记分卡方式确定绩效考核一级指标的财务、内部运营、客户、学习与成长、平时表现等五个纬度；其次，运用德尔菲法，将初级指标以调查问卷的形式发放于各二级单位各部门、区队、科室代表性员工，整理回收的调查问卷，分析确定各二级关键考核指标；最后通过专家组打分，确定不同层级指标的判断矩阵，用层次分析法得出各指标权重值，最终得出神东公司二线员工关键绩效考核指标评分标准。
表3-1神东公司二线员工关键绩效考核指标权重表
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表3-2神东公司二线员工关键绩效考核指标评分表
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3.4薪酬与激励
一是积极应用岗位评价项目成果，结合基层单位意见持续完善岗位价值评估体系，建立以岗位绩效工资制为主体的多种分配制度，按照“总额控制、自主分配”的具体方式，严格遵守“按劳分配、效率优先”的原则，对基层单位关于工资二次分配的自主权进一步完善和扩大，极大地调动了员工的积极性。同时增强工资分配的公平性，提高员工岗位贡献度。
二是全面推行定员包干的长效激励机制，提高员工工作积极性。在科学定编定员、定额基础上，对基层单位实行定员包干的结算办法，鼓励基层单位通过优化劳动组织、提高员工劳动技能等措施最大限度的实现减人，从而达到减人增效的目的。各单位在进行工资分配时，将定员包干一直推行到区队、班组、个人，让员工得到实惠，实现多劳多得。
三是改革员工福利计划。对于减员决策留下的优秀员工，公司需要制定有效的激励措施，以防止人才的外流。作为国企，要避免一般的福利制度的普惠性，公司需要切实了解员工的不同文化层次、不同收入层次的员工对福利的需求，根据不同类型的员工，采取不同的福利组合。完可通过将员工福利与企业绩效挂钩的方式，将员工个人利益与企业的长期发展紧密连结，有利于员工工作积极性地大幅提高，增强企业凝聚力，也降低了企业人才流失成本，争取达到福利激励的最大效果。
四是内退人员的合理安置。根据相关政策规定和企业内部制度规范，公司可采取对应的措施，对减员决策的富余人员实行待岗或内退政策。要做好减员善后工作，对富余人员进行妥善的安置，对愿意解除劳动合同的人员，公司在按规定对其给予一定程度的经济补偿外，还可额外基于一定的就业补助金以帮助其做好之后的就业准备，鼓励其积极走向外部市场，必要时对其进行就业或创业培训。对于距退休年龄还在五年以内的相关富余人员，企业可以推行内部退养政策，在其本人意愿的基础上，公司可按规定办理内部退养手续。
3.5员工培训和发展
3.5.1员工培训机制
通过对神东公司的调查可知，神东公司目前已构建内容清晰、职责明确的四级培训格局，对公司、基层单位、区队和班组各层级的员工进行全方位全过程的培训，培训项目类型多样，内容全面。加强管理人才培训，每年坚持选送中层以上管理和技术干部到清华大学进行脱产管理培训，坚持开展管理干部轮岗交流和综合素质提升工程，培养安全生产领军人才；加强专业技术人才队伍建设，通过校企合作，培养一专多能、复合型技术人才；对一线技能操作人才进行整建制培训为主体的基础培训和分工种、分专业的提高性、重点项目培训，以岗位练兵、技术比武等活动为载体，培养掌握“绝技绝活”的高级技工、技术能手。
公司现有培训机制相对比较完善，并且取得了不错的成果。为使员工素质得以持续提升，应在形成组织整体学习氛围，在培训过程中，向员工积极宣传企业文化，并通过参与培训的员工，将这种持续学习的文化精神不断渗透至其他员工。全体员工的共同学习、终身学习、团队学习和全程学习，最终使员工能够自主管理、自主学习，不断创造新知识，从而增加企业快速应变能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3.5.2员工职业发展
神东公司站在“构建人才高地，造就行业精英”的战略高度，改变了国有企业千军万马挤管理独木桥的机制，从三个层面拓展了员工职业发展通道，从五级专业师到首席专家，从初级工到首席技能大师，建立了与管理序列相对应的8个职级的专业技术和技能等级晋升序列，鼓励员工成为“岗位能手”和“专业行家”。例如首席专家可以拿到公司副总经理级薪酬待遇，首席技能大师可以拿到中层副职薪酬待遇。目前，三级师及以下实现了常态化考核聘任机制，并且实施了二级师和技能大师的公开选拔及试点工作，聘任了电钳焊专业3名技能大师。
对员工来说，清晰明了的职业生涯规划能够有效激发其工作积极性，提升工作绩效；对企业来说，能够获得专业化、职业化的技术和管理人员，优化员工结构，促进企业良好持续发展。
4结论
通过对神东公司的人力资源结构分析，公司的二线员工数量过于庞大，供大于求，因此，本文以二线员工为研究对象，建立基于减员增效的绩效考核体系，为减员工作提供科学的依据，同时，做好人力资源职能体系的落实工作，在此基础上构建基于减员增效的用工管理模式。
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论文作者:马玉会
论文发表刊物:《基层建设》2019年第27期
论文发表时间:2020/1/2
标签：员工论文; 公司论文; 企业论文; 管理模式论文; 人员论文; 人力资源管理论文; 绩效论文; 《基层建设》2019年第27期论文;