摘要：为进一步满足人民群众对美好生活的需要，深化“马上就办、办就办好”的实干作风，积极构建以客户为中心的现代服务新体系，突出客户为根、服务为本和市场导向，努力推进营销服务转型升级，九江地区打造20个城区网格化供电服务站，深入客户群驻点服务。坚持“效率优先、因地制宜”原则，网格设置以公变台区为基础单元，综合考虑地理区域、客户密度及配网状况等网格划分客户服务范围，全面推行城区低压营配融合全业务网格化服务模式，打造现场服务全能型“单兵”，快速响应客户报装接电、故障抢修、充电桩接入、低压光伏并网等服务需求，建成城区“一刻钟供电服务响应圈”，实现受理“一口对外”、人员“一专多能”、服务“一次到位”，为客户提供更快速、精准的服务。
1专业管理的的目标描述
从“营配融合、一岗多能、属地服务”视角，突出服务导向，整合公司内部资源，优化业务工作流程，提升人员业务水平，实现人员一专多能，充分发挥城区网格化和属地化优势，快速响应客户需求，做到主动服务、精准服务、创新服务；主动监控分析网格区域内的用电情况，消除缺陷异常，降低客户报修频次；定期开展进社区活动，收集完善客户基础信息和意见建议，了解客户需求，及时提供服务信息，提升服务的精准性；大力推广线上服务，积极应用“互联网+”手段和移动作业终端，改变服务方式和工作模式，通过新型手段提升服务品质。
1.1专业管理的理念或策略
一是对客户服务高标准严要求。从提升客户服务满意度出发，对现场问题第一时间发现，对客户需求第一时间回复，对问题和需求做到一次服务、一次解决、一次到位。
二是对指标控制落到实处。主动分析各项指标，主动开展现场消缺、检修，降低客户报修频次，发挥网格化和属地化优势，提高现场服务响应速度。
三是大力推广线上智能服务。主动感知和收集客户需求，及时推送最新的服务资讯，积极应用移动终端，方便客户，让客户切实体会到线上线下一体化服务的便利，提升服务质效。
1.2专业管理的范围和目标
所有城区全能型供电服务站网格化划分服务片区，按照“营配融合、一岗多能、属地服务”的原则，负责网格内的电费催收、采集运维、装表接电、用电检查、故障抢修等业务，属地开展网格化服务，为客户提供更高质量与效率的服务，打造“一刻钟服务响应圈”。
1.3专业管理的指标体系及目标值
在各站现有的基础上和日常工作各项指标把控中，将采集失败户数控制在50户以内，提升线损合格率到90%-95%并加强监管，提供更精准的服务离不开提高客户信息准确性，不断完善客户信息，目标集中台区达到100%，非集中台区达到90%，抢修现场服务到达时限在15分钟以内，稽查管理规范率、营配贯通、智能用电、投诉、费控号码规范、非抢修类工单等指标排名要有明显提升。
供电服务站建设组织构架示意图
2专业管理的主要做法
2.1做精城区低压网格化服务站
城区网格化供电服务站建设是公司推进地县业务集约融合、建设现代服务体系强前端的重要试点之一，根据《国家电网公司关于推进城区低压网格化服务工作的指导意见》及《国家电网公司城区低压网格化服务工作实施方案》的要求，落实网省公司工作部署，在九江市、县城区设立20个供电服务站。每个网格服务客户约5万户，服务站内设客户服务一班、客户服务二班等平行班组，全面负责低压业扩报装、抄表催费（现场补抄、周期性核抄）、台线管理、装表接电、采集运维、低压光伏并网、居民分散式充电桩报装服务、互联网+营销服务以及低压运维抢修等工作；全面受理供电服务指挥中心下派低压业务工单，现场服务到达平均时限由30分钟缩短至15分钟以内。全面应用手持移动作业终端，完善现场服务装备和单兵车辆，推行可视化报装。通过营配业务融合、人员一专多能，有序释放人力资源效率，构建快速响应客户需求的强前端。
