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随着经济的发展和信息技术的推广，越来越多的企业跨出国门投入到世界市场的竞争中。据统计，跨国经营的企业已占全世界企业总数的60％，而几乎所有的企业，其业务都与其他国家的企业有直接或间接关系，或是与其他国家企业合作，或是与其他国家企业竞争。因此，经济全球化，必然要求跨国企业将自己的资本、技术、管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营。
跨文化（Inter-Cultural）又叫交叉文化（Cross-Culture），是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。所谓跨文化人力资源管理，是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，而对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。
人力资源管理中的跨文化差异
跨文化和多元文化，是跨国企业有别于一般企业的基本特征，是跨国企业经营运行的环境和条件，它决定了跨国企业有别于一般国内企业的管理。如何消除文化差异并达到文化适应，是对跨国企业人力资源管理提出的一道难题。加拿大凯林教授的研究发现“跨国企业的失败率高达30％～40％”，因此跨文化企业中的多样化差异成为管理的主要瓶颈。
显型文化的差异
跨国企业中的文化差异，最常见的和公开化的是显型文化的差异，即来自行为者双方的象征符号系统之间的差异，也就是通常所说的语言、神态、手势、面部表情、举止等表达方式所含意义的不同。不同文化背景的人即使表达相同的表情符号，也会产生象征意义完全不同的问题。
美国管理学家威廉·大内认为：“每种文化都赋予其人民以互不相同的特殊环境，因此同样的行为原理虽然对于不同的文化是适用的，但由于当地情况的差异而形成的社会结构和行为模式却可能使其具有很大的差别。”如美国学者约翰·格雷厄姆对日美商业谈判中的文化差异问题曾做过详细的研究，对美国人普遍反映的日本商人谈判时“耍花招”这一看法作了深入的分析。结果发现，在日美商人谈判的许多时候，日商通常不正视对方，而在受到对方正视时，会以低头来表示尊敬，而美国人则认为这是由于日商“心里有鬼”。这种误会的原因是双方对低头、注视这类动作符号的理解不同。因此，一些跨国企业失败或效益不好，可能就是合资各方的母国文化和个体文化符号冲突造成的。
价值观的差异
根据行为科学的研究，文化决定价值观，价值观决定人的态度，态度直接影响人的行动。因此，跨国企业中的文化差异必然导致人们对同一问题持不同的立场，产生普遍存在的价值观上的差异。例如：
●对工作和成就的态度差异。在中国企业，员工就不太可能期望通过努力工作而得到物质上的极大满足，因为现有的企业管理中缺乏灵活的激励机制。而在西方企业，员工能够从自身的努力工作过程中得到更多的物质满足和乐趣。在许多跨国企业中，我方职工在工作过程中，仍表现出于活能歇就歇、能停就停的习性，缺乏主动性，节奏慢悠悠，甚至有些职工上班时间不努力工作，而只是与同事聊天，只出工不出力的现象比较严重。因此，外方的管理人员常常对中方职员的“闲散懒慢”感到不可思议。
●对待物质利益的态度差异。受儒家文化的影响，中国企业有一个显著特点，就是注重道德准则对人的经济行为的制约。正所谓“君子求财，取之有道”，强调人应该“重义轻利”，耻谈“利益”。反映在企业行为上，即认为企业的最高目标不能单单归结为求利，而应有其特定的社会目标。这一点不仅不同于西方的欧美国家，也不同于东方的日本。西方企业以追求最高经济利益为根本目的，日本企业往往更看重达到最终获利目的的手段。在跨国企业中，这种对物质利益的不同价值标准，往往造成员工的行为差异，进而影响共事的融洽性，甚至可能性。
