高层，你拖了中层成长的后腿！，本文主要内容关键词为：后腿论文,中层论文,拖了论文,高层论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我们都知道，中层是企业经营管理中的中坚力量，他们对上肩负着执行决策，完成资源使用及投资回报预期，确保实现企业经营管理计划指标的重担；对下承担着直接进行人力等资源调度、使用和管理的重责，其业绩的优劣，直接影响着一个企业经营管理的好坏。
应该说，这个道理是广为大家所熟知的。可事实-上，想和说通常都远比做来得容易。所以，你在企业中层的问题上，难免在许多时候都发出如下的一些感叹：
●我都“忙死”了，为什么就没有一个中层能帮上我的忙，为我分忧解难呢？
●我在公司的时候一切都好好的，为什么一出去几天就变样了呢？那些中层在干吗呢？
●为什么公司的决策执行总收不到理想的成效呢？那些负责执行的中层为什么就成长、成熟不起来呢？
●……
在你发出这些感叹的时候，你又是否想过到底是什么在影响企业中层的成长呢？是培训机制？是激励机制？是弊病缠身的企业文化？还是仅仅将原罪归咎于中层自身？
任何单方面的判断都将是错误的，同时你也逃不离这样的嫌疑。因为企业高层往往都对中层的成长负有不可推卸的责任。下面，让我们来看看你究竟是如何致力于中层们的成长的。
什么方面的事实说明中层在成长？
李福华（北京新晨科技股份有限公司董事长兼总经理）：实践是检验人才的标准，用其所长，我们公司很多事业部，一些主要骨干都是二十七八岁的年轻人，这些人给我们公司注入了一些新的活力和发展的动力，这也是我们公司能成功的一个非常重要的原因。
赵捷（大唐软件技术有限公司总经理）：
1.更多的年轻干部承担了部门管理的责任，形成了丰富的技术和项目管理人才梯队，一些中层干部已升职为高层管理人员，管理的员工人数和工作职责都在不断扩大。
2.对管理团队的平衡把握，在用人方面，能调动积极性，人尽其才。
3.工作进度，人力安排，时间管理井井有条。
4.在详细调研和实践后，敢于坚持自己看法并坚决执行。
5.上司和下属能比较通顺的沟通和协调，不留后遗症。
郑海涛（北京数码视讯科技有限公司董事长兼总经理）：中层管理能力、技能与效率需要提高。
王东临（北京书生电子技术有限公司董事长）：过去的中层经理，只能被动执行高层的指示，现在，设定目标后就可以自己安排规划组织实施。
企业当家人对中层成长的影响
在企业高层影响中层成长的力量中，主力来自企业当家人，当家人的一些不良做法，将对中层造成极大影响，其表现具体为：
1.家长专制作风强悍，大搞一言堂，禁铜了中层的主观能动性，限制了中层的水平和潜力的发挥，并使他们依附在了你的权威之下。
久而久之，意识到“多做（说）多错，少做（说）少错、不做（说）不错”的中层们，就可能将脑中的不同想法当口水般咽回去，一面迎合着“是”，一面竖着耳朵等你作出决策发出命令。在你感觉很累无人能为你分忧解难的同时，中层们也始终难以达到你渴望他们成长、成熟的预期。
2.制度上的“用人要疑”已无法满足你对中层责任心和品行的猜疑，你已经开始以中层难解的原由变换责任人安插亲信到中层身边打“小报告”，直接插手中层部门的日常管理乃至以其他亲力亲为的措施上阵搞起了怀疑一切的“人治”，使中层体悟不到起码的信任感、价值感和尊重感，他们即使不走，也会抱着“当一天和尚撞一天钟”的消极心态得过且过。
