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思科公司的崛起是通信业界的一个奇迹，以２５０万美元的风险投资起家，仅用１５年时间，就已经发展成为全球最大互联网设备和商业解决方案供应商，并赢得了一系列令人眼花缭乱的数字和头衔：以１８９．２８亿美元的营业收入高居美国《财富》２００１年美国企业５００强中的１０７位、Ｉｎｔｅｒｎｅｔ上的８０％以上骨干路由器的供应商、ＡＴＭ网络市场的翘楚、世界十大电信公司之一、硅谷最有价值的公司之一……特别值得一提的是，在２０００年，思科公司曾一度以５５５０亿美元的市值，超越了微软，成为全球市值最高的公司。
思科公司是凭着什么，从一家名不见经传的小公司，迅速发展成为一个具有如此成就的电信巨头呢？
收购---思科迅速崛起的发动机
“思科公司在全球的迅速发展很大程度上与成功的收购策略有关。”思科（中国）公司副总裁林正刚不止一次地向人们阐述思科公司的成功之道。
“在任何时候，都不要对技术情有独钟，市场永远是正确的。我们收购的目标也是因为市场上的客户需要来确定。有时候，太过精尖的技术不一定受到市场的欢迎。”这是思科公司现任首席执行官（ＣＥＯ）约翰·钱伯斯对思科公司收购策略的精辟概括。具体地说，思科公司的收购准则是：客户需要某种产品或者技术，而自身生产不了，并且在那个市场里没有任何立足点，在顾客的建议下，思科公司就通过收购来进入新领域。当然，思科公司更愿意收购那些与自己业务有互补关系的技术企业。
为了保证收购的成功，思科公司设有一个专门机构，对收购公司进行大量的定量分析，并确立了收购成功要满足的五个条件：第一，在未来的产业和技术发展中，每一个合作者都想在其中扮演自己的角色，并且双方的远景一致；第二，必须能够在短期内赢得被收购公司员工的信任；第三，从长期来看，双方的战略要保持一致；第四，文化上的相似性；第五，大的交易要考虑地域不要离得太远。
在思科公司首次公开募股上市后的１９９３年，出现了一种新技术---交换机。这种新机器的复杂性不高，但能执行更先进的路由器的许多功能。思科公司当即决定购买拥有这种产品的领先公司，使客户能得到这些产品。为使客户能从思科公司购买到交换机，思科公司在１９９３年前后共支付了２．９３亿美元收购Ｃａｌｐａｎａ、Ｃｒｅｓｃｅｎｄｏ和Ｖｏｉｌａ三家公司。从此揭开了思科公司通过实施收购策略来推动企业迅速发展，驶上快速崛起的轨道。迄今为止，思科公司已经收购了六七十家公司，尤其是约翰·钱伯斯１９９５年出任ＣＥＯ以来，收购案的发生更为频繁。仅１９９９年，思科公司收购了１８家公司，２０００年头５个月就收购了１０家。收购策略的成功实施，让思科公司既取得技术，进入新的领域，又聚集了人才，增强了企业的竞争力。这就是思科公司的过人之处，也是被业界人士认为不同于一般硅谷公司的主要原因所在。传统的硅谷公司主要依靠投入巨资来开发新技术，而思科公司则非常看重“以收购取得技术”的方式。思科公司把２／３的精力放在内部开发，另外的１／３就是收购合适的合作伙伴。正是这种收购策略，使整个硅谷成为思科公司实验室的一部分，思科公司也因此网罗了不少具有专业知识的技术主管。比如，思科公司现任的技术总监以前就是思科公司竞争对手３Ｃｏｍ公司的合伙创办人。
现在，约翰·钱伯斯就像优秀的猎手一样，随时观察着市场上的风吹草动，随时准备用思科公司强大的财力来购买任何代表未来技术走向的新公司。他说，“很明显，这种收购可以使思科公司少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。”同时，他也相信这样做的结果是，由于自身的强大，思科公司就避免了被别人收购的危险。
ＣＣＯ---思科提升竞争力的法宝
从１９８４年成立以来，思科公司一直能以年增长率５０％左右的速度持续发展，绝不只是因为思科公司卖的是热门的网络基础设备和成功的收购策略，更因为，思科公司成功地利用它所提倡的网络信息技术建立了前端、后端、客户、供应商、内部、外部相互连网的一整套思科电子商务系统，即ＣＣＯ（ＣｉｓｃｏＣｏｎｎｅｃｔｉｏｎＯｎｌｉｎｅ），创造了一种崭新的企业运营模式，从而极大地提高了其生产力水平、客户满意度和竞争优势。
