多源反馈差异与领导力关系研究，本文主要内容关键词为：领导力论文,差异论文,反馈论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
多源反馈(multi-source feedback)指领导评价过程来自于一个来源以上，常见的评估者如上级、同事、下属、供应商、客户以及评估者自身[1，2]。通过更广范围的信息搜集，多元反馈评价拓展了传统的自上而下的单一来源评价。最为常见的多元反馈评价形式是360度反馈评价(360-degree feedback assessment)，通过获取相关者的全方位视角来对所要考察的领导者进行评价[3，4]。由于本研究所采用的数据并未来自所有的360度评估者，故在本文中使用多源反馈这一术语。
组织活动的日趋复杂以及员工自主权的增加，使得组织更加关注多角度的意见，以便在人员的发展和管理上保持一定的竞争力，由此导致了360度反馈评价等多源反馈在各类组织中的盛行[5]。然而，大部分多源反馈研究，特别是中国本土的研究仅仅停留在设计和使用等实际问题的探讨上[6，7]，对多源反馈在经理人与绩效间的运作机制则关注不够。
多源反馈差异是指不同评估者评价结果之间的同意(agreement)或一致性程度，通常关注的重点是自我评价与他人评价(自评—他评)之间的差异，即自评结果与工作场所相关他人评价结果之间的一致性程度[8]。这种差异在过去的研究中常被看作评价的误差而试图减少或消除，然而由于不同评价者所能够观察到的被评价者的工作绩效侧面各不相同，或者由于他们所侧重的评价标准不同，以及评价者自身其他因素的介入，导致反馈差异成为必然[9]。因而，反馈差异成为真正有用和有意义的信息，对此进行探索对于研究和实践都有着重要意义，特别是在领导力发展领域，不同评价间的趋同程度而不是自我评价本身应该成为研究重点[4，10]，差异程度反映了自评者本身特定的属性[11]。
本研究通过挖掘评估者之间的差异信息，在中国情境下分析多元反馈差异(自评—他评差异，上级—同级、同级—下属、下属间差异)与领导力之间的关系，以便进一步了解多源反馈在领导力评价中的作用，为领导力发展和组织管理提供新的帮助。
二、理论与假设
(一)自我感应与领导力关系
多源反馈一致性模型来自于Atwater和Yammarino的自评—他评一致性模型(self-other rating agreement model)[8，11，12]，其理论基础是Ashford(1989)[13]的自我评估研究，该研究提出了自我评估差异的来源和差异作用于个体之效果。Atwater和Yammarino(1992，1997)[8，11]拓展了这一模型，进一步解释了自评—他评差异来源，并设想个体的人口特征、个性、认知过程、工作经验等因素影响个体感知和评估，同时其他因素如评估者的任期、情感稳定性以及与被评估者的相似性也会影响这一过程。有别于其他绩效，领导绩效依赖与他人的互动，尤其是与下属间的互动，因而，领导的自我感应(selfawareness)水平成为领导特质、行为以及绩效的重要调节因素[8]。
自我感应是指来自于自我观察和自我评估间的个体差别[14]，主要源于自我观察的能力[15-17]。因此，Atwater和Yammarino(1992)将自我感应定义为被评估者行为评价中自评—他评间的一致性程度。一致性程度可依据差异水平划分为高估者(overestimators)(自评高于他评)、评价一致者(inagreement raters)(自评接近他评)和低估者(underestimators)(自评低于他评)，同时引入实际评价水平使每一类别再划分为优/劣(good/poor)两个子类，通过部分(仅在一致者中)或全部(高估者、一致者、低估者)控制绩效，可将评估者划分为四类(即高估者、一致者优/劣、低估者)或六类(即高估者优/劣、一致者优/劣、低估者优/劣)[2，8，10，11，18]。
自我感应型领导者通常将其行为与既定标准或新信息进行比较，更容易将比较后的新信息纳入自我评价，进而改变其领导行为。同时，也对他人的评价更为敏感，并将他人意见纳入自我评估过程，最终导致更为准确的自我评价[11]。自评—他评差异不仅是自我感应的指示，更是导致自我感应程度变化，进而影响领导行为的重要因素[1]。自我感应型领导(自评—他评一致者)具有更高的领导力评价。高估者则认为自己无需改变行为，认为他评较低得分不是由于自己行为的原因，而是其他评估者自身的因素所致，导致领导力水平进一步下降。低估者尽管也感受到了低评的压力，但由于自我感应程度较低，其自我评估和行为改变并不受其他观测者的影响，因此对领导力的影响方向未知[11]。
