“5维绩效管理法”的成功，本文主要内容关键词为：管理法论文,绩效论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
前言
绩效考核经常是人力资源部的“滑铁泸”，因为它制定制度和操作的复杂性，经常使它的实施者进退两难。但是，如果对企业的实际情况有很好的理解和把握，前期准备工作又细致周到，绩效考核的成功也就是水到渠成的了。
背景
M公司是一家IT业生产厂商，主要产品为电脑、电信设备等，成立于1992年，民营企业，现有员工750人。属于比较典型的IT业高科技企业。由于企业发展尚处在初级阶段，截止2001年尚未确立系统的绩效管理体系。我所在的人力资源部门根据企业的实际情况，从员工实际的工作内容出发，经过反复的分析、制定、修正，最终确立了“5维绩效管理法”。所谓“5维绩效管理法”是把企业的所有岗位划分为五类，分别从不同的角度进行绩效管理，也就是从五个维度对整个企业进行划分和管理。
磨刀不误砍柴功
在公司推出绩效考核方案之前，人力资源部内部几次会议统一了对绩效管理的认识，并且获得了公司高层的的赞同和支持，这对于日后人力资源部的绩效管理推进工作起到了重要的作用，大家都将前期准备工作称为“磨刀不误砍柴功”。
人力资源部明确了以下几个方面的认识：
1.绩效管理是什么?
首先我们确定了一个主导思路，就是不搞单纯性的考核，而是以管理为主。另外，考核结果应尽可能量化，再将量化的结果公开。
这样一来就可以为“绩效管理”赋予这样一个定义：“绩”指的是对业绩的管理，“效”指的是对效果的展示。
2.绩效管理最基本的目标是要引导员工按照正确的思路做事情
我们把绩效管理分为四步，按先后顺序分别是职责确定、目标任务划分、过程监控、实施考核。但是按其重要程度的顺序划分应是过程监控、目标任务划分、职责确定、实施考核。也就是说，我们把对任务完成过程的监控看作是全盘工作的重中之重。
总而言之，我们认为绩效管理的最终目标并不是要对员工的任务完成情况进行检查，然后将其结果同薪资(奖金)挂钩，而是要通过一系列的管理手段引导员工按照正确的思路做事情。其表象就是要尽可能地将所有员工的工作状况用量化的方法表现出来。
3.通过绩效管理，在短时间内可以达到怎样的效果
在众多所能达到的效果中有一个是最明显且最实用的，那就是可以让我们在短期内找出不合格的员工。
众所周知，人一生中会犯各种错误。但世界上有两种人，一种是知错能改的，一种是知错而不改的。对于前一种人，在他犯了错误后，你只需让他明白“错了”以及错在哪里就可以了，其他的事情不用过问，他自然会有所改变，如果你想让他更快地接近正确的思路，只需稍加点拨即可；而后一种人(虽然不多，但每个企业中或多或少会存在一些)就是我们需要找出的那些不合格的员工，能找出他们就可以帮助企业尽快采取措施以减少损失。
至于如何来进行合格与否的分辨，实际上就是对绩效管理情况进行整理，将其结果尽可能的量化(多数情况是在公司或者部门内部的相对量化)后展示在所有人面前的过程。那些明知道自己表现很差，仍然我行我素、不知进取的人就属于不合格者。
在这里需要强调一点，知错能改的员工不一定就是合格的员工，但知错不改的一定是不合格的员工。
4.不同性质的工作岗位不能用同一种绩效管理方法，必须有所区别
企业中的每一个部门都有其与众不同的工作性质及工作目标，所能完成的工作结果也存在明显差别。不能为盲目求公平而搞一刀切，让所有岗位使用同一种绩效管理方法。
“5维”管理法隆重推出
经过统一思想和精密准备之后，“5维”管理法隆重推出了。以下是制度的部分文本：
“5维绩效管理法”操作方法
首先我们将本企业中的岗位划分为5类(如表1)，然后分别针对这五类岗位进行绩效体系设计。这也就是“5维绩效管理法”的核心含义。
表1
附图
第一类 计件类
第一步 统计。将员工如下每项工作的完成情况分别加以统计，并赋予一定的权重(如表2)，其中每项指标都有明确的评定说明(略)。
表2
工作内容
