在企业重组中怎样推进文化融合，本文主要内容关键词为：组中论文,文化论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业重组中的文化融合与国际化经营中的跨文化管理，既是中国企业文化建设的热点问题、也是一个世界性难题，需要我们认真研究和不断探索。
企业文化融合在企业重组中的作用至关重要。企业重组是一个复杂的系统工程，涉及到企业管理的方方面面，但是重组不仅仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为，是一个对所属成员单位文化进行不断整合融合超越创新的过程。文化融合是企业重组能否取得成功的关键因素之一。在企业调整重组过程中，主管部门和企业管理者除了考虑企业调整重组后的资金解决方案、工资解决方案、员工安置分流解决方案外，还要从文化层面思考问题，认真谋划、稳步推进企业文化融合，加强文化建设，才能保证调整重组获得成功。要把重组企业真正建设成一个内部有协同优势、外部有竞争优势的企业集团，保持企业集团的整体性，只有充分进行文化沟通，理解文化差异，化解文化冲突，形成文化共识，建立以核心价值观为基础的坚韧的精神文化纽带，不断增强影响力、控制力、凝聚力，才能保证企业集团的科学发展、健康发展、可持续发展。
企业文化融合要以企业发展战略为依据。企业要在战略指导下实施调整重组，特别是面临众多的选择机会时，要有清晰的战略定位、战略目标和使命感。调整重组后的企业大多实行集团化管理，国内外优秀企业集团的实践证明，集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台。企业调整重组时，在文化层面必须解决两个基本问题：一是要寻找企业重组和可持续发展的理念依据，即明确企业的使命追求、共同愿景和核心价值体系；二是决策层对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。战略与文化是相辅相成的关系，战略的实施需要文化与战略高度匹配、一体化运行。在企业调整重组的总体规划和顶层设计中，企业的战略规划、调整和企业文化的融合、创新应该综合考虑，统筹规划。企业文化融合方案应列入兼并重组的整体方案之中，新的企业文化应该围绕重组后的企业发展战略和目标同步推进。
企业文化融合要以所属单位历史文化为基础。重组后的企业集团相对所属企业历史较短，而所属企业不乏具有几十年历史的老企业，有着深厚的文化底蕴。在推进企业文化融合的过程中，首先要对所属企业的历史文化进行广泛深入的调查，清理文化资产，整合文化资源，挖掘优秀文化基因，通过筛选梳理，扬长避短，互为借鉴，优化配置，对所属企业优秀传统文化进行提炼升华，以此作为文化融合、创新的基础。要进行充分的文化沟通，理性地面对文化差异，特别是强强联合企业之间，要充分尊重、逐步认同各自的历史文化。只有以此为前提，才能在企业文化融合过程中，不断创新，敢于超越，结合各自企业文化的特性，就价值标准、领导作风、管理方法、发展战略等各方面进行综合判断与分析，找到成员企业之间最佳的融合路线，不仅要做到求同存异，还要做到求同求异，去劣存优，让各自的文化优势能够最大限度地在新的企业文化中得以保存，通过文化的融合达到企业文化推陈出新，建设更适合企业集团发展的文化。
企业文化融合要以企业发展现实问题为导向。任何一种文化的融合和变革都来自企业自身成长发展的需求，来自于企业的内动力。企业文化融合创新要以企业改革发展中显示的问题为导向，认真分析调整重组后影响企业集团科学发展和经营管理问题背后的文化原因是什么，问题的文化解决途径是什么。以现实问题为导向，基于企业的生存发展需求，承认文化的差异又超越文化的差异，进行文化融合。只有对企业存在的问题及面临的危机进行深入调查与分析，对问题的现象、根源和责任进行深入的剖析，充分认识问题背后的文化原因，才能形成文化融合的强烈需求和强大动力。
企业文化融合要以构建核心价值体系为根本。在调整重组中，各企业要有共同目标才能走到一起。文化融合首先是企业理念体系的构建，包括明确使命、规划愿景、提炼企业精神、确立共同价值观和提出与企业管理职能相匹配的相关经营管理理念等。只有树立鲜明的企业新目标和共同的价值观，才能把原来不同企业的员工凝聚在一起，为实现共同的目标而努力。在企业文化融合创新过程中，一定要牢牢把握企业文化的本质和企业文化建设的主要任务，围绕构建核心价值体系开展工作，形成鼓励全体职工为企业集团科学发展、团结战斗的思想基础。调整重组企业一旦形成了统一的价值观，企业文化融合就达到了最高的层次。在核心价值理念体系构建中，要采取多种形式，使所属企业之间进行充分的文化沟通，找到新的文化共识，形成企业集团科学发展的文化基因。要动员所有的员工参与提炼企业的价值理念，特别是参与制订企业的使命和愿景，使职工能够在个人动机与企业动机之间建立有机的联系，并对照自己的问题进行绩效改善。要使企业核心价值体系构建的过程成为全员揭示问题、研讨问题、达成共识、寻求解决问题的方案并改进自身行为的过程，成为重组企业集团所属企业和所有职工文化融合、文化创新的过程。
