海尔的创新型“文化场”——全面创新管理研究系列文章，本文主要内容关键词为：海尔论文,系列论文,文化论文,文章论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1、研究背景
1.1 全面创新管理理论
“全面创新管理”（简称TIM:Total Innovation Management）是浙江大学创新与发展研究中心(RCID)基于企业面临的新时代环境和市场竞争规则的变化，在总结借鉴国内外最新创新理论成果后首次提出的创新管理新范式。从1912年美国学者约瑟夫·熊彼特提出“创新”的概念以来，创新管理理论的发展已先后经历了四代。从最初的个体创新，组织驱动的创新，外部创新源理论[1]；发展到组合创新[2]、二次创新理论[3]。浙江大学RCID提出的“全面创新管理”已经属于第五代创新管理理论，是建立在系统学、协同学、复杂性理论基础上的新型技术创新管理模式，对于推动企业技术创新管理的模式变革有着积极的意义。
据RCID研究，全面创新管理的内涵是：以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素（如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等）的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新[4]，并提出了全面创新管理的五角型模型框架（图1）。
图1 企业全面创新管理的五角型模型框架
该理论分析了企业进行技术创新管理时需要的各种协同创新要素及其内在的协同原理，认为只有全面考虑企业的各技术要素与非技术要素，并在系统、协同框架的指导下，企业才能在技术能力上台阶的基础上取得好的经营绩效。
1.2 企业文化建设的重要性与“全员创新”
TIM理论提出伊始，RCID的研究成员们在分析了当前环境下我国企业“创新困境”现状之后，提出正是企业缺乏对非技术因素的重视和忽视了技术、非技术因素之间的协同创新，才陷入了“创新找死、不创新等死”的困难境况。在创新的非技术因素中，企业的文化创新更是薄弱的环节。据RCID（2000年）对我国100余家大中型企业的调查发现，大多数的企业文化类型是效果型（占61.2%）和秩序型(13.1%)，仅6.5%的企业是创新型。
相反，国外学术界和企业界（代表企业如3M、HP公司等）却非常重视企业文化建设。甚至有些学者在进行了案例分析后提出：企业文化是决定企业竞争力优势的惟一的最有持久力的来源[5]。当然，此种说法属一家之言，但也充分说明了国外先进企业非常看重文化建设。在企业文化的经典著作《企业文化与经营绩效》和《新规则——后工业化社会制胜的策略》中，作者约翰·科特(John P.Kotter)从企业文化与企业长期经营业绩之间的关系层面上剖析了两者的互动性，指出如何运用企业文化来使企业经营业绩增长[6]。《追求卓越》一书中，作者通过企业调查发现，成功公司在介绍其特点时都提到故事、口号、传说，有着丰富的关于自己公司的轶闻、小秘密和玩笑，从组织角度分析，这是很重要的。因为它们表达了一个企业的共同价值观或者说企业文化。书中指出文化对一个企业的作用越大，企业通向市场的道路就越通畅，在管理上就越少了些官样的政策手册、组织图表和程序规则的细节[7]。
总之，相关文献中都显示出对文化的、软的方面的重视是成功企业的显著特点，管理的文化含量越大，战略、组织控制、抑或是员工积极性的调动就越有效率，用软性的文化手段管理企业在企业管理理论上是一大突破，以致有人提出要进行“文化管理”。文化虽软，但抓住了它，就抓住了人；而抓住了人，就抓住了管理的本质！
