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上海百联的启示
由四大商业集团合并而成的百联集团，不仅是中国零售业的翘楚，也是各地零售业重组和整合的典范。实际上，在上海商业重组如火如荼的同时，各地政府和强势零售商都在谋划对本地区零售商业的全面整合。南京从2002年就出台了以南京新百和南京中商为两大平台的“划块”整合方案，广州市也欲以广百集团和广州友谊集团为龙头整合广州市零售业。事实上，从今年开始，在多种因素共同作用之下，区域性的零售业重组必然呈加速趋势。
过去，零售商业上市公司重组的主线并不明确，地方国有资产管理部门对本地商业的重组缺乏统一的规划和组织，重组目的与重组后转型方向都体现出较强的“个性化”特征。国资单纯地以“退出”为目标，尽管从单一公司的转让价值看并未被低估，但整合价值却未充分体现，某种意义上，过去的做法是将区域零售市场以几个上市公司的形式拱手让人了。
因此，从这个意义上说，在各地国资纷纷退出零售商业领域的时候，上海国资“反其道而行之”——强化国资对零售业的控制力，克服操作层面的困难，以百联集团为平台整合上海零售业的举措，具有相当的战略眼光。
实际上，百联集团的成立，与其说是打造了中国的零售业航母，不如说是给各地零售业整合创造了一个可供学习和借鉴的范本。
区域性重组 可行性与必要性
产权制度变革的契机 从外部市场竞争格局来看，国资零售业的市场占有率渐趋下降，民营和外资零售商逐渐获得主导地位。在国有商业内部，也产生了产权制度变革的需求，国有资本逐渐退出、各种其他性质资本进入成大势所趋。
不同零售业态竞争优势的塑造不同业态的零售商，其竞争优势的塑造有不同的途径。超市业态通过广泛布店来延伸品牌影响、扩大规模、降低采购成本，以达到增强竞争力的目的。而百货业态由于在全国布点需要大量的资金，同时管理跨度、物流半径的扩大都需要付出高昂的成本，因此增强在本区域内的市场控制力更具有现实意义。
迫于全面开放的压力 全面开放以后，尽管对外资零售商进入中国市场基本已经没有限制，但外商也不会“遍地开花”式的发展业务，市场拓展策略通常是以某一个或几个区域性零售市场为突破点，然后辐射到其他地区。即便是WALMART（沃尔玛），在全美零售市场的占有率也不超过10％，在南部各州的市场占有率稍高，在有些州甚至高达40％～50％，而在美国北部许多州，WALMART的市场占有率不足1％，主要是因为当地的区域性零售商对市场的控制力较强，抵御住了这个庞然大物的侵袭。因此，就国内零售商来说，不巩固在本地市场的比较竞争优势，与外资进行全国市场的逐鹿更加无从谈起。
有良好的操作平台 尽管国有资本正在逐步退出零售业，但在绝大多数地区，国有控股仍然是零售业的主要产权特征。因此，在同一实际控制人的条件下重组，无论是由国有资本还是其他新进的所有制成分作为整合主导力量，操作起来都有较强的可行性。
区域性重组的现实意义
扩大规模，降低采购成本 规模扩大——议价能力增强——采购成本降低，这样的因果关系基本已在零售业内达成共识，因此，通过区域性零售市场的整合，实现销售规模的扩大，通过统一采购，可从供应商处获得更优惠的价格，降低采购成本。
增强对区域零售市场的控制力 目前零售业上市公司虽然基本上都是当地零售业的龙头，但在区域零售业的市场份额并不高，一般都在5％以下，这样的市场占有率对当地的市场控制能力显然较弱，零售商对供应商实际上不具备定价能力，因为任何一个供应商都不会为低于5％的销售额增量，在价格上做太大的让步。
如果一个零售商在区域市场占有率达到20％以上，对任何供应商在当地的产品营销，都将产生相当大的影响，从而体现对市场的控制力。
降低区域市场的竞争程度，消除竞争带来的摩擦性成本 区域性零售业竞争中的摩擦性成本主要表现为：各零售商为争取顾客争相采用各种促销手段，提高了营业成本；由于零售业人才的缺乏，零售商通过更高的福利待遇争夺人才，提高了管理成本；通过价格战作为主要竞争手段，商品降价对利润率造成较大的负面影响。
虽然我们无法判断何为过度竞争，但以上的摩擦性成本必然随着竞争激烈程度的提高而提高，由于零售业有明显的“成本为王”特征，因此竞争的白热化状况实际上削弱了当地零售商整体的竞争力。区域性的零售商整合，实际上是实现客户、人才和市场的共享，可以有效降低这种摩擦性成本。
公司之间优势互补和资源共享 即使在同一个区域的不同零售业公司，在成本管理、业态、细分市场和对消费者行为习惯的把握上都有各自的比较优势，通过区域性的重组，能够最大限度实现优势互补。理想的状况是使客户价值最大化、经营成本最小化，从而实现对于本地零售市场价值的更深入挖掘。