企业文化融合要处理好集团文化和所属企业文化的关系。要努力实现集团文化本质的统一和所属企业文化个性化的丰富发展。本质的统一就是任何一个企业集团都应拥有建立在所属单位个性文化基础上的统一的共性文化，这个统一是企业文化本质的统一，是奋斗目标、核心价值的统一；个性化发展是集团所属企业在遵循服从体现集团主导价值观的前提下，根据自身在集团中的定位和核心业务对本组织的使命、愿景和经营管理理念的细化、具体化，是成员企业结合自身的业务经营特点和各方面的条件，创造性地进行富有活力的丰富多彩的个性文化建设。集团所属不同单位、群体在文化方面表现的差异性和个性化，应该成为企业集团文化的多种表现方式和实现方式的体现，是集团文化在所属单位的体现和弘扬。不少企业在这方面处理得很好。比如，有的提出“母文化突出经营主题，子文化丰富管理内涵；集团统一经营特质，各自彰显管理特色”的文化融合定位；有的提出“尊重所属企业的个性差异，认同每个企业带有特征的企业文化表征，让所属企业自觉地以母文化的基因凸现各自企业个性，用各自的企业个性丰富母文化的内涵，真正做到相同基因，不同个性，和而不同，兼收并蓄”和“统一母子文化融合结构，而不约束其文化内容；关注企业文化内在实质而不拘泥其外在形式”。这些都是成功的探索。
企业文化融合要以企业领导者群体和管理团队为重点。企业领导者群体在企业文化建设中具有重要的地位和作用，是企业文化建设的核心动力。他们的价值取向、人格、个性、偏好及行为选择是企业文化基因的重要来源，会对企业文化产生极其深刻的影响，他们在企业文化建设中不仅要发挥倡导、传播、激励的作用，更重要的是率先垂范。优秀的企业负责人在企业中既是卓越的领导者和精明的管理者，又是职工的思想领袖和行为典范。研究显示，在不成功的企业重组案例中，85%是由于管理模式不同、管理风格迥异、领导层不能融合而造成的。实践证明，企业所倡导的很多理念往往不是通过领导者的语言，而是通过领导和管理者的行为传递给员工、并逐步被职工接受和认可的。如果企业领导和高层管理者自身行为与所倡导的价值理念相背离，就难以使职工信奉并付诸行动。在企业调整重组中，企业领导者要从自身做起，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给以高度重视和切实的推动。企业文化融合的过程是一个全体成员单位、全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划、积极推进、相关部门专业人员精心策划、具体组织、全体员工广泛参与、认同内化的过程。要广泛动员员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业并购重组取得成功。在管理过程中，自觉考虑不同成员企业文化的特点，善于运用文化融合的领导方式来解决问题，成立企业文化融合机构，安排专人总体负责企业文化建设方案的制订，协调各部门的文化建设活动。管理岗位要选聘具有较好的文化融合能力的人员；重组各企业同层次管理人员可交流聘用，以加深他们对不同企业文化的理解和体会，促进他们关注、思考和设法解决文化融合中的问题；同时加强对管理人员文化融合能力的考核评价，对不胜任者要及时进行调整。
企业文化融合要在国际化经营中注重跨文化管理。文化环境对企业运行来说，其影响力是全方位、全系统、全过程的。“走出去”的企业在国际化经营发展的同时，与资源国合作中的多元文化的差异、冲突、融合问题也日益突显。国际化经营，不能光靠自己的文化，还要将自己的文化与世界各地区各国各民族的文化有机融合。要识别文化差异，发展文化认同，进行跨文化培训，达成跨文化理解，形成一种既坚持自己的核心价值观，又体现与各种异质文化融合的灵活性与有效性，适应资源国的“本土文化”，从而开放自己，包容别人，为我所用，共享共赢。
总之，要通过企业文化融合和跨文化管理，努力实现以光荣的使命、美好的愿景激励斗志，以共同价值观统一思想，以共同的企业精神凝聚力量，以共同的管理标准改进工作，以共同的企业标识塑造形象，不断进行文化融合、超越、创新，为重组企业科学发展提供强有力的精神动力和文化支撑。