3.你认识到了放权的好处，但是，在放权之后，你却不维护中层的权威，难以使他们成长为具有威信和执行能力的管理者；或者是缺乏监管过于放任中层，中层们能在缺少了约束和专注细节的压力之中，他们能成长起来吗？
4.你自认为对所有的中层一视同仁，但在实际中，你却跟和自己性情及脾气相投的中层走得很近，又是嘘寒问暖又是买东买西送这送那，而与那些只知道闷头做事不善专营的中层保持着就事论事的上下级关系，使这些中层感到了孤立的寒意逐失与企业一起成长的斗志。
5.你为了与中层拧成一股同心同德的向心力，几乎和所有的中层都打成了一片，若兄弟姐妹一般的亲密，在中层出现过失需要一定力度惩戒的时候，你却将平常养成的情谊带到了工作中。这让中层摸透了你的脾性，使他们把准了你处罚他们的最高界限，由此可能滋生“犯犯错也无所谓”的懈怠想法，并不排除中层投机取巧情况的发生。
6.你屈服于企业中坐大的“势力”，对那些极富成长潜质或已经相当出色的中层，不是根据其能力和贡献的大小做职位、薪酬和激励的嘉奖性调整，而是将他们作为自己与企业内部所坐大势力“拔河”的牺牲品。这种现象在家族企业或派系斗争明显的企业中，较为普遍的存在着，极大的影响了中层们的成长、成熟及其稳定。
你从这个个案中看到了自己的影子吗？你又从中得到了什么呢？
7.你是个善于识才、任人惟贤的企业负责人，但，当你将某个职员推上中层的位置，希望他能成长为你左膀右臂的时候，你却忽视了该中层也需要助手辅佐，才能成长为具备足够经营管理技能的企业顶梁柱。这，可能使一些具备优秀潜质的中层夭折。
我如何让企业中层成长？
赵捷（大唐软件技术有限公司总经理）：首先是明确工作授权，培养中层的主动性和灵活性。在明确了工作授权的前提下，一个中层干部如果还是仅仅等上面的安排，或者不断地向上面要条件，这样的中层势必会导致被动的工作局面，而他的部下会更加盲目和没有活力，并且有可能效法他的做法，一个一个地都在等待他的上司给足条件，这样的中层是不会有竞争力的。另外，一个中层干部会经常处理非常实际和琐碎的事务，如果缺乏务实的灵活性，就不会在瞬息万变的情况面前得心应手，而很有可能堕入冗繁的教条之中，这样的中层是不会有主人公式的思维的，从而形成不了真正的领导力。最后，一个不会提问题的中层，势必慢慢成为一个摆设，很难再有所提高。
其次是通过丰富的培训、岗位轮换等不同措施，培养中层的整体意识、大局观和缜密的思维。这两点是相辅相成的。一个缺乏大局观，大局利益，大局效应概念的人，是不会成长成为一个好的中层的，而且容易被一些局部的事情牵扯，而没有精力对重点进行更深层次的思考，从而在一个怪圈里疲惫地忙碌，而事倍功半。
第三是明确工作责任，培养中层的决断力和敢于负责任的精神。这是中层成长的重要标志之一，不敢或者不愿意负责的中层，就很难服众，后必人浮于事，上行下效；基于第二条的基础上，果敢的决断能力，会带来很多意想不到的良性效应，比如，对士气的影响，比如对工作作风的影响等。敢负责的人，是成长快的标志。
第四是不断地对中层干部提出新的、有挑战性的目标和要求，引导他们拓展自己的领导能力。
郭夏（北京德众万全药物技术开发有限公司总裁）：万全科技对引进培养推动企业继续发展的人才的速度要求，要比对业绩成长速度要求更快、更高。高层空降兵的普遍水土不服，所以我更多依赖中层的快速成长。我的三个主要方式：每周万全大学管理定期的培训；跨部门培训；高层管理人员对中层管理者的指导员式培训。
王东临（北京书生电子技术有限公司董事长）：我让企业里中层成长的最主要的三个方式是：压担子，工作指导，培训。
