中层领导在国有企业改革中的作用--一个多案例研究_组织绩效论文

中层领导者在国企改革中的作用：一项多案例研究，本文主要内容关键词为：国企改革论文,中层论文,领导者论文,作用论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      一、中层领导的价值

      国有经济是社会主义市场经济的主体，发挥着主导作用(习近平，2013)。国有企业(以下简称国企)通常视为“共和国的长子”(于吉，2008)，其对国民经济的重要性不言而喻(蔡宁伟、张丽华，2013)。国企改革过程广泛而艰巨，除了“减员增效”的经济效应(蔡宁伟、张丽华，2013)，还有服务社会、增强国力、确保稳定的社会意义。在国企改革过程中，“上有政策，下有对策”常常用以描述上下理解和执行不一致的情况，广受关注，但目前的研究缺乏对这一焦点问题的解释。郭毅和王兴等(2010)发现：中央的“红头文件”主要分为肯定性和影响性这两类语篇，共同构成了国企改革的制度环境，分别起到了以言行事、以言取效的作用，推动国企改革的实施。然而，国企改革过程中上下偏差客观存在，有的分支机构甚至滋生“消极怠工”的不作为思想和“反其道而行之”的对抗倾向(刘爱玉，2003；佟新，2006)。这些问题可能由于中国文化和文字的博大精深导致解读的差异，更在于分支机构领导者的理解、判断、解读和执行。国企改革的政策制定需要一个严谨、全面的过程，需要反复征求和吸收多方的意见和建议；改革对策的执行需要立足于基层机构的实际，需要理解和领会政策的目的和用意。不难看出，两者的融会贯通很大程度上在于把握一定实施权力、理解和执行政策的分之机构中层领导者。这一关键地位也决定了中层领导者在管理理论研究中的特殊价值(项国鹏，2004)，国外战略管理学派已将其纳入研究视野(Pappas & Wooldridge，2002；Murale & Preetha，2011；Burgess & Currie，2013)。

      但是，目前仍缺乏中国情境的研究，而国内有关中层领导者的价值研究亦相对缺乏。在定量与质性研究均相对匮乏的情况下，本研究尝试用案例的方法来剖析中层领导者在国企改革中“承上启下”的机制、打开这一情境中“上有政策，下有对策”的黑箱，从而深入挖掘中层领导者的作用，给予广大企业和管理者更多的启示。需要解释的一点是，中国情境下“下有对策”的对策往往理解为“反其道而行之”或者“名不副实”、“南辕北辙”的对策，阻碍上级要求的落实、影响组织绩效的提升；事实上，还存在一种善于领会和运用组织资源的中层领导，采取因地制宜、实事求是的措施使得“上有政策”得以更好地落实，从而取得较好的组织绩效。本研究关注的恰是后者，并尝试给予前者以启迪和示范。

      二、领导类型与中层领导的文献综述

      领导是组织的“核心”，国企领导者是企业的“带头人”，对企业的生存与发展起着关键作用。长期以来，针对领导者的研究层出不穷，几十年来成为产、学、研持续关注的焦点。目前，国内研究相对缺乏针对中层领导在领导类型及其体系中的定位与划分。因此，研究中层领导必须先了解领导的类型及区分标准。

      针对领导的第一类研究主要关注领导的类型。在中西方，提出区别了集权型、授权型、放权型、权威型、合作型导、方向定制型和教练型等多种领导风格(Goleman，2000)，分析验证了交易型(吴春波等，2009；Burns，1978)、变革型(张丽华，2002；Barling et al.，1996)、家长式(郑伯壎，1995；鞠芳辉等，2008)、公仆型(汪纯孝等，2009；Greenleaf，1970；Andersen，2009)、魅力型(董临萍等，2008；House，1977)等不同领导类型。无论何种类型，其领导行为都会影响组织行为和绩效(DeChurch et al.，2010)，甚至影响组织的文化和价值观，中层领导概莫能外。