任务完成情况合格品率 合理化建议 工作记录填写
合计
权重 0.35 0.40.15
0.1
1
第二步 分析与排名。将各指标的统计结果进行大排名，再套用下文的公式或者根据其他计算方法得出得分。
举例说明(见表3)，以下是甲、乙、丙、丁、戊五位员工某月的绩效结果：
表3
附图
说明：
1、(“任务完成情况”、“合格品率”)得分=[(总人数-排名)+1)×权重，可以并列。
2、“合理化建议”要求是书面的，有统一格式。每提一条加0.1分，每采纳一条再加0.5分。
3、“工作记录填写”基础分为0.2分，不按规定填写一次扣0.05分，字迹不清一次扣0.05分，迟交一次扣0.05分，错填一项扣0.1分，扣完为止。
第三步 结果公示。将最易量化的三项指标(“任务完成情况”、“合格品率”、“总分”)分别做成图表后公示。“合理化建议”与“工作记录填写”两项指标通常只对表现突出者在例会上进行讲评或表扬。
举例说明见图1。
第四步 奖优罚劣。根据相关公式计算员工本月应得绩效工资的比例系数 (此内容属于薪酬设计范畴，这里只作简单说明)。
(1) 比例系数=(员工个人总分÷最高总分)×100%
例如上例丙员工总分为2.15，最高分丁员工为3.45，则丙员工比例系数为(2.15÷3.45)×100%=62%
(2) 排名前25位的员工按一定比例计发奖金。
图1
附图
具体操作是由公司根据总体生产任务完成情况从本月营业收入中计提一定金额，作为本月一线生产岗位的奖金，其中第一名得总奖金的7%，第二名为 6.75%，第三名为6.5%，依此类推(每人依次递减0.25%)。
第二类 销售类
同计件类方法相似，这里作对比说明。
第一步 统计。统计指标分为两部分，其中之一我们称为“大指标”，即“销售额”、“毛利”及“任务完成情况”，这三项直接同员工的奖金(提成)挂钩，单独计算，按月计提。
另一部分我们称为“小指标”，即“毛利率”、“销售费用”、“新客户数”、“新客户销售额”、“平均每定单销售额”、“同客户交流次数”、“平均每次交流完成的定单数”、“发出项目建议书份数”。这几项同员工的绩效工资(通常占基本工资的50%)挂钩。统计方法同计件类基本相同，也是先将各指标赋予权重，再套用公式或按规定进行计算。
第二步 分析与排名。方法基本相同，只是大小指标分别计算，其中“大指标”不汇总。
第三步 结果公示。通常把以下指标绘成图表公示：“销售额”、“完成销售任务情况”、“毛利率”、“销售费用”、“总分”。而其他指标则进行不定期公示，并经常对表现突出者进行例会或书面表扬。
第四步 奖优罚劣。用同计件类相似的公式计算应得绩效工资比例系数，所不同的是加了20%的“调节分”，计算公式如下：
比例系数=[(员工个人总分÷最高总分)×100%]+20%
第三类 行政类
正如前面所述，这类人员的工作内容极难量化，但不对其进行量化，又无法使绩效管理的结果令人信服，也无法起到激励的作用。
在经历过深入的研究与讨论后我们想到：既然无法绝对量化，那么我们可以尝试使用相对量化的方法。经过试验后发现效果相当理想。
首先，众所周知行政类岗位的工作是按照一定的制度和流程进行的，工作结果的好坏同两个因素有关：制度和流程制定的好坏以及是否能严格执行。
所以我们规定，由各部门负责人在定期的例会上对行政类部门或岗位提出投诉、建议，在例会上分析其中的原因，如果是“制定”完善与否的问题，或者根本就没有制定，那么就将“制定”或者“改进”立为一个项目，有了项目就有项目完成的时间和标准(都在会议上讨论通过)，这样，这些部门及员工的工作就被相对量化了。当项目时间截止时将结果予以公示即可。
如果结论并非“制定”而是“执行”的问题，就将它记录下来，同样公之于众，并要求问题的出现者公开承诺不再出现类似问题，如出现将自愿接受怎样的处罚。
例1：
项目任务书(行政类岗位)
附图
例2：项目任务书(行政类岗位)
附图
任务划分结构表
附图
说明：1.根据项目的要求、任务层级可继续下分，直至个人。