与其他管理研究类似，多源反馈一致性研究主要针对西方国家组织，其结论具有一定的文化局限性。由于管理很难与其他社会过程相分离[19，20]，若考虑中国组织中的文化因素，以上理论无法预测的自评—他评一致性模型中的低估型领导者可能是谦虚的表现，以期获得更加融洽的人际关系，得到其他相关者的支持，因而具有较高的领导力。其他评估者之间的评估差异，更受文化和组织情境的影响。中国组织中，领导升迁、组织支持受上级、同级评价的影响更为明显，下级、客户等评价的影响权重较低，因此，他评一致性程度更能揭示出中国组织中的独特现象。综合以上分析，提出如下假设：
假设1：一致/优评估者较之高估者领导力更高。
假设2：低估者较之高估者或一致/劣评估者领导力更高。
(二)自评—他评一致性与自我管理领导力关系
自我管理(self-management)是领导对于自身和工作环境的积极控制而导致的高效率的目标导向行为[21]。自我管理领导理论(self-management leadership theory)[22]认为，组织中的领导行为不仅受组织中正式控制系统的影响，也受个体自身认知产生的内在控制系统(internal control system)的指导，通过对组织中相关者的观察，个体产生自己的绩效标准并指导评估，进而影响其领导行为。自我管理领导行为包括自我观察、自我目标设定、激励修正(自我强化和自我批判)、演练和自我期望等[21]，自我观察是其中的基础，也是上述自我感应的主要指标。因此，高自我感应者(评估一致者)具有较高的自我管理领导能力。
假设3：一致评估者(优或劣)较之低估或高估者在自我管理领导力上评价较高。
(三)自评—他评一致性与人际关系导向领导力关系
人际关系导向的领导更加留心其他评估者的反馈，更有能力进行自我观察，因而在自评—他评的一致性上会更高[10，12]。对他人的感受和关系会介入决策过程，导致领导行为的改变；领导效果依赖与他人的互动，人际关系导向的领导因而也更为有效[23]。自评—他评一致性高的领导者，更容易在组织中产生人际关系导向的氛围。然而，在中国及东亚文化中，领导人的谦虚成为其德行的重要表现，谦虚使得领导者更容易刻意地低估自己，从而在组织内相关者(上司、同级、下属等)之间产生更为融洽的人际关系，自谦成为了人际关系导向的表现，故提出如下假设：
假设4：一致/优评估者较之低估或高估者在领导力人际关系导向维度上评价更高。
假设4a：低估/优评估者较高估者、一致评估者在人际关系维度上评价更高。
(四)自我感应的调节作用
单纯研究领导人的个人特性(如教育程度、职位、年龄、性别等)很难得出令人信服和一致性的结论，然而不可否认的是，这些个人特性对于领导效能确实发挥着重要作用，其作用常常通过领导者自我感应变量来调节。教育程度是领导者能力和素质的重要指标，教育可以改变人的思考和分析能力，通过提高自身修养而改善自我管理能力，同时具有尊重别人、正视事实，进而提高人际关系导向能力。领导常常面对着不确定的环境，许多新问题的解决方法无法通过教育或其他知识传播渠道获得，经验因而成为影响领导力的又一重要因素。在工作环境中，领导经验常常体现在资历、职位、年龄等人口特征上。领导者的能力和经验越丰富，其自我观察的能力越强[11]，更容易通过改变内在控制系统而改变领导行为，因而导致更为一致的评价，领导力效能更高。同样，由于中国特定文化的影响，能力和经验更为丰富的领导者可能会表现得更为谦虚，导致自我评价低于其他评价者，这种自谦表现也进一步增强了其领导力。来自中国大陆的领导者对于国内的文化及组织环境的了解较国外及港澳台的领导者更为熟悉，更了解与其他组织相关者的互动规则，因而也是领导者经验和能力的一种体现。由此，提出如下假设：
假设5：领导者能力和经验(教育程度、职位、年龄、国籍)与自我意识个体领导力正相关。
假设5a：领导者能力和经验(教育程度、职位、年龄、国籍)与低估者领导力正相关。
假设5b：领导者能力和经验(教育程度、职位、年龄、国籍)与高估者领导力无关。
自Helgesen(1990)[24]提出女性领导风格以来，有关女性以及性别差异就成为领导力研究的重要课题[25]。尽管没有统一的定论，但大部分研究认为女性较之男性对外界更为敏感，领导方式更为人际关系导向化[24，26，27]。女性领导者多数是情景式的，即她们会随着背景的变化，调整她们的行动策略[28]。这些研究表明，女性领导者具有更高的自我意识，更为关注自评—他评差异，进而改变其领导行为。由于文化差异，在中国情境下，女性领导者可能更为谦虚，刻意降低自我评价以获取更为融洽的人际关系。由此，提出如下假设：