2.1.1建立适应现代服务体系的队伍建设和绩效评价机制
（1）强化队伍建设
统筹组织构架变革、职责流程调整等情况，优化前端服务定员和岗位岗级，增加前端服务机构和站所新兴业务岗位编制或职责。结合低压营配业务整合，探索推进“一岗制”作业，释放人力资源向市场化和综合能源服务新兴业务岗位转岗转型。加快人员适岗业务技能和政策知识培训，引导员工不断提高素质和创新服务能力，争当一专多能的“多面手”。一是重点加强前端服务采集运维、线损管理、营配贯通、低压配电运维抢修等专业技能和综合能源服务、市场化业务培训，组织台区客户经理、装采人员、故障抢修等岗位轮训。二是贴近岗位实际，综合考虑员工队伍结构、素质能力等因素，组织服务站前端人员在安全生产、运维检修、施工工艺、现场服务等营配业务融合和技能培训。
主动提供网格服务，主动收集客户诉求，完善客户信息，归纳整理客户意见和建议。通过线上线下各种渠道，统一收集客户对于报装、电费缴纳、抢修质量、电能替代、用电异常及停电感知等各类意见、建议，分析客户实际需求，做到真真切切为客户着想的服务态度，实实在在解决问题的服务体系。主动对接社区网络，多方位收集服务诉求，深入了解客户、社会和政府部门意见和建议，统一分类整理归纳反馈，通过和客户良性的互动，满足客户实际需求，很大程度上降低了客户投诉率和倾向，进一步更贴心的服务，形成正反馈闭环服务。
（2）强化薪酬激励
一是建立适应市场与客户需求的薪酬激励机制。以市场竞争和新兴业务发展为牵引，优化营销定员和岗级设置，适应“一专多能”的前端服务建设要求，加大薪酬分配向市场和服务一线倾斜力度。
二是完善前端服务工时积分与目标任务相结合的绩效管理机制。发挥绩效引领和激励作用，对例行可量化的工作按照工作项目、工作强度、工作成效进行工时积分，对电费回收、服务管控、廉洁自律、安全生产等进行目标任务考核，实现责权对等、按劳取酬、按月兑现，提高前端服务人员的工作积极性。
三是推行客户经理星级评价机制。细化台区客户经理服务职责范围、工作标准，按照服务技能、服务质量、服务强度等维度进行综合评价，形成五级客户经理梯级晋升机制。
2.1.2 建立健全保障机制和全流程服务评价机制
建立全过程服务责任制和考核评价机制，落实各专业各层级的服务责任，明确上下环节、前端与后台的服务界面和工作标准，建立全专业、全流程服务监督、管控、评价、改进闭环机制。构建以客户为中心的服务评价体系，注重客户体验，深入分析各类客户需求，精准评价服务成效。建立服务督察督办机制，开展典型问题穿透调查分析，强化供电服务质量督察，严格责任追究，倒逼管理和服务改进提升。
（1）服务站站长是片区安全生产、优质服务、队伍建设的第一责任人，负责服务片区低压全业务工作组织，运检部、营销部履行专业管理职责，客户服务中心负责服务站日常运作管理，检修分公司负责运维抢修技术支撑和跨服务站抢修、大型综合抢修资源、力量调配。
（2）各服务站全体人员必须严格遵守作业现场“十不干”和“十项禁令”要求，坚决落实不在接地保护范围内的不干等要求，严防低压反送电人身触电伤害事故。规范安全工器具的配置、存放和使用管理。
（3）规范计划上报流程。服务站停电计划由各服务站向运维检修部配电室提报，同时抄送计量室专责和配网低压抢修班班长。三相动力表安装，以客户需求为导向，兼顾重复频繁停电管控，纳入临时停电计划，一般按3个工作日安排（如周一提报、周三作业，以此类推），作业按要求录入掌上工程管控系统，根据停电对象和范围，优化作业时段，对于停电范围较大的，优先采取凌晨时段进行，对于小范围停电，优先安排客户上班时段，停电前应公告到位。