这就涉及到我们正在研究的领域了，本文从一个侧面关注了非技术要素（文化创新）在企业技术创新管理中的作用所在：通过文化氛围的营造，培养员工个人的创新素质，在此基础上，通过整合全企业员工的创新能力，并且在企业内各创新要素的协同作用下，从整体上提高企业的创新绩效。下文将以海尔集团为例分析企业文化建设对创新绩效的显著作用。
2、解读海尔创新型文化
2.1 海尔“文化管理”的成效
海尔文化的绩效在业界可谓耳熟能详，无论是“OEC”管理使企业走上名牌战略之路，还是用无形的文化资产盘活有形的休克鱼企业、“人人SBU”市场链作用的发挥等，都从实实在在的经营业绩的提高角度说明了企业文化在一个企业中的重要作用。
“OEC”管理通过精细化的管理规则为企业培养了一批高素质的员工，这在现代制造企业中非常重要：只有懂得并坚持了精细化操作规则和科学、有效的执行，才能把降低企业成本（管理成本和生产制造成本）落实到实处。通过在培养高素质员工的管理过程积累的无形文化资产，海尔通过无成本兼并成功激活了红星电器、顺德爱德洗衣机厂等，用最低成本使企业走上了多元化的发展道路[8]。
文化管理的更重要处在于海尔在企业内渲染的一种创新型氛围：在员工素质得到提高的基础上，鼓励员工“时时、事事创新”，把企业创新的难题通过无形的任务分解，化整为零到每位员工身上，激发员工从各角度开发思路；又通过内部市场化运作，企业各部门所有员工都被市场意识牢牢抓住，使员工在“创新加市场”的指导下，开发出了许多极具市场潜力的产品，“大地瓜”和“小小神通”洗衣机的研制开发都是非常生动的例子。
2.2 文化建设方案
环境和氛围培育：海尔在文化建设的过程中充分发挥了全员的优势：在领导者倡导的前提下，海尔鼓励所有员工就企业管理过程中的现象或感想自己作画、写出心里话，即所谓“画与话”，既寓“管理”于乐，又在这个过程中培养了员工的创造性，对员工智力素质的提高可以说不无裨益。
精细制度管理：在现代企业制度中，企业文化建设的一个重要环节即是硬性管理制度的制定与执行，海尔也不例外。与众不同的是海尔实施的是精细化管理方案，体现为制度规章条目设计的缜密，以及在执行过程中员工和管理者的一丝不苟。
文化建设在于协同管理：海尔文化及企业精神就是在这种软性的环境培育与硬性的制度执行中逐渐树立并不断提升的，用全面创新管理的框架、内涵来解读就是企业的文化创新与制度创新的协同、互动，海尔员工的创新素质在企业文化与制度管理的协同作用下不断得到训练，在个人创新能力提高的基础上积蓄了企业持续创新的能力。
从海尔领导者努力营造的企业氛围我们可以观察出，它从“全员”素质入手进行管理的文化模式其实是一种“人本文化”，即认为人是企业中最活跃的因素，其人本思想的核心是：人生而只有主动性和创造性。人本管理认为公司的力量不仅在于员工的能动性，而且在于“对个人价值的坚定信赖”。
“人本”管理的思路确实抓住了企业发展的最根本的“人”的因素，而海尔是如何将每个人的能力整合为巨人的创新合力，不断推动企业攀升，这是我们在思考海尔现象时十分感兴趣的一个问题。在整理、归总海尔管理运行的框架时，RCID虽然提出了全面创新管理模式及其各创新要素的提炼与分析，但美中不足的是在“全员”创新和“全面创新管理”的运作机制巾缺少了一环，即员工的个体能力如何在全面创新管理框架的执行中与各创新要素相关联？以何种方式相互作用？无疑文化在其中是一个关键的要素，但文化是通过什么样的作用方式来实现这一功能的却在最初的研究中被忽略了。下文中，我们将从作用方式的角度对海尔的文化进行剖析。
3、“文化创新”的作用方式：“文化场”
3.1 “文化创新”对创新要素的作用方式
之前关注全面创新管理的创新要素之间的关系时，研究人员考虑的是以“技术创新”为核心，其他要素的创新则通过协同技术要素来促进创新绩效，而较少考虑各要素之间交叉的协同关系，尤其是当固定了“技术要素”为TIM的核心后，反而限制了本应是发散式的研究思路。