假设6：女性领导者较之男性领导者与自我意识个体领导力正相关。
假设6a：女性领导者较之男性领导者与低估者领导力正相关。
(五)他人间评价差异与领导力关系
中国组织中常见的是国有和家族企业，这些组织管理中家长式领导风格(paternalistic management)较为流行，具体表现为极强的人治主义色彩，上司并不是对所有部属都一视同仁，而是按照差序格局将下属区分为自己人和外人[29-31]。领导者对自己人较少权威领导而较多仁慈领导，对外人则相反[32，33]。上司作为更高一级的权威代表，通常将与其关系相近的人员安排在所考察领导者的同级位置；并在领导评估中更为采信他们的意见。由于下属意见更多地受到所考察领导者的选择，以及家长式领导中明显的层级距离，上司与同级的意见往往决定着领导者在组织中的实际影响力，进而决定其领导绩效。自我评价接近上司与同级的共同评价且实际领导力较好时，领导者在组织内的看法较为一致，所获得的组织内支持较高，因而领导力绩效高于高估者。自我评价低于上司与同级的共同评价且实际领导力较好时，既可获得上级的支持，同时又由于自谦，同级之间的竞争下降，获得的同级的支持更多。故，提出如下假设：
假设7：自我评价低于或接近上司与同级的共同评价时，领导力水平较高估者更高。
假设7a：自我评价与上司和同级的共同评价比较时，低估者比评价一致者的领导力水平相对较高。
三、研究方法
(一)研究样本和数据的收集
本研究样本来自于某国际商学院针对2007级EMBA学员领导力课程项目所进行的360度反馈评估，评估信息通过网络匿名完成，共搜集到有效样本683份(所考查经理人)。
(二)变量选择与测量
1.领导力评价。本研究使用MGP 360度领导力评价(MGP Leadership 360°Assessment Survey)[34]对领导者进行上司(Bosses)、同级(peers)、下属(Direct reporters)、其他(Others，如客户)以及自身(Self)评价。该调查表的100个题项代表了10个关键领导胜任力(leadership competency，内部一致性信度Cronbach alpha指数在0.83-0.892之间)，使用五点里克特量表，评分从1.0(最低)到5.0(最高)。10项领导胜任力分别为战略性思考能力(Strategic Thinking，ST)、分析/解决问题及决策能力(Analysis，Problem Solving & Decision Making，AP)、组织/规划能力(Organizing & Planning，OP)、执行/贯彻能力(Execution & Implementation，EX)、关注客户需要(Customer Focus，CF)、自我管理能力(Self Management，SM)、人力资源管理及培养能力(People Management & Development，PM)、变革/创新能力(Change & Innovation，IN)、感召/沟通能力(Influence & Communication，IF)以及人际关系能力(Interpersonal Relations，IR)。
领导力的作用最终主要体现在领导与组织相关者的互动之中，下属评价者受被评估者操纵的程度稍高，而上司及同事对评估者的评价受个人影响较大，故选择360度领导力评分(计算出全部自评、上司、同级、下属的10项领导胜任力得分)作为分析的因变量，剔除其他评价(如客户)的主要原因是数据缺失太多，同时这些评价更容易受到被评估者的操纵。
2.多源反馈一致性分类(Categorization of Multifeedback Agreement)。采用Atwater和Yammarino(1992)的方法，将自我评价—他人(上司、同级、下属)评价一致性区分为四类，仅对评价一致者进行实际领导力控制。采用Fleenor等人(1996)[10]的方法，将自我评价—他人(上司、同级、下属、上司—同级、360度评价者)评价一致性区分为六类，对高估者、评价一致者、低估者均进行实际领导力控制。
多源反馈评价中，领导力的意义体现在他人的感知上，故本研究选择他人评价作为评价一致性的分类标准[10，11，13]。计算出各类评估者(自己、上司、同级、下属、上司与下属、360度评估者)加总10项胜任力指标后领导力总平均得分，并将其转换为标准正态分布得分(Z-scores，M=0，SD=1)，对评分进行标准正态化处理可以消除一致性分类时产生的方差齐性问题(unequal variance)[35]。如果标准正态化后的自评得分超过二分之一倍标准方差，则将该领导者划分为高估者；反之，如果自评得分低于二分之一倍的该标准方差，则划分为低估者；介于其间者，则归类为评价一致者。