郑海涛（北京数码视讯科技有限公司董事长兼总经理）：首先是压担子，给空间和平台，实现他们的自我成就感与职业发展。还有就是教育培训，即成立“互动学习小组”，每月两次，要求不同部门的中层经理们来轮流主持，采用讲授、案例、讨论等形式，把相关管理知识、技能、成功案例与公司实际情况和需要相结合，拓展各位中层的能力与技能。
费振勇（北京哈工大北方科技有限公司董事长兼总经理）：方式很多。建好班子、带好队伍是我的第一任务，我始终坚持企业竞争的根本是人才，人才竞争的根本是创新，创新的根本是速度。
直管副总对中层的影响
在许多的企业当中，最能对中层成长造成影响的往往并不是企业的当家人，而是在工作中与中层接触更密切，在生活中与中层联系更深入的直管副总。正是因为他们与中层靠得较近，故其一言一行都可能对中层的成长产生影响。而在一些由几个亲朋组建的企业中，直管副总与企业当家人的亲情、友情关系，更在其职务身份之外，为这种影响增加了更多的可能。
如果你是某些中层的直管领导，并不缺乏与身份相匹配的经营管理及言传身教能力，你可就要对下面的这些内容注意了。
1.你不具有企业当家人的“天然式权威”，与中层们难以在身份距离上划出多大的鸿沟，所以中层们有可能潜意识的抱着“副总都某某样”的想法，而以你的马首是瞻，跟在你工作上的坏习惯后面“学坏容易学好难”。比如你工作效率比较拖拉，中层们就可能逮着你这个弱点，将手上的任务能拖则拖。
2.尽管有一帮中层受你直接领导，但你并非在每个中层所负责的业务块上都很在行，在这种情形下，如果在鉴别能力方面有所欠缺或疏于鉴别，那些有袒护下属习惯的中层们就可能和下属一起抱着“轻松”的心态做事和交差。如此情况下，中层们就难以在精益求精、好更好的要求下，获得及时与进一步的成长。
比如你是主管营销的副总，正等着企划部上报一些平面宣传计划，而你多以自己的偏好来作出有关好坏的判断，那么为了增加过稿率，企划部中层所上报的设计稿，可能就更多的注重了去如何迎合你的喜好，而非消费者的喜好。
3.你以为自己有能力实现自己向中层们所许下的承诺，但却被企业当家人否定，你的失信就可能打击中层们的工作积极性与创造性，而影响他们在企业中的成长。
4.你在公司不是股东，你也没有和企业当家人沾亲带故的背景，因此你常常认为自己也面临着很大的竞争威胁，为此，你如履薄冰，甚至还发生了同中层们抢功劳的事情。就这样，你手下的中层们要么不再遵纪守法，要么不再积极如往，要么就在你们之间树立起一道“戒心”的屏障。
事实上，和自己的下属抢功可能是一件近乎愚蠢的行为。因为一个出色的高级经理人是一个永远都能为下级着想，甚至是帮助下级“出头出位”的领导。如果你能将辖属的每位中层都带成一名出色的管理者和一名完成乃至超越利润指标的人，这就是你最大的成功之处。
5.你在工作中的表现和光辉形象可能无可挑剔，但你千万不要大意，因为在你与中层们正常工作时间外的一言一行，都可能使中层对你的信服不在，并同时有抑制和打击中层成长的可能。
除了以上内容之外，企业高层还存在许多足以对中层成长产生影响的因素。比如企业高层的诚信、对待亲朋的情谊、自己的再学习态度、工作外培训、高层排挤优秀中层、只管向中层压指标不关心指标对中层身心及生活带来的伤害等。这再一次向企业高层们提出了“细节决定成败”的警醒。
高层危害的案例