本文在分析海尔的创新型文化时，发现该创新型文化不仅直接作用于企业的技术要素（如挖掘技术人员的创新思维等），更多、更大的作用反而是通过“全员”实施的管理思路发生在其他创新要素上，继而再问接地作用于企业的技术要素，逐一论证：
战略创新：战略创新从根本上讲是企业家的问题，海尔张瑞敏的创新观念人所共知，我们所熟知的这些有创造性的管理理念，在海尔企业内部推行的企业精神、价值观等可以说都来自张瑞敏的创新型思维，正是具备了这样一位推行“创新管理”的企业家，海尔才能取得今日中国电子信息百强龙头老大的显赫地位。创新的战略从制定到实施，所需要的是具备创新型思维的管理者和员工，才能把制定创新型战略和创造性地完成战略目标的任务持续地作下去。
管理创新：海尔的OEC管理方式是通过制度细则的制定、管理人员的严格执法和员工的自觉执行才得以成功实施，而在这其中，重要的是萦绕在企业全体人员（上至领导者、下至中层管理人员和前线员工）头脑中的“日事日毕，日清日高”观念。研究认为，在海尔实行该制度初始，并不一定能显现出直接效果，应该是在长此以往的制度环境中，海尔人才修炼成了独特的海尔精神气质，也才能用神奇的文化资产激活管理上处于死亡状态的休克鱼企业。
组织创新：组织变革应成为现代企业的日常事务[9]，不能再像以前一样，组织结构稍作调整就会人心惶惶，无法开展正常的工作。海尔，无论是渐进式的日常组织调整的小动作，还是曾实施的基于流程的组织改造大手术，由于具备了高素质、适应变革的创新型员工，海尔的组织调整总是既能产生效益，同时也很少会遇到员工层面的阻力。
制度创新：制度是死的东西，再好的制度也需要人来实践，也只有在海尔形成了严于律己的观念后，并且是在全企业范围内每位员工都能领悟到企业文化的真谛，制度的执行才会不失偏驳。
市场创新：市场创新要从两个角度来看，一为企业员工处处从市场角度出发的创新思路以及对潜在市场的不断挖掘，二为海尔战略走到了第三步——市场化运作这一步骤时，正是有了大量高素质员工的储备，才能成功实施“人人SBU”机制。因此，在市场要素中，海尔文化培育出的“创新加市场”型的员工队伍当然应是成功的首要因素。
技术创新：在以往和其他创新绩效不佳的企业中，经分析认为主要原因是企业总把创新任务集中在少数一些重要的技术人员身上，这样做的不良结果是重要的技术人员流失后核心技术无法控制，继而无法保证企业的核心竞争力；其次是缺乏技术创新思路的规模效应思考，可以简单地设想，全员群策群力形成的创新力量当然会大于少数一些人的绞尽脑汁，而且，在市场竞争的激烈程度与日剧增的今日，最接近市场端的员工应该能产生比技术人员更符合市场规则的创新思路来。重视挖掘每位员工的创新能力，是海尔管理者的妙招！
从上述分析中可以发现，海尔显著的创新绩效，完全是依靠了一支培育优良、思想创新的高素质员工队伍（从企业家到基层员工），在科学的创新管理（第五代全面创新管理）的指导和执行中才能达到的。在这其中，创新型的企业文化通过作用于人、并在此基础上作用于各创新要素，使创新力通过各创新要素的运作融合为企业整体的创新能力，形成了企业不会流失的核心竞争力（因为这种核心竞争力是基于全体员工的）。从这一思路来看，海尔的令人咋舌的企业成长速度就易于解释了。
那么，我们究竟应该怎样理解海尔文化创新的这种作用方式呢？
图2 海尔“文化场”形成过程模型
图3 “文化场”作用原理
3.2 “文化场”概念的思考
观察海尔的创新规律，我们发现海尔企业文化作用于企业各创新要素（战略创新、组织创新、制度创新、管理创新、市场创新、技术创新）的方式与“场”效应极为类似。
场：物质存在形式的一种，场中存在已知的效应（如引力、磁力或电力），并且在每一点上具有确定的值。如：电磁场。