      针对领导的第二类研究主要关注领导的层级，一般而言，层级越高，领导在组织中的权力和影响越大。中层领导者又称为中层管理者，指从事企业联结垂直性相关机构的活动，并承担所在部门或机构工作职责的管理者(项国鹏，2004；Pugl，1968)。中层管理者既有别有CEO等高层领导，又有别于基层业务负责人，因其一般位居组织的中层而得名，起着“承上启下”的枢纽作用。国企的中层领导者常称为中层干部，一般指科级(总部为处级)、处级(总部为局级)或局级(总部为部级)领导者。他们大多在总部机构负责某项或某条业务，或在分支机构全面负责业务或分管某项业务条线，或在基层机构负责具体工作，具有较高的任务或工作导向，是落实改革任务、确保工作要求的主力之一，与外资或合资企业的员工导向截然不同(胡建新、莫希·巴奈，2002)。国外战略学派的研究与我们的观点类似，中层领导者在战略再造过程中起着积极作用(Pappas & Wooldridge，2002)，能够为战略变革做出重要贡献Balogun(2003)，这一认识从理论上奠定和强化了本文的研究基础。但截至目前，国内既有研究多关注影响组织治理结构的高层领导，而对于具体实施的中层领导者相对重视不足；而国内外已有研究多关注中层领导者的素质或胜任力(宋合义、兰红侨，2007；王慧琴等，2011；杨雪梅，2012；彭民工，2013；Song，2011；Murale & Preetha，2011；Maneesawangwong & Suvanujasiril，2012；Gentry et al.，2013)、人力资源管理现状(邵建平、苏小敏，2012；吕晓彬，2013；Wong et al.，2010；Mesko et al.，2013)及面临的压力与问题(赵学通，2012；Ciutiene et al.，2013)等，而忽视其在组织情境中的特殊地位和交互作用(Inman，2009)，这也是促使本研究反思与设计的动因之一。

      尽管目前的研究逐渐结合领导所处的情境已经有了很大的创新和进步，形成了与企业发展和环境变化相结合的“动态领导风格与行为观”。如吴春波等(2009)提出企业领导者的领导风格在企业不同发展阶段呈现“混合型特点”。具体表现为：创业阶段的领导风格以家长式领导为主，而成熟阶段的领导风格则以变革型领导为主；企业成长阶段，作为变革型领导“一体两面”的交易型领导行为表现有所加强，随后趋于稳定。因此，中层领导者可能按照领导类型划分，也可能呈现某一类型单独的或某些类型混合的特征。然而，目前对于领导者的研究仍然存在两大“黑箱”。一是对“上有政策，下有对策”现象的研究与解释不足。众所周知，在这一比较常见的情景中，分支机构的中层领导者在理解、领会上级政策时起着关键的作用，否则不会出现“逆反对策”等行为的偏差或对抗。二是对中层领导者在国企改革中“承上启下”机制的观察和探索不足，容易忽视其在组织中特别是国企改革情境下的影响，未能充分展现在改革情境下国企中层领导者所起的作用。

      三、中层领导在国企改革情境的多案例设计

      综上所述，本研究在设计中首先引入了国企改革的情境。事实上，这一情境近年来备受关注，很多学者采取了更加贴近企业实际的案例或质性研究的方法。刘爱玉(2003)、秦志华(2003)、佟新(2006)、刘海波(2013)、蔡宁伟和张丽华(2013)、Chang(2008)、Wang和Yung(2011)、Cho和Huang(2012)等学者从不同视角研究了改革过程中对国企人力资源管理和组织绩效，并分析了国企的制度机制与作用。其次，本研究在研究对象和内容上重点关注国企领导特别是分支机构的中层领导者在面对政策与实际冲突时，如何决策和执行的问题。即尝试从一定程度上打开“上有政策，下有对策”的黑箱，展示国企中层领导者在改革中“承上启下”的作用与影响。本研究的总体设计如图1所示：

      

      图1 研究设计：中层领导者在国企改革中的作用与影响

      图1中黑色粗框代表了整个研究所处的情境，即国企改革的情境。在这一情境中，改革一般由“顶层设计”开始，以正式文件等形式印发到各分支机构执行，这就是图中所谓的“上级政策”。因此，这类政策也往往发端于总部机构。国企分支机构作为总部机构政策的执行者，一般结合自身实际严格执行。但是，在这一执行的过程中，分支机构的领导即中层领导者一般存在理解、领会的差异，也需要考虑各机构的实际资源和所处环境，才能提出具体对策。这一作用机制也难以被研究者近距离观察和解读。因此，我们在研究设计中采取了参与式观察、实地访谈和调研等方法用以解决这一难题。当然，一般分支机构在政策执行过程中和完成后，都需要接受上级机构即本研究中总部机构的检查和考核，还存在交流反馈等机制。但这并非本研究关注的问题，超出研究设计的范畴，在本研究中不再深入讨论。