（4）加快计量缺陷处置。计量缺陷是一类缺陷，24小时之内可以直接消除的缺陷应同步消除，特殊情况须超过24小时处理的，报日计划消缺，且工作时间以不影响用户为原则。台区配变及JP柜烧损、故障等抢修工作，营销专业第一时间配合运检抢修人员同步消缺，最大限度减少重复停电。对于台区总表掉线等突发故障，由计量室报临时日计划至供指中心，及时组织消缺以免对指标造成影响。单个台区的计划停电可以滚动发布公告，满足8天要求。
（5）明确设备操作权限。高压配电设备和台变跌落、JP柜总开关原则上由配电运检专业班组人员进行操作和许可；低压分接箱开关及以下的，由服务站运维抢修人员操作许可。对单一配变更换高压保险可由服务站运维抢修人员进行，但应办理抢修单并报告配网调度电话许可；对台区总表进行维护仅需操作高压跌落和低压总开关的，由计量班组向值班调度进行电话申请，经同意后进行操作，布设相应安全措施，运检班组派员进行现场工作许可。工作接地线由工作班组装设，需断分支刀闸、装设接地线的由运检班组进行倒闸操作和现场许可。对于具有作业资质的专变用户，原则上由用户操作，当用户确不能胜任，可书面委托或在工作票上注明，由配网运检班组负责操作（单台专变停送高压跌落可由计量专业班组经考试合格的人员操作）。专变计划工作应由运检部相关班组或营销计量专业班组持停电联系单（专变客户签字盖章）到供电服务指挥中心办理计划申报手续，由现场许可人许可工作。设备停电前和工作结束送电前，均须汇报配调值班员。
（6）加强销户流程衔接联动。对于销户专变或公变台区，客户服务中心先启动营销内部销户流程，业务管理室台线专职负责以协同工作单形式通知运检配电专业拆除电气连接部分，及早解决用电隐患及系统一致率、以及采集失败等问题，现场解除带电作业一般不超过3个工作日，停电一般不超过8个工作日，营销、运检专业各自维护系统数据，确保营配调贯通一致。
2.2强化与供电服务指挥中心为核心的“大后台”无缝对接
充分发挥供电服务指挥中心在服务全业务链中“信息处置、资源统筹、服务管控、考核评价”的核心作用，整合规划、建设、物资、调控、运检、营销等专业资源，构建完整大后台体系，为服务前端信息共享、快速响应、资源调配提供强有力的支撑。
深化营配调贯通数据应用成果，深度挖掘客户用电与电网运行数据价值，开展智能分析应用，支撑指挥平台与前端服务现场双向互动，精准查找各专业的服务热点、难点、弱点问题，提升精准服务水平，实现被动服务向主动服务的转变。
（1）推进配网规划建设与客户用电需求有机融合。强化前端后台客户诉求快速传导，主动收集政企客户用电需求，将服务需求传递至发展、配网办、营销部等部门，滚动调整配电网规划，有效消除配网局部“卡脖子”和低电压现象。
（2）完善服务质量监督管控机制。全面对接“网上国网”线上渠道，整合能源监管热线12398、政府热线、95598等内外部渠道信息，统一汇集至供电服务指挥中心，打造智能化线上服务渠道，完善线上服务监督流程，强化业扩报装、新能源服务时限流程管控，不断提升办电效率。
（3）强化供电服务责任追究，建立服务协同绩效评价体系，明确上下环节的服务交付标准和考核标准，打破专业壁垒，固化横向服务协同联动，确保公司内部生产经营活动围绕客户需求运转，为客户提供高效服务。
2.3强化“互联网+”业务和大数据技术分析应用