●对人才的评价差异。中国传统思想非常强调人的道德素质，崇尚“道德教化”，强调“修己”到“安人”的过程，即从完善的自我管理向社会管理发展。这种管理思想正是通过“修己”、“正己”、“示己”，达到“教之”、“化之”、“齐之”的目的。因此，在企业实践中，人才必须首先要在道德品质上“出众”，才能称为优秀。选拔领导者时也往往是“德高者居之”，注重德才兼备、重视人的政治素质、个人历史和人际关系，忽略了对领导者的专业能力、管理能力和其他能力素养的全面关注。而外方管理者选择领导者时往往更注重能力，而非资历和德行。在人力资源开发中，中方较注重思想政治教育对人的道德教化作用，而外方则更注重对技能的培养。
总的说来，西方管理者追求卓越，中方管理者追求和谐。所谓“枪打出头鸟”，一个优秀的人如果不能做到与他所处的环境相协调，那么他的优秀反倒会成为他的致命缺陷。在跨国企业中，这种对待人才的不同价值评价，对于人力资源的发展和完善，以及组织氛围和文化的形成都产生了不同的影响，形成了不同的管理方式和风格。只有认识文化差异、尊重文化差异，才能提高跨文化管理的能力。
跨文化人力资源管理的调适
面对全球化趋势，人力资源管理的核心在于如何整合人力资源管理中零散而孤立的功能、职责和活动，通过对人的运作来增加协调性和创造企业的竞争优势。人力资源管理的协调性，可以通过培养跨文化沟通、跨文化培训、跨文化团队及人才本土化等措施来增强。
跨文化沟通
跨文化沟通是跨文化人力资源管理的一个重要手段，对企业有着特别重要的意义。企业的有效管理离不开有效沟通。对跨文化企业来说，有效沟通是跨文化企业管理的出发点，因为在跨文化企业中，管理者和员工面对的是不同文化背景、语言、价值观、心态和行为的合作者，选聘、培训、考评、薪酬体系的设计等工作都需要在异质文化沟通交流的基础上进行。与一般沟通比起来，这种沟通难度更大。
为保障有效沟通的思想在跨文化企业中能得到正确的推行，首先要确保在管理层之间建立起相互理解、相互尊重的文化氛围；其次是加强管理层和员工之间及公司和外部社会的沟通；同时积极培育开放式的沟通，有意识地建立各种正式及非正式、有形和无形的跨文化沟通组织与渠道，让每个员工都有更多机会表达自己的意见。为了听取广泛的意见，公司可以采取定期民意测试的方式，并通过一些专题活动，让有创意的员工可以获得一定的奖励。通过板报、视听报告、员工简要汇报、内部刊物和网络等形式来强化公司的信息交流。这样既可以使员工清楚地了解公司的管理目标、经营状况和发展前景，也会使他们对公司面临的问题有一定的认识，进而积极地参与公司的经营管理活动。管理者和员工之间这种充分的信任感和融洽的关系创造出的良好的工作环境和氛围，不仅能使员工士气高涨，而且能使员工更好地统一认识和理解，进而更好地配合工作。
跨文化培训
跨文化培训可以加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解；可以减轻驻外经理可能遇到的文化；中突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用还可以促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解，保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；更可以维持组织内良好稳定的人际关系，加强团队协作精神与公司的凝聚力。
例如，韩国三星公司每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习。学习计划由学员自己安排，但是公司提出一些要求，例如学员不能坐飞机，不能住高级宾馆，除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情，等等。通过这样的方法，三星公司培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际人才。
除了跨文化沟通课程外，设立“全球服务项目”也是一种有效的跨文化培训方式。例如，可口可乐公司就成立了“全球服务项目”，该项目由500位中高级管理人员组成，每年约有200人调动工作岗位。这些人一方面为公司的全球发展做出贡献，另一方面，可以提高自己的国际管理经验。这个项目的最终目的之一，是建设一个具有国际头脑的高层经理团，公司的高层管理人员将从这些人中进行选拔。
还有，大部分跨国企业都在内部设立企业学院，培训国际人才，如摩托罗拉大学、西门子大学、台湾宏基的Aspire学院，等等。
跨文化团队合作