由于制度监管上的执行漏洞，一心食品贸易公司曾经发生过多起区域销售经理截流回款甚至是卷款而逃的事件。为此，揪心的张总开始在制度之外“用人要疑”了起来，四个月前小王刚刚将A市场做起来，就被调离到一个处子区域冲锋陷阵；新的区域经理干了不过三个月，就和B市场的区域经理做了个轮换；在欣欣向荣的C市场，小肖身边也多了一个只会吆喝不会做事的“特派专员”，名为协助实为盯梢。正向成长的中层们逐渐开始了逆向成长。
洪鑫公司的蔡总为人幽默与亲和，为了刺激中层们的工作积极性，促使他们更好的跟着自己干，蔡总不时在下班或周末时间，邀上一些主要中层进茶室、打网球、泡桑拿，或者是不时的买些领带、衣裤之类的东西犒劳中层笼络人心。
这种情况被逐渐蔓延到了洪鑫公司的经营管理中，如在中层们出现一些不是所谓很严重的过失后，蔡总也能笑脸相向以“下不为例”告戒而过，而且，他还颇为自己与中层们的其乐融融而自得。但接下来逐渐发生的事例却使褪掉“虎威”的蔡总后悔莫及。先是他发现中层们利用公司资源甚至是策动部门下属做私事，在企业养成了极坏的风气，可在他还没考虑好如何处理的时候，中层们竟然联合起来向他提出了“不加薪就集体辞职”的要求。就这样，洪鑫公司的中层们不但没有如蔡总所愿保持忠诚度的积极成长起来，反而还使自己遭遇了因中层集体辞职而带来的元气大伤之灾。
原任鸿图公司企业发展部经理助理的郑军，是个具备两年销售经验并在市场整合上颇具创见的年轻人，很有发展潜质。在鸿图组织结构调整传统渠道部出现负责人空缺的时候，公司李总将郑军提上了中层的位置，既当是对郑军以前工作的嘉许，也希望郑军能在更重要的位置上历练为一个出色的中层。
但后来的事实是，郑军甚至没能成长为一个称职的中层。主要原因就是，传统渠道部的成员大多是年纪、资历比郑军大与深的“老油子”，“嘴上缺毛”而身边又缺乏强力辅佐人的郑军无法对他们施行有效的调度与管理。在这样的情况下，郑军的自信逐渐丧失，其管理“智障”也越来越大，并使李总培养他成为出色中层的想法最终落空。
给企业当家人的建议
通过上述可以看出，企业高层对中层成长的影响因素，来自管理风格、行事方式、个人品格等方方面面。如何尽量减弱这些因素的负面影响，以减少自己给中层成长拖后腿情况的发生呢？
结合前述，让我们继续下面的探讨，企业当家人应该怎样改进：
1.如你自知刚愎作风难以更改，你就不妨酌减你在企业中的权力集中度，将那些可能导致与中层过多接触的权力分散给你的副手，以弱化自己与中层们的频繁接触带来的负面影响；不过，还需要你根据自己的管理风格进行高层的“粗细”搭配，以“营造一个唱红脸一个唱白脸”比一个人独唱更好的管理效果。
2.如果你已经成为一个疑心病特别重的企业领导人，你实在控制不了自己在制度外怀疑下属搞得人人自危的坏毛病，你就要减少自己亲自上阵怀疑中层的嫌疑，转而安排你更信得过的人通过隐蔽的方式向你通风报信。其他人因怀疑中层所带来影响，相对你扯起“怀疑一切”的旗子的影响力，将可能小很多。
3.去维护你值得放权的中层的权威，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来无谓显示你的权力。
4.放权不是放任。要做到这点，非常重要的一点就是：你既要完善企业权力制衡的治理结构，同时自己也要接受制度的约束。如此，制度管人可以得到更好的推行。
在有些时候你还不妨有意的暂时离开公司一段时间，以有意识强化中层们独立行使经营管理职能的能力。
5.不要以为某个中层曾对某项休闲娱乐的事物表现出过不喜好，你就不用再捎带上他，在许多时候，哪怕你向这个中层例行问一句“你是否参与”，也会对被“孤立”中层的成长产生有利影响。