      四、中层领导的多案例研究过程

      本文采用多案例研究的方法，运用参与式观察、深度访谈、绩效评估等方式构建“证据三角型”，追踪了2010-2013年间两家国企四家分支机构的中层领导者在国企改革过程中所起的作用。这两家国企Ⅰ与Ⅱ都是中国500强，分别处于贸易行业、金融服务业的前列，在研究期内开展了内生的业务改革并取得了较好的绩效。其中，对贸易国企Ⅰ分支机构领导的观察和访谈主要集中在其境外盈利较好的两家机构负责人，以下简称H和A机构，前者位于亚洲、后者位于大洋洲；对金融服务业国企Ⅱ分支机构领导的观察和访谈主要集中在其境内盈利较好的两家机构负责人，以下简称B和S机构，前者位于中部地区、后者位于东部地区。这样设计的考虑是样本兼顾境内、境外，且位于不同地区，有助于提高研究的信度。之所以选择业务绩效较好的分支机构，一是在于这些分支机构的负责人(中层领导者)更好地贯彻和落实了政策要求，有助于更好地理解领导执行的情境、过程和限制；二是在于业务绩效的指标在研究期内已有较好的延续性和一致性，而改革绩效考核指标和权重基本按年调整，有的变化和波动较大，并且业务绩效指标恰是改革完成情况的客观反映和直观反馈。其中，绩效的好坏依据来源于两家国企总部机构对各分支机构的年度业务考评，四家机构均位居前列，如B和S机构在金融服务业国企Ⅱ的国内机构业务考核排名中4年来均位居前10，H和A机构在贸易国企Ⅰ境外分支机构业务考核排名中4年来均位居前5。

      在此过程中，我们分别在2010年7月对S机构负责人S1(于国内Q市，外地)、11月对B机构负责人B1(于国内W市，该地)，2011年4月对A机构负责人A1(于国内J市)、5月对S机构负责人S2(于国内S市，该地)、7月对H机构负责人H1(于国内J市)，2012年10月对A机构负责人A1(于国内J市)、12月对B机构负责人B1(于国内W市，该地)，2013年9月对H机构负责人H1(于国内C市)先后8次进行了实地访谈或参与式观察。每次访谈约1到5小时不等，因中层领导者工作繁忙，难以抽出整段的半天时间，如每段访谈超过2小时则分多天、多段进行；参与式观察时间则不受限制，对国内分支机构的观察可不定期参与。其中，2011年5月对S机构负责人S2，2012年10月对A机构负责人A1、12月对B机构负责人B1，2013年9月对H机构负责人H1是分别继2010年7月、2011年4月、2010年11月、2011年7月的回访和观察，是进一步保证访谈的效度；而对国外不同大轴、国内不同地区中层领导的选择，则是为了更加确保访谈的信度。H和A机构负责人H1、A1长期在境外，难以赶赴当地，条件受到一定限制，两位负责人在百忙之中趁回国出差的机会接受了我们的访谈。相关访谈信息，请详见表1。

      需说明的是，因为访谈涉及领导特质、上下关系、核心业务等较为敏感的问题，应受访者要求，企业名称、机构名称和受访者名称均匿名处理，访谈提纲和内容呈现亦有所取舍。后续分析将结合具体情境分别描述，而不影响受访者和企业业务的正常开展。研究伦理上，本研究主要遵照质性研究“伦理理论”的四原则(Murphy & Dingwall，2001)，一是无伤害性；二是有益性；三是自主与自决；四是公正性。首先，对于一些敏感的问题和机构名称等作匿名处理；二是研究的目的在于发掘领导在国企改革中的作用，有助于其他企业借鉴参考；三是受访者可以自主选择是否参与，对难以回答的个别问题并不强求；四是对每一位受访者的提问相同，并在研究结论中如实展现研究发现。

      表1 研究访谈基本情况

      

      五、中层领导作用的因素和结论

      经过上述访谈和一段时间对B和S机构的参与式观察，研究发现基层领导在国企改革过程的“承上启下”中有如下三类主要因素值得关注和讨论。参见图2，一是基层领导者与上级的关系；二是基层领导者自身的特质；三是基层领导者与下级的关系。每一类又有若干具体成因，接下来将逐一分析。其中，中层领导者与上下级关系为研究讨论较少(王成城等，2012)，这也是本研究分析和讨论的重点和亮点之一。如图2所示，从领导特质上看，中层领导者必须具备积极开明、认真负责的特质；从领导行为上看，中层领导者的沟通协调能力、业内资历经验、顾问权威影响和考核方式选择等对于国企改革能否顺利实施起着重要作用；图2中右侧的黑体字，是本研究发现绩效较好的中层领导者所具备的特质或行为，有助于其发挥影响并提升组织绩效。