根据标准正态化处理后他人评价得分即可区别出领导力效果的优/劣(good/poor)。若标准化后他人评价得分大于零，则为优(good)；若他人得分小于零，则为劣(poor)。仅在评价一致者群或全部三类子群中划分优/劣类别，即可得到四类或六类的评价一致性分类。
3.领导者能力和经验(Capabilities and Experiences)。
教育程度：分为高中、技校、大专、本科、硕士、博士，并依次编码为1.0、2.0、3.0、4.0、5.0、6.0。
职位：分为中层(Middle)、资深(Senior)、高层(Top)，并依次编码为1.0、2.0、3.0。
年龄：分为20岁以下、20～29、30～39、40～49、50～59、60岁以上，并依次编码为1.0、2.0、3.0、4.0、5.0、6.0。
4.性别差异。依据性别划分，将男性(Male)、女性(Female)分别编码为1.0和2.0。
5.控制变量。
所有权结构：划分为四类，即合资企业(包括国外、香港、澳门、台湾)、独资企业(包括国外、香港、澳门、台湾)、私有企业和国有企业，依次编码为1.0、2.0、3.0、4.0。
国籍：区分为中国内地和其他国家，依次编码为1.0、2.0。
他评人数：同事人数——参与评价的同事人数；下属人数——参与评价的下属人数。
(三)分析方法
所有分析按照四类和六类一致性模型进行，360度评价者评价的胜任力得分作为因变量，一致性分群作为自变量。由于这些测度具有一定相关性，利用多元方差分析来检验分群在因变量上的整体效果[36]，计算单变量方差分析F值并由Tukey HSD方法比较各胜任力均值。这种方法控制了第一类错误(Type I)，适用于分组大小和方差齐性不一致时的比较[37]。
自评—他评差分结果仅用于自我评估者的一致性分类，差分结果本身并未进入分析过程，避免了Johns(1981)[38]提出的差分结果进入分析时的信度问题[10，11]。
四、结果报告
表1报告了多元反馈评价的描述统计及相关系数，有效样本683人。与国外研究类似，自己评价较上司、同级的评价要高，有自我扩大的倾向；下属评价与自评有较高相关性，可见在中国，下属评价受领导者操纵的可能性较高；上司与同级的合评，以及360度(自评、上司、同级、下属)评价与上司评价高度相关，说明中国组织内领导力评价的决定性因素在于上司。
表2、表3分别为四、六分类一致性模型中不同评价者领导力总评分比较。无论采取哪种分类标准进行一致性分类(Categorization of Agreement:Under-Estimators,In-Agreement Raters,Over-Estimators)和实际领导力评价(Leadership Assessment:Poor/Good)，领导力水平实际优秀者较差者获得的评价高，在六类模型中这一结果更为明显，说明实际绩效仍是最为重要的评价指标。在四分类模型中，自评—他评一致者得分高于低估者，低估者得分高于高估者和一致者/劣得分，假设1、2得到支持。六分类模型中，当实际领导力绩效优秀时，总体上领导力评价由高到低的次序是高估者、一致者、低估者；当实际领导力绩效较差时，领导力评价由高到低的次序则恰好相反。这从侧面说明，组织内领导力评估存在归因偏误，实际绩效较好和较差都有归之于领导者的倾向，领导者神话仍在延续，导致绩效较差时领导者采取了保护措施——自我贬低，以谦虚和低评保持组织内的地位；当绩效优秀时，领导者又自我膨胀，扩大自我成绩(高估)的倾向明显。从样本量可以看出，高估者/优和评价一致者/劣的样本量较小，说明采取这类评价倾向的风险也较高。可见，在六分类模型中，假设1、2在实际领导力差时得到支持，而在实际绩效优秀时，没有得到支持。通过表2、3也可以看出，假设7、7a得到支持，上司与同级评价作为分类和实际领导力评价的分类标准时，评价一致者和低估者较之高估者领导力评价要高，但当全部控制实际领导力绩效后，绩效优秀样本中高估者的评价最高。
由表4可以看出，一致性分类的四类或六类模型所产生的各分组具有足够大的样本，不会产生由于样本数太小而导致的统计解释效应的改变。由表5可以看出，在领导者胜任力维度上，评价一致者得分均较低估者得分高，低估者得分又高于高估者得分；评价一致者自我管理(SM)、人际关系能力(IR)比低估者高，低估者的自我管理、人际关系能力比高估者高，假设4得到支持，假设4a得到部分支持。低估者的自我管理、人际关系能力低于自我评价一致者。