（1）深化线上线下一体化服务融合。全面推广应用“网上国网”，应用客户聚合、业务融通、数据共享的统一网上能源服务平台，将传统线下服务向互联网线上服务模式转变。加大“国网江西电力”微信公众号推广应用力度，提高平台交费、电费账单查询以及智能客服等知晓度。全面推广电E宝、掌上电力电子渠道以及客户经理微信二维码，建立客户微信群，在线沟通交流互动。整合线上线下客户全渠道诉求和大数据分析成果应用，实现后台支撑与现场服务实时交流互动，实现线上线下高效协同。
（2）深化智能用电服务。针对居民等小微客户，进一步优化办电流程、拓展交费渠道，引导客户线上办电、线上报修、智能交费、电子账单、电子发票等服务，实现简单便民服务一次都不跑。研究基于用电信息采集数据分析负荷特征技术，为客户提供用能分析及改进建议。深化跨界共享服务应用，加快“多表合一”信息采集建设应用，努力实现与水、气、通信等公用事业共融的“一站式”服务。探索扫码共享用电功能，为农业排灌等临时用电提供便捷服务。
(3)推进大数据整合共享。利用线上渠道，为客户提供停电信息主动通知、可视化报装等特色感知服务。开展市县营销大数据分析与质量管控，市公司组建营销数据分析管控班，突出“量价费损”业务和服务质量管控，在线诊断和控制全流程风险，精准开展营配调基础数据治理，为营销自动化、智能化应用提供支撑；县公司用电检查专职负责承接稽查工单、闭环管理和反馈。
（4）推行可视化报装。基于后台大数据支撑，实现可视化报装，即在营销GIS系统中，通过坐标精确定位，将现实的电网结构虚拟化到系统中，使得系统中的网架结构与现实中的完全吻合。在客户申请用电时，首先通过在基于大数据支撑的GIS中输入客户给定的报装点坐标或者报装地址，便可以将报装点周围的电网情况即时展现出来，电源接入点一目了然，给客户一个更为直观的视觉体验。其次在基于大数据建立的GIS系统，依据不同的电源点形成不同的供电方案供客户选择。例如：最近距离供电方案、最经济供电方案等。根据客户意愿，选择合理最优的供电方案。在可视化报装过程中，每一步的推进都离不开大数据的支撑，也正是将大数据充分利用在营销GIS系统中，可视化报装流程的推进才得以流程，让客户一目了然，给客户展现更为直观的视觉体验，快速提升客户办电感知度。
3评估与改进
3.1专业管理的评估方法
对比网格供电服务站成立前后的各项指标，从采集成功率、线损合格率、故障抢修效率、客户投诉率等多项指标综合评估管理成效，服务、指标双管齐下，稳步提升服务质量和效率。
3.2专业管理存在的问题
员工老龄化问题严重，人员 “一专多能”对员工素质要求较高，人员达到目标难度较大，所需的时间较长，而“一专多能”是网格化服务所需条件之一，会影响到提升服务质效的实效。
3.3今后的改进方向或对策
结合不断积累的经验，完善工作机制，定期开展技术及指标管控培训，不断提高人员业务能力，定期针对培训内容开展考试，要求参加培训人员必须通过；开展客户经理星级评定工作并完善评定标准，综合评价客户经理的服务能力、工作质量、关键指标、技能水平等，形成正向激励和考核机制；继续推广线上服务，深化线上线下一体化服务，深化应用移动终端，深化“互联网+”手段应用
4运行成效
4.1前端属地响应，实现服务提速提效。推行低压网格化服务模式，一是打破了不同专业之间的壁垒，推动了城区营配专业前段组织融合，构建营配一体服务团队，高效地实现了“八度服务”目标。二是执行层打破部门、专业、班组之间的管理、技术壁垒，流程层级压缩、合并办公、责任共担，推进具体工作将更加顺畅，客户服务和市场竞争的灵活性及工作效率提高。三是客户层面的前端服务平台更完善，营配调业务“大后台”支撑作用更显著。前端属地响应，可实现服务提速提效，提升客户获得电力感知和满意度。