      

      图2 中层领导者在国企改革中的“承上启下”成因

      (一)与上级关系的因素分析

      上级是除了中层领导者自身特质外最为重要的外在环境和报告对象(Cabansag，2013)，与上级的关系密切与否，不仅影响中层领导者个人的晋升(聂世军，2010；张端端，2011)还影响对国企改革的理解和执行。一般而言，与上级联系紧密的中层领导者更易于准确把握政策含义，更快速地了解改革的目的和内容，也更容易在有限的条件下(国企改革政策框架内、国企内部制度约束下)更好地完成国企改革任务，最终取得更好的个人和组织绩效。其中，业务沟通频繁为私人友情建立奠定了基础，而专家顾问影响则建立在前两者的基础之上，是上级与其业务与人品的认可。

      1.业务沟通频繁。根据访谈和参与式观察，我们发现绩效较好，特别是改革执行较好的国企分支机构与上级机构保持了良好、密切的关系。不仅中层机构领导人如此，其机构内的其他人员在对口业务上与国企总部保持了密切的公务沟通。据了解，四家机构即便是远在海外的H和A机构无一例外在每个工作日都与上级机构有电话、邮件、传真、视频会议等往来，用以了解改革的意图、沟通改革的困难、解决改革的问题。其中，电话和邮件沟通最为频繁，根据我们的观察和访谈，四家机构每个工作日基本在5次以上，研究期内最多的机构某些工作日可达50次以上，甚至直接赴总部当面拜访沟通。据我们进一步了解和观察，这种沟通的频率和效果是其他绩效相对较差的分支机构难以做到和维系的(主要源自访谈201011B1、201104A1、201105S2、201107H1、201210A1等)。

      2.私人友情建立。实地调研、访谈和参与式观察发现，与上级机构领导私人友情的建立有助于分支机构更好地在国企改革框架了争取更多的政策和资源。比如，国企改革一般依靠创新，而基层机构恰恰是创新的来源之一，S机构的很多项目走在集团的前列，集团的多项改革都源自S机构的创新和应用。同时，S机构的负责人S1还积极争取到一定数量业务改革的试点机会，既能提前发现和解决问题，又能为自身的绩效实现添砖加瓦(主要源自访谈201007S1)。无独有偶，B、A和H机构的负责人也与上级机构和总部对口领导建立了良好的友谊(主要源自访谈201011B1、201104A1、201309H1等)。

      3.专家顾问影响。上文提到的试点情况也是其他受访分支机构负责人所具有的，只是S机构比较典型。其中，S机构的负责人S1和继任者S2都功不可没，这一现象符合“领导者—成员交换理论”(LMX)的有关“圈子”的描述(Yu & Liang，2004)。S1与S2都是集团所在业务领域的专家型人才，总部领导在做重要决策讨论、改革论证过程中基本都要征求他们的意见(主要源自访谈201007S1、201105S2)。这一视角实质已超出了“圈子”的范畴，具有“业务顾问”的色彩。不仅如此，S1有时常常打电话到总部直接反映一些情况和问题，或者当面向上级领导报告解决思路。

      (二)领导自身特质的因素分析

      通过对中层领导者与上级关系的分析，可以发现他们其实存在一些共同的领导特质：一是性格比较外向，否则难以主动与上级及其他业务往来机构保持密切关系；二是待人接物比较热情，否则难以维持与上级领导的私人友情；三是具有“打破砂锅问到底”的钻研精神，否则难以达到业内专家的高度。除此之外，在国企改革情境下，是否还有其他特质或表现值得总结呢？我们对此也比较关注，主要有以下几个方面。其中，资历经验丰富对改革理念领会和资源运用灵活具有促进作用，而后两者的积累更有利于丰富其资历和经验。