表6是领导力预测变量(性别、年龄、国籍、职位、教育程度)与一致性分组评价相关性的统计报告。预测领导力的经验和能力指标中，教育程度与一致性评价者、高估者正相关(以360度评价标准划分)，与低估者负相关，尽管均不显著，但说明教育程度较高者更为自信，可以更为准确地(一致性评估)或扩大(高估)自己的领导力，而教育程度较低者则更为谦虚，降低了对自己的领导力水平估计。这些结果从影响方向上支持了假设5，但不支持假设5a和5b。职位带来的领导力能力和经验影响更为显著(以360度评估者为标准)，在评价一致者(显著，p<.01)、低估者群(临界，p<.1)中正相关，在高估者群中负相关(不显著)，基本支持了假设5、5a、5b。年龄影响在高估者群中显著正相关，在其他两个群中正相关但不显著，说明随着领导者年龄的增加，自我扩大的倾向更明显。国籍的影响在一致者(显著)、低估者(不显著)群中负相关，在高估者群中正相关但不显著，说明中国内地领导者更倾向于评价一致或低估自己，而其他国家或区域的领导者自我扩大的倾向明显。性别因素在所有分类中均不显著，但从方向上看女性比男性领导者更容易高估自己。在低估者群中，女性与低估者正相关，从方向上支持了假设6a，但与假设6方向相反。
五、研究结论及讨论
多源反馈评价中，根据不同评价者来源对评价一致性进行分类(Categorization of Agreement：Under-Estimators，In-Agreement Raters，Over-Estimatiors)，并控制实际领导力评价(Leadership Assessment：Poor/Good)，可将多源评价划分为四类或六类模型进行更为深入的研究。评价一致者的自我感应能力较低估者和高估者要强，通过观察其他评估者的态度来改变自我控制系统，进而改善领导行为，表现为更高的领导力评价。同时，由于文化因素的介入，中国组织中领导者存在刻意降低自我评价以保护自己在教育程度、年龄等方面的不足，以此改善在组织内的人际关系，尤其是在实际绩效较差时通过自贬身份来保护自己。当组织实际绩效较好时，领导者自我扩大倾向更为明显，表现为对自己领导力的高估。这两个截然相反的反应方向，说明了领导者对于组织内领导神话流传的自然反应，实际绩效优秀时领导者扩大自己的作用，实际绩效不佳时，自贬身份或降低领导作用来取得自保。
评价一致性或文化反应的刻意低估所导致的调节作用，对领导者预测变量，如能力、经验(教育程度、职位、年龄)、性别、国籍等发生作用。职位所反映的预测更为显著，职位越高越不太可能高估自己，更有可能做出一致性或低估自己的评价，说明职位带来的领导力经验确实起到了非常重要的作用。但是，教育程度带来的效果不太显著，差异也较大，说明正式的教育提供的仅仅是素质教育，很难直接预测领导力水平。年龄带来的影响与中国文化相反，年龄越高的领导者自我扩大的倾向更明显，也许是年纪较大的领导者想以此来保护自己能力的不足。从国籍看，中国内地领导者更有可能评价一致或降低评价，而外国及港澳台地区领导者则存在自我扩大的倾向，说明在中国组织中，不同文化的影响在领导力评价上有显著差别。随着中国经济的发展，这种文化冲突会更加明显，其他区域的领导者应该适当调整自己的领导行为。关于女性领导者的优点，在本研究中并未得到支持，反而揭示出在中国组织中，女性领导者比男性领导者存在更明显的自我扩大倾向，这一点可能与年纪较大的领导者的反应有些类似。在当今对高龄、女性领导者存在一定偏见的文化中，这些领导者想通过自我扩大来掩饰其他不足或保护自己。
本研究是在国外类似研究的基础上，利用较大样本数据的实证分析，对中国领导力研究进行了一次新的尝试，许多发现值得在以后进行更为深入的挖掘。当然，本研究的局限性也比较明显，我们仅选择了一家商学院2007级的EMBA学员作为研究对象，其代表性比较有限。其次，一致性分类及实际领导力评估均使用同一数据，但由于此数据仅用作分类，不会影响分析的效果[10][11]，国外类似研究也采用了这种方法。再者，关于领导者能力和经验的度量，采取了间接度量方法，但这种方法在研究和实践中具有一定的普遍性，后续研究可以采用更为准确的量表进行测量。关于中国文化以及自我适应(self awareness)测量，在今后应采用更为恰当的方法。
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