4.2加快响应速度，服务能力显著增强。供电服务指挥中心实体化运转，平台功能得到进一步拓展。投运20个营配合一的网格化供电服务站，“一刻钟抢修响应圈”升级为“一刻钟服务响应圈”。一是运作效率提升。通过统一调配资源，强化内部流程管控，实施精准服务，预计业务内部流转效率可提升30%以上；抢修效率提升40%以上；尤其是实施营配业务融合，表计故障处理时长可缩短50%以上。三是停电故障通过主动抢修，可实现快速响应、精准研判，提升抢修效率，减少停电时间，预计每年挽回故障停电电量352万千瓦时。
4.3内部管理精益，主体责任更加清晰。网格化服务站的投运，一是服务网点深入客户群中心，缩短了现场服务响应距离，实现一刻钟服务响应圈；二是整合面向低压客户服务的抄表催费、用电检查、装表接电、采集、抢修、运维班组职责，实现全业务整合，一站式服务；三是持续开展业务融合和人员一专多能培训，实现一岗制网格化服务。
将客户按台区、社区、小区等维度，每名客户服务5000户左右，全业务受理客户诉求；四是对采集两率、台区线损、智能缴费以及客户联系方式准确率实现日监测处理机制，服务和管理基础明显提升。抢修人员故障换表由周返单改为日返单、当天上线。现场服务人员直接接收供电服务指挥中心（线上渠道）、营业厅和服务站（线下渠道）感知客户需求，开展现场服务，很大程度上提升了客户“获得电力”指数。
低压业务更加集约、融合，各服务站积极维护消缺，低压户表采集成功率稳步提高，6月份采集成功率为99.93%，与2月份相比提升0.34个百分点；稽查班每天管控各项指标，各个所站积极联动，稽查管理规范率保持在省公司前列；服务站供区调整以后，开展串台区集中整治、高负损台区治理等专项措施，降损增效，6月份日均线损优秀率为87.81%，月线损优秀率为90.44%，与2月份相比，截至6月份各服务站日均线损优秀率和同期月线损优秀率均有大幅提升；各服务站特高损台区治理总体成效明显，6月份与2月份相比，特高损台区减少了67个。；4月人民路服务站、6月白水湖服务站各完成一户分布式电源新装，实现市公司零的突破。与2月份相比，各服务站有电量无号码整改情况良好，夯实电话号码整改工作为推广费控实用化做好基础工作。
4.4市场灵活高效，赢得市场竞争主动。通过网格化服务站建设，整合营配业务，缩短服务链条，将垂直化管理的综合成效在供电站进行前端融合，强化“业务协同运行”。提升重点客户差异化服务力度，根据客户特点，实行精准服务，积极拓展电能替代和综合能源服务项目，切实提升总体服务水平，实现“服务一次到位”。通过优化员工队伍知识、技能结构，拓宽新型业务知识面，加强员工基础知识、业务技能的提升，打造复合型员工，实现“一专多能”。 “互联网+业扩申请”应用率100%，低压居民智能交费实现全覆盖，线上缴费率72%。
4.5客户关系粘度增强，满意度上升。开展定期走访沟通，收集客户意见，了解掌握客户需求，及时提供咨询与建议，提升客户获得感与满意度。开展主动抢修，实现客户报修率下降；开展网格主动分析监控，消除用电异常工况，实现客户投诉率下降。实现网格主动、贴心服务。
4.6政企对接更为畅通，服务更加精准。网格客户经理按照属地化管理的原则，主动对接相关街道、社区和政府行政部门，将省公司要求的新一轮“客户经理进万家活动”进一步落实到重要政企单位，积极践行供电企业服务地方经济发展的宗旨意识。
论文作者:刘少华
论文发表刊物:《电力设备》2018年第32期
论文发表时间:2019/5/24
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