在刚刚结束的思科Ｎｅｔｗｏｒｋｅｒｓ２００１用户大会上，思科公司高级副总裁霍华德·强尼（ＨｏｗａｒｄＣｈａｒｎｅｙ）在发表题为“互联网创造新的生产力”的演讲时指出，应用互联网可以极大地提高企业生产力，在２００１财年中，思科公司通过运用新的应用软件，增加现有应用软件的功能，优化其处理过程，将互联网商务解决方案与客户服务、优化生产力、供应链管理以及Ｅ-Ｌｅａｒｎｉｎｇ（在线学习或网络化学习）结合在一起，提高客户、合作伙伴和内部员工对互联网的应用水平而获得了约１７亿美元的生产力。
易用的、交互性的基于网络的商务解决方案，使思科公司与供应商、顾客、合作伙伴和员工的联系更富效率，从而减少了用于生产、配送、销售、客户服务等环节的费用，仅每年节省的运营支出就达近１０亿美元。
例如，思科公司的第一级组装商有４０多个，下面有１０００多个零配件供应商，其中，真正属于思科公司的工厂寥寥无几。但思科公司通过互联网将自己的内联网与供应商、合作伙伴的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科公司的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科公司网站，思科公司的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中（据思科公司的统计数字，９８％以上的网上订单是正确无误的，而在过去思科公司未进行网上订货时，差不多４０％的订单有报价或配置错误）。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科公司的标签，直接由组装商或供应商发货，思科公司的人连箱子都不会碰一下。据了解，７０％的思科公司产品都是这样生产出来的。基于这种生产方式，思科公司的库存减少了４５％，产品的上市时间提前了２５％，总体利润率比其竞争对手高１５％。也使得思科公司不用在生产上进行大规模投资，就能轻松应付增长迅速的市场需求，对市场的反应更敏捷、更安全。
思科公司电子商务系统还有一个重要的功能就是提供网上技术支持和客户关系管理。思科公司一管理人员曾这样形容：在网上技术支持系统开通以前，思科公司的技术支持工程师经常接到这样的电话：“喂，思科公司吗？我刚买了你们的６０００系列，这东西质量很差劲呀，它怎么不运行呀？”“哦，你插电了吗？”“哦，我忘了，忘了。”
３０％的电话都是这类的问题。公司为此要配备很多工程师，成本上去了；工程师要花很多时间解决这些没有挑战性的问题，不满意；工程总是不够用，客户也不满意。现在客户在思科公司买了东西就会得到一个密码，７０％～８０％的问题通过网上服务支持系统就能解决。仅此一项，思科公司一年就能节省１多亿美元，这还不包括客户满意度提高所带来的好处。
值得一提的是，通过电子商务系统，思科公司成为了全球屈指可数的能够实现结账周期为一天的跨国公司之一，随时随地掌握自己的财务状况和全球各个分公司的营收情况。
此外，思科公司还利用互联网对员工进行网上培训，使员工能有效、合理地自主安排学习，迅速跟上公司业务的发展，又大大节省了培训费用。
总之，ＣＣＯ是思科公司提升竞争力的法宝。通过它思科公司不仅降低了生产运营成本、提高了企业效率和效益，还维护和提高了顾客的满意度和忠诚度，最终使企业的整体竞争力得以提升。
顾客为尊---思科开拓市场的利器
如果说成功的收购策略使思科公司得以迅速发展，那么以顾客为尊的企业文化则是思科公司巩固原有市场、不断开拓新市场和提升企业实力的利器。
不久前，思科公司进行的一项网上客户满意度调查结果显示，２００１财年思科公司的客户满意度上升到４．４９分（５分制），超过了公司的预期目标。这一调查结果，是在思科公司历史上用户的参与程度最高的情况下得出的。对此，《哈佛商务评论》的评价是：这种高水准的得分是前所未有的。