2.各级任务完成结果的评判人通常为执行人的直接上级，如有例外另行约定。
至于奖惩措施我们是这样规定的：按照本月项目完成情况平均分的相应比例发放绩效工资，其中还规定：
(1)项目的改进必须有向全体员工或相关部门征求意见的过程。否则分数最高只能打60分；
(2)如果由于对改进的制度宣传不够而导致执行中出现纰漏，分数最高只能打70分。
(3)如有问题按规定扣减相应分数，无问题则打满分。
行政类的项目任务书如例1和例2所示。
关于近期员工病、事假是否可以冲抵年假及年假的相关规定不尽合理的问题，经本次例会讨论，责令人力资源部于月____日前完成对相关制度的修订并颁布。
第四类 研发类
由于服装设计师、建筑设计师、高级软件工程师等岗位的工作安排及完成控制通常由该企业的高层管理者直接负责，有时甚至由高层管理者直接担当，这样的工作项目轮廓清晰，考核标准明确。我们认为，最好的管理办法就是实施项目管理。
本企业使用项目管理的“三步法”，即：目标任务划分、过程监控、实施考核。
这里以本企业通信设备制造公司研发部A项目组的项目管理为例，其项目任务书如下：
项目任务书
项目内容：X型2.5代综合网络交换机的研发
完成时间：
设计方案：____年____月____日前；
各组分项目调试：____年____月日前；
组网联合调试：____年____月日前；
通过信息产业部检测正式投产：年____月____日前；
设计要求：
开发基于现有电信网络，能够灵活地提供业务接入、功能扩展及差异性服务，并可平滑过渡到下一代网络的综合交换平台。
项目总监：赵梅
副总监：钱兰、孙竹
附：任务划分结构表
第五类 管理类
此类岗位的工作特点类似于行政类岗位，考核思路也相似，所不同的是由于部门间工作性质的不同而导致被考核人之间的结果缺乏可比性，所以这类员工的考核更趋向于纵向而非横向。比如，本次任务完成情况同上次的比较，又如本月业绩与去年同期的比较等。
总而言之，对这类员工的考核应更加强调对预期完成目标任务的管理。
下面是对本企业某分公司市场总监的绩效管理实例。
目标任务说明书
根据____月____日总裁办公会议，确定市场部近期的工作目标如下：
目标任务名称：完成某型液晶显示器、主机一体型电脑市场推广项目
项目总负责人：市场总监张任(负责监控及协助完成该项目工作)
项目监督执行人：副总裁王重
项目考评人，主评：总裁李道，副评：副总裁王重
任务内容 二级任务内容拟完成时间 任务完成情况 评分
1、新产品的主要使用
群体划分
1、市场分析及其结论 2、新产品的主要购
买群体分析
3、对产品进行重新
定位与命名
1、产品品牌定位
2、产品品牌描述 2、品牌理念说明
1、品牌推广目的
3、品牌推广主题 2、品牌推广主题
3、品牌推广策略
1、阶段描述
4、整合传播规划 2、执行规划
5、传播主题规划
6、费用预算的制定、控制、监督执行
项目执行人签字：____ 主评人签字：____ 副评人签字：____
说明：其中考评人分主评和副评，主评直接打分，副评根据平时对执行过程的监控而对每一阶段的工作写出评语(上表略)。
“5维”管理法实施之后
以上便是本企业正在使用的绩效管理方法，从雏形到现在已经有一年半的时间了，其中还有很多不令人满意的地方，比如各分公司、职能部门的绩效管理虽基本上运作顺畅，但还无法形成很完整的成套体系，限制了我们将这一体系在全行业推广，这也是我们下一步的工作重点；另外，本文开始所讲的四点方针思路，在给各级管理者灌输时，也经常会遇到各种阻力，其中多数是主观因素。主要原因是这一体系的设计是站在企业战略管理角度上的，而一些中级管理者长时间不能摆脱“打工者”思想的束缚，无法过渡为一个真正的管理者，因此这还将是一个长期的工作。
有一点顺便提一下，随着企业的扩大，“大企业病”这个新名词逐渐变得熟悉起来，我们的企业也多多少少存在一些，而自从实施了“5维绩效管理法”以来，上下一致反映，“大企业病”少多了，这一点非常令人振奋。