6.千万不要用与中层逐渐深入的人情来取代制度，那只会使你的企业尝尽苦头。
7.如果你的企业中存在坐大的势力，你就要及时的分化他们；如果你暂时还分化不了，你就要尽力顶住来自他们的压力，将你中意的中层培养成能与坐大势力形成良性竞争的另一股势力，而不是轻易的就将他们作为企业内权术斗争的牺牲品。
8.一个好汉三个帮，你要为那些资历欠缺、潜质优秀的年轻中层，安排可以对其下属形成有效调度和管理的辅佐人，而不是将其放逐于不乏鲨鱼的海面，任由风吹雨打。
如果是后者，你将可能遭到“拔苗助长”的打击。
中层不能成长的主要障碍
王东临（北京书生电子技术有限公司董事长）：很多中层经理是从工作骨干提拔上来的，需要学习如何做一个部门经理，这需要时间。
郑海涛（北京数码视讯科技有限公司董事长兼总经理）：自我加压，自我要求不够，需进一步提高业务技能的强烈动机与进取心；相关管理与业务技能欠缺；敬业与职业精神不足。
赵捷（大唐软件技术有限公司总经理）：
1.整个的公司构架对中层发挥的制约和影响。如责权利不统一，权限不明，或者自相矛盾，或者规章、流程与实际严重脱节；将会制约中层发挥其能力。
2.上层对中层工作督导不力，对中层干部成长过程中遇到的问题无法帮助一起有效解决；在工作分配上层次不清，侧重混乱，以至中层被大量烦琐的事务性工作分散精力。
3.公司目标不明。上下在很多重大的问题上、策略上没有充分的沟通交流，达成一致，在执行中，就会出现盲目的问题，有形无神的状态，从而阻碍中层发展和提高。
4.上层在中层个人职业发展问题上与其沟通不够充分，企业提供的发展空间和个人职业优势相矛盾。
彭丽新（北京创纪电子有限公司总经理）：企业中层需要三个方面的一致：人生的终极目标一致；公司的战略目标一致；经营管理的理念一致。
但是，事实上，中层往往不能认同企业文化及经营管理理念，这些导致其不能有效成长。
给直管副总的建议
与前面所述类似，由于企业当家人和直管副总在影响中层成长方面的一些共通性因素，本处也请结合起来参详。
1..谨慎对待你的承诺，在你还没有把握实现它的时候，你就不要“酒后夸口”，如果你确信有能力兑现自己的承诺，也不要吝啬，但如果最终还是兑现不了，你就应该向那些正处等待中的中层阐明可以察知的理由，并结合将承诺分解的方式步步实现。
2.你不要为自己成为不了人事、财务、广告、促销、渠道拓展及维护、客户关系管理等每一方面的专家而懊恼，因为你的每一个中层都可能是某对应领域的行家里手。
如果，有些不是，或者说你担心自己无法鉴别中层们的专业素养，那你就应该尽快的完善起企业内部的过程管理和绩效检验机制，你就应该为自己中层配置一些业务素质过硬的员工，你就不要忽视为中层们创造工作外的培训机会，以有效催促中层们的成长，而不是过多的依靠自己的经验及好恶来作出判断。
3.你应该为自己辖属中层的出色表现感到骄傲，并不惜宣扬、赞赏和奖励；在同富贵与共患难的人性需求中，你也至少应该和其中的一条能沾得上边。时常提醒自己：出色的领导者，往往都是深谙人性的大师。
4.不要将工作中的真伪面具带到与中层相处的生活中来，力求真诚的为他们点烟、倒茶，将会为你带来意想不到的回报。
“离开了有能力有权力的雇员，任何理想和决策都最终只是一句空谈”，这是在国外CEO中广为流传的一句话。现在，不妨让我们回过头来反问一下自己：我又在怎样促使自己的中层成长为有能力有权力的雇员呢？