近乎狂热地关注客户和尊重顾客是思科公司企业文化的核心内容。“顾客至上，顾客为尊”的理念在思科公司得到了很好贯彻，因为在思科公司每一位员工都清楚地意识到客户的意义，因为每一名员工的收入都与客户的满意程度有关。思科公司现任ＣＥＯ约翰·钱伯斯更是坚信：“一家公司要想获得成功，必须倾听客户意见，因为客户不会碍于情面，经常会提出十分中肯的建议。有必要始终如一地关注客户需要，而不仅仅是技术。我们满怀热情地去满足客户需求，并提供能转化为这些客户的竞争优势的技术方案。不认真听取意见已为许多业绩卓著的公司带来损失。”鉴于此，钱伯斯给思科公司的员工下达了两项任务：在产品构建前，尽可能使其接近客户的需求；在整个产品开发周期中，始终与客户保持密切的联系。钱伯斯自己也以身作则，每天晚上都要亲自查看思科公司在全球１０多万个客户中的１５至２０个重要客户的销售情况，收听与客户打交道的经理的录音电话。
思科公司一直通过网上客户满意度调查来跟踪客户的评价意见。这些结果可以反映出客户认为思科公司做得好的地方和需要提高的地方。调查反馈对思科公司很重要，因为了解客户的意见并采取相应的行动，是思科公司竞争优势的最有价值的源泉之一。思科公司客户支持部高级副总裁ＤｏｕｇｌａｓＡｌｌｒｅｄ说：“如果客户满意度在下降，你就会陷入困境。客户满意度相当于客户忠诚度，也是公司优势的重要指标。我们的奋斗目标是世界级的客户满意度，同时还提供非常规产品设计、发送和跟踪支持。这些调查信息提醒了我们客户意见的价值所在。关键是要倾听客户的呼声，吸收其反馈意见，以保持对他们需求的了解。有了思科公司团队坚持不懈的努力工作，有了我们与客户、供货伙伴和支持伙伴之间的更好的关系，我们有望能为客户提供更好的技术、服务和价值。”
思科公司客户成就工程部副总裁ＤｉｘｉｅＧａｒｒ领导的几个小组负责客户满意度、公司质量保证、商务流程与实务、技术方法改进和产品兼容性方面的事宜。这类调查由ＤｉｘｉｅＧａｒｒ的团队管理，包括大约７０个问题，得到思科公司各级部门的指导。然后该团队对调查结果进行分析，以确定客户的发展趋势，他们需要什么，以及何时需要等。
现在，思科公司为自己定下了更高的目标---超越自我，向下一个高度进军。为了迎接这个挑战，更好地为客户服务，思科公司在继续保持现有客户的满意度的同时，已经开始关注那些与自己直接交流较少，对思科公司的了解也较少的客户的满意度及其价值，希望能通过这些努力来不断提高公司的优势。因此，思科公司的成功可以让我们得出这样的结论：“不仅是思科公司，很多成功的公司，都有很好的文化。可能根据其行业的需要，根据其市场的需要，文化有所不同。但一个成功的企业，一定有其成功的文化。”
员工即股东---思科高速发展的动力源泉
用股权而不是美元奖励员工，把员工变成企业的股东，是思科公司能够取得这么多年持续高速发展的动力源泉。向所有员工发放股份，这是钱伯斯奖励员工的主要办法，他认为“这是激励员工的最佳途径。”毕竟，美元不会带来１００％的年收益，但思科公司的股票能！因此，思科公司的员工更看重股权而不是美元。
到现在为止，思科公司实行的股权奖励战略已经使公司建立了硅谷最牢固的管理队伍。硅谷的一位经理说：“经理们在这里发挥了不同于在Ｏｒａｃｌｅ、ＳＵＮ、惠普和英特尔的能力和干劲。约翰·钱伯斯加大了经理的责任并变换了他们的职位。这使得我们在工作时总有激情。”的确，约翰·钱伯斯用股权将企业员工的个人利益与企业的利益紧密地结合在一起，把员工变成了股东，使员工在为企业奋斗的同时，也是为自己在奋斗。这样，员工当然会更有积极性和更富有激情。
在科技使生产过程日益复杂，使生产方式日益简单的今天，单靠机器已不能更多地增加生产，只有依靠人这个因素，才能产生更大的生产力。只有将本企业的员工紧紧团结在一起，激发他们用所拥有的知识、能力、技术为本单位的发展去努力、去创造、去革新，才能使企业保持充沛的发展动力。而这一切，思科公司借助于用股权激励员工的手段，做到了。