一直以来，企业文化管理都被认为是一种软性管理手段，但如果把海尔文化的作用方式与场效应相结合，转换一下思维的角度，我们会发现海尔的创新管理其实是通过“文化场”的效应获取成功的。该“文化场”把各创新要素在全面创新管理框架中的位置都确定在了“持续创新”这一值上，作用于各创新要素的“创新力”源自“全员创新”，这一创新力制衡了各创新要素在全面创新管理中的位置，并通过自组织的过程将各要素调整到了最佳发展状态、或者说创新状态。从这个角度来看，海尔的文化管理其实是一种实实在在的管理手段，虽然“力”无形，但作用效果实际存在，这从本质上是符合“场”效应观念的。
基于上述对文化场概念和海尔全面创新要素在“全员创新”氛围中形成过程的分析，我们给出了文化场形成过程模型（图2）及其作用原理示意图（图3）。
我们分析，海尔的文化场是一个渐进形成的过程，在制度创新与管理创新的协同作用下，员工形成了整体认知模式（即价值观、文化精神），并在领导管理思路的影响下，经过了适应环境变化的调整过程，形成具有创新作用力的文化场，该文化场将全员创新与企业各创新要素相连接，并在全体员工创新能力不断改进的过程中得到不断的调整，因此显示于图中是一个基于“全员创新”的循环。具体涉及到文化场作用于企业各创新要素的场效应方式，我们用图3作一解释：
图3中，制衡各创新要素的创新力来源于“全员创新”的能力，该能力的变化决定各创新要素在文化场中的位置，并最终形成基于全员创新的企业核心竞争力。
4、讨论与展望
无论是由文献获得的理论，还是由海尔实践得来的管理真义，都向我们证明了企业要获得好的创新绩效，如果从企业内部入手，就要从管理理念的树立和管理机制的运行中注重培养和挖掘员工的创新能力，在充分开发了全员范围的人力资源后，自然地实现企业创新的规模效应。
海尔创新成功的背后隐含的是全体员工个体创新能力的提高，这给了我们一点启示：基于培养员工个体能力从而获得企业发展的模式是一种稳健的选择。因为靠这种模式培育出的企业核心竞争力是基于全员范围的，企业拥有了一批高素质的员工队伍，再加上有效的管理手段和全员认同的企业理念，将员工紧紧地吸引在企业所倡导的事业中，企业就会拥有无往不胜的能量。
这与以前强调的企业核心竞争力仅限于技术范畴的概念理解有所不同，我们认为较容易流失的竞争优势并不能作为企业的核心竞争力，因为仅有少数技术人员掌握的高端技术储备作为企业的核心能力极易随着人员的流动造成技术流失，而这，也是现代很多企业无论是人力资源管理、抑或是研发资源管理里都涉及到的管理难题。
在提出了全面创新管理新理论框架之后，我们随之提出了要培育企业“全面创新能力”的想法，这种全面创新能力从某一个角度来讲，就是基于对全员创新能力的考虑，即基于个体员工创新能力的不断提高，辅以全面创新管理的运作机制，使企业具备技术优势的同时保证持续创新的能力和永续发展的机会。其间，本文提出的“文化场”概念模型就起到了一种维系员工与企业各要素（战略、管理、组织、制度、市场、技术等）及不断调整、完善全面创新管理框架的作用。但是，本文仅仅提出了一个概念模型，而对其运作机制还未有深入探讨，今后，我们将继续对该模型的研究，期望能给出较完善的文化场理论。
此外，海尔的创新管理也并非如我们总结提出的“全面创新管理”理论所期望的那样十全十美，事物的发展总有进化的过程，海尔的全面创新管理之路也是在摸索中逐渐形成的管理模式，还有许多理论上未能解释、企业实践中也会逐步碰到的管理难题，我们期望在今后的研究中，能不断挖掘出更多的企业案例来丰富创新管理的思路，完善、调整全面创新管理的框架模型，从而为更多的企业提供理论层面上的指导。
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