      1.资历经验丰富。研究发现，中层领导者的个人资历在国企改革情境中尤为重要，这种资历并非传统意义上的“倚老卖老”、“得过且过”，而是使得这类领导具备与上级领导交流的信息甚至在业务上“平等对话”和“礼尚往来”的机会。例如，某些上级领导以前曾是B机构负责人B1的下属和同事，双方关系长久而良好，这类渠道和资源是其他机构的中层领导者们可望而不可即的(主要源自访谈201011B1、201212B1)。当然，资历与经验更来自于自身的积累和坚持，这与绩效较好的中层领导者自身外向、积极、热情、钻研和持久的特质密不可分。如果说与上级的关系分析还处于成因的表象，那么领导特质则是成因的根源。

      2.改革领会深入。除了上述情况，还有一些中层领导者的特质是以往研究中所忽略或者没有总结归来出来的。在国企改革情境下，中层领导者想要取得较好的绩效，其自身对改革理念的领会十分重要。这种领会主要源自中层领导者对改革目的的认识、对改革政策的理解以及对改革执行的考虑，既有深入性，有需要全面性。如果说深入性与钻研和资历有关，全面性则与他们同上级的联系和交流有关；还需要他们具备一定改革的勇气和魄力，作为分支机构的一把手不畏阻力和压力，“打心眼儿里”赞成和支持改革(主要源自访谈201011B1、201007S1、201105S2、201212B1、201210A1等)。

      3.资源运用灵活。改革资源的运用主要表现为对既有通用政策与资源差异的合理运用，不仅体现中层领导者对业务的深层理解，还体现出他们在复杂多边环境下的判断性、及时性和灵活性。研究发现，国企改革过程中取得良好绩效的中层领导者都善于整合资源，在现有体制机制下打破常规，甚至“钻了制度的漏洞”。当然，这种灵活性是完全按照国企改革的制度和要求统一进行的，而多在具体事务上有所创新。例如，B机构负责人B1就善于业务流程优化，创造性地理清和整合了业务模块，从而实现了改革后绩效的提升和跨越(主要源自访谈201011B1、201212B1)。

      (三)与下级关系的因素分析

      如果说在国企改革情境下，中层领导者与上级的关系是“天时”，自身的特质和素质是“地利”，那么与下级的关系则是不折不扣的“人和”。毕竟，即便相对总部机构处于基层，而中层机构的实施和贯彻还需要基层机构和人员的执行和落实。类似与上级的关系分析，我们认为国企改革情境下，中层领导者在“承上启下”的“启下”中主要扮演了如下“角色”。其中，业务指导具体有助于考核落实到位，权威师长影响则建立在前两者的基础之上，是一个超越了传统工作或者普通业务层次的更深层的影响。

      1.业务指导具体。首先是“业务指导”的角色，明确了改革的目的，下一步就要指导如何实施改革，这往往是中层领导者对所辖机构改革的首要任务。即便总部机构制定了改革实施计划和要求，分支机构往往需要根据此要求进行细化，结合自身实际出台改革细则和一系列具体要求。因此，在具体操作上，需要中层领导者带领一批业务骨干，将总部文件“消化和转化为”执行规则。这些规则一定要让所辖基层机构读得懂，有时需要引入特色业务和地方表述，这样才能更加贴近基层，也更加贴近实际，A机构负责人A1对此深有体会(主要源自访谈201104A1、201210A1等)。

      2.考核落实到位。改革落实需要考核考核到位，考核到位则需要多方面的合力：一是考核目的明确、考核关键指标明晰；二是考核过程和结果公平、公正、公开；三是考核奖惩适当，上下一致，并能根据改革进展倾向有所调整。因此，四家机构的负责人无不为此绞尽脑汁，他们的做法又大致相同。一是在关键考核指标上，做好前期培训和解释，让基层充分理解；二是考核过程相对透明，被考核者也能根据自身情况算出结果；三是考核奖惩与时俱进，不仅与改革挂钩、与业务挂钩，也与收入挂钩，与晋升挂钩，联动提升基层的积极性。(主要源自访谈201007S1、201105S2、201210A1、201212B1、201309H1等)。

      3.权威师长影响。如果说，对于上级而言，中层领导者在国企改革中更像是“专家顾问”，在下级眼中，他们更像是“权威师长”。所谓“权威”，实际是基层对他们的一种尊敬，一些问题难以解决的请他们出手，一些情况比较新鲜的请他们把脉；所谓“师长”，实际是基层对他们的一种信任，更容易建立及时、互动、和谐的沟通方式。这一成因实质类似家长式领导(郑伯壎，1995；鞠芳辉等，2008)的行为，在国企中比较常见，B、S和H机构都与之相仿(主要源自访谈201007S1、201105S2、201212B1、201309H1等)。唯一存在差异的是A机构，因海外的当地雇员特别是白人雇员较多，受当地文化影响，负责人A1更倾向于授权领导，更多地体现变革型领导的特质(主要源自访谈201104A1、201210A1)。