当国际商务活动范围，变得更加复杂、技术上更加成熟时，员工之间的有效合作变得更加重要。这时需要协作各方通过共享彼此的感受、洞察力与知识，以达到工作更加有效的目的。不同的专业和学习背景、工作经验和经历、民族和国家所形成的感知差异，使群体创造性地解决问题和取得成就的基础得以扩大，人们的差异便可以被用来联合各方的优势解决问题。
团队合作是完成任务所必须的，对于21世纪的跨文化企业，与其它组织的员工进行有效合作也是非常重要的。例如：由于波音777飞机从设计到交货的全部过程，要用比以前机型更短的时间完成，还要以更低的造价满足客户的需要，让飞行人员感到舒适，更要比任何其它飞机的燃料更加节省，因此200多个小组参加了波音777的设计、工程、制造和装配工作。在这些小组中，不同部门、单位和国家的工程师在一起有效合作是团队成功的关键。企业的任何人必须彼此依靠，而彼此之间的伙伴关系是企业的重要资源。通过团队合作，协作机制就能逐步形成。因此，人力资源管理需要在激励机制中更多地强调团队合作，鼓励员工之间的相互帮助。
人才本土化
为解决跨文化管理冲突较严重这一难题，多数跨国企业采用的主要方法之一就是提高管理人员的本土化水平。在中国，外方经理人员的平均雇用成本约是本土经理人员的10倍左右，这很容易导致中外经理人员之间以及中外合作方之间管理权限和经济利益的严重冲突。经营本土化和人才本土化，能较好地避免与东道国管理人员之间因文化差异而发生的冲突。由于本土雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府的各项法规，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。
在人力资源开发上，美国高科技企业非常重视“人才本土化”。越来越多地采用培训和任命中国本土中高层管理人员的方法，管理机构设在中国本土的企业及研究机构中，越来越多的华人进入到美国企业的管理层，正在发挥着重要的作用。比如，成立于1998年11月的微软中国研究院，在120多名研究人员中，有60名中国研究人员，其中40人是中国本土各高校毕业的博士、硕士。而成立于1992年的微软（中国）有限公司，它的总经理，近几年无一例外都是华人。摩托罗拉公司一直信奉“最佳的员工应来自本地”，因此力求从中高级管理层到普通员工，全部实现本土化。再如，目前摩托罗拉（中国）公司的员工90％以上是中国人，在管理层中，中国人也占了一半以上。他们还有一个规定：中级管理层基本雇用本地员工，计划在5年之后实现高层人员中只有10％是外国人的目标。
海尔公司首席执行官张瑞敏在为海尔美国籍员工颁发培训结业证书时说，海尔在美国建厂，最终目的是为了成为美国消费者都喜爱的、美国人自己制造的海尔名牌。海尔实施本土化战略，不仅到国外去办厂，更注重运用国外当地人才，尽可能地让经营与管理融入到国外本土文化之中。但是，在美国实施“日事日毕，日清日高”办法中的“68”管理时，却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教材”。“6S班前会”这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后便开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强奸胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。在海尔的企业管理中，中国的企业喜欢用哭脸和笑脸来代表工作表现，这在美国也是不适宜的。于是在美国的工厂里发明了黑熊和粉猪，来代表不同的工作情况，美国工人很多都乐意接受这种方式。
相信通过以上措施，便可在很大程度上搭建起跨文化人力资源管理的桥梁，使企业能在多元文化环境中实施有效的人力资源管理。伴随着中国本土企业的成长和壮大，国际化、全球化的企业管理将是未来中国企业必定会面临的问题，而协调的跨文化人力资源管理将从原来的国内跨区管理扩展到国际跨界管理。此时构建具有跨文化管理的人力资源机制便能积极地配合企业的国际战略，增强企业的竞争力。
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