      六、研究贡献、局限与展望

      综上所述，本研究首次探讨了中层领导者在国企改革中的作用与影响，尝试解释了“上有政策，下有对策”黑箱机制。在此，本研究选择了绩效较好的国企分支机构，即尝试探索“对策对路”的中层领导者如何发挥积极作用和实施影响。基于多案例的研究发现，如果中层领导者试图带领所辖机构取得较好的绩效，必须具备积极开明、认真负责的领导特质，同时良好地处理协调上下级关系(主要源自访谈201007S1、201011B1、201104A1、201107H1等)。在个体层面，这些发现不仅对绩效较好的中层领导者进一步提升绩效具有积极作用，对于绩效平庸或较差的中层领导者也有重要启示；在组织层面，无论对于国企或企业总部进一步选择“承上启下”的“关键人物”，从而提升组织绩效也有一定理论启示和借鉴价值。

      事实上，这些领导特质为此前的研究在不同程度上证明和阐释(王慧琴等，2011；杨雪梅，2012；彭民工，2013；Song，2011；Murale & Preetha，2011；Gentry et al.，2013)，如组织与人际洞察力、分析与概念性思维能力、沟通和适应性与灵活性等。其中，中层领导者的沟通协调能力、业内资历经验、顾问权威影响和考核方式选择等对于改革能否顺利实施起着重要的作用，值得注意的是前三者都是中层领导者的一种个人权力，而非职权，是成为有效领导者的必要条件(坎杰米等，1997)。

      此外，还有几类值得关注的问题需要讨论。首先，改革执行影响因素中的权威师长和专家顾问影响更倾向于魅力型领导的特征(董临萍等，2008)，说明一些取得较好绩效较好的国企中层领导者，其领导类型正从传统的集权型向权威型、魅力型等其他类型转变，以适应管理情境的变化。这对于丰富领导理论、完善领导类型、健全领导行为起着重要的意义；同时，这一发现对于加快推进国企改革、促进上下机构的联动、打开“上有政策，下有对策”的“黑箱”也具有积极作用。其次，有学者发现：中层领导者扮演了变革调停人的关键角色(Balogun，2003)。在国企改革情境中，这种调停人有着上下利益平衡者、改革力度权衡者和具体实施监督者的多重角色，可以说中层领导者在改革过程中的角色和作用十分重要。本研究发现中层领导者业务沟通频繁、业务指导具体等影响改革执行的因素证实了上述学者的判断，中层领导者甚至有权决定改革落地内容的具体取舍，这与中层领导者在组织层级中的位置、职责与作用联系密切。最后，中层领导者与上级私人友情建立因素也得到了学者和实践者的广泛认同(聂世军，2010；张端端，2011；赵学通，2012)。

      本研究还存在一定局限。一是选择的案例国企相对有限，改革时期集中于2010年后，难以回溯和推广到整个特别是先前已经完成了的国企制度改革；二是由于客观环境限制，我们假定了绩效较好与较差的分支机构在成因上是“一体的两面”，即绩效较好的分支机构与中层领导者的成功经验恰恰是绩效较差的机构难以做到也是需要汲取的。尽管在调研访谈、参与式观察中一定程度上验证了我们的判断和推论，但也可能存在其他因素影响而非成功经验所能完全解释。例如，有的分支机构绩效较差是因为其“包袱重”、“底子薄”等“先天不足”，而非其“后天不争”，因此其中层管理者不得不采取其他方式来应对甚至应付；又如，有的分支机构的绩效还需要在更长的时间周期内才能体现，因此尽管短期的考核完善但难以体现其长期的业绩，导致中层领导者存在取巧或投机行为；再如，有学者发现差绩效中层领导者的素质与所处情境有关甚至矛盾，绩效较差的中层领导者在高承诺情境中的“感觉直觉型”行为倾向最低，而在理智型组织承诺情境中的“感觉直觉型”行为倾向最高(宋合义、兰红侨，2007)。这三方面客观原因限制，还需要今后的案例和实证研究进一步关注和验证。

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