中小品牌如何赢得小终端竞争，本文主要内容关键词为：终端论文,竞争论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
战略思考小终端
终端小，销量与利润可不小
在消费品行业，存在着数量众多的小终端，形态各异，在不同级别的市场中处于不同的市场地位。
在一类大型城市当中，这些小终端主要包括：分布于社区的便利店，分布于城乡结合部的中小型超市，分布于工业区的小超市或商店。对厂家来说，其渠道价值主要在于拾遗补缺，弥补大型卖场覆盖的不足。其销量一般占该级市场总销量的 20%左右（此数据来源于笔者企业的市场数据，主营产品是大众化妆品）。
在二、三级市场上，小终端的地位有了较大提高。一些小终端往往在某些区域具有较大影响力，部分形成连锁形态，也不仅仅局限在城市周边，在城市中心同样存在。其销量一般占该级市场总销量的40%～50%左右。
在乡镇级市场，小终端成为了渠道的主宰，一家只有几十平方米的小店，年销售上百万也十分正常。其销量占到该级市场总销量的80%以上，处于绝对主导地位。
对比以上数据，我们不难发现，小终端不但市场容量较大，而且贡献的销量十分可观。
以化妆品为例，拉芳、好迪等以广告／流通为主的品牌，通过广告的拉力，产品占领各个销售场所，其销售来源主要是小终端。在一些二、三线品牌当中，以小终端为主要渠道的品牌更是多不胜数，且许多已经取得了上亿元的年销售额。
除了市场容量以外，小终端的利润也不可忽视。
通常日化产品在大卖场的利润率约为10%左右，而在小终端可以达到30%左右。笔者所在的公司曾经做过统计：大卖场的销量占60%的份额，其利润贡献率仅为37%，而小终端却用40%的份额贡献了63%的利润。
战略不可缺少的一环
正是由于小终端较大的市场容量和利润空间，而且在新一轮专卖连锁体系的发展中，小终端连锁发展迅速，加之大型卖场已处于饱和状态，企业新的增长点以及获利来源都不得不更多地依附于小终端，中小品牌尤其如此。
对中小品牌来说，三、四级市场仍然是最大的发展机会。乡镇正向城市化发展，但竞争程度比大型城市要低很多。一个立足于三、四级市场的品牌，更需要牢牢把握小终端的特点，使其成为企业的战略环节，甚至是核心环节。
同样以化妆品行业为例：当莎莎、万宁等港资化妆品专卖店在内地蓬勃发展的时候，经过调整和转型之后的化妆品小终端，以连锁化、规模化重新进入市场。可以预计，在不远的将来，这种看似小终端实为大连锁的形式，必将产生新一轮的渠道冲击，甚至成为某些行业新一轮的渠道盟主，这也给了操作小终端者成为大品牌的机会。
比如广州的娇兰公司，拥有军献、纱蔓婷、婷美等9大品牌，其操作的核心始终是在小终端突破。2004年更是开始自建娇兰佳人连锁专卖店，目前已经在全国拥有上百家店铺，年销售约3亿元～4亿元；此外，自然堂、绿世界等品牌也都是经由操作小终端起步的品牌，目前已经成为三、四级市场的领先者。
把小终端当成企业的长期战略，有助于中小品牌完成原始积累，在竞争对手的薄弱环节形成竞争优势，最终取得突破。
运作小终端体系
我们也应该看到小终端的一些固有缺陷：一般单点销量规模不大，管理跟踪困难，销售成本高等。
许多企业在操作小终端时，往往根据历史经验或既有资源配置营销力量，最终失败；许多操作现代渠道的企业，往往习惯于把小终端当成现有渠道的补充，对小终端的资源配置十分匮乏；有的企业则直接照搬大企业做法，结果要么是投入产出不成正比，要么是按下葫芦起来瓢，根本无法进行有效管理。
因此，一个企业要操作小终端，应积极进行资源及结构调整：
1.规划发展阶段。
这包括渠道类型、市场启动顺序、步骤、方式、方法、阶段目标、资源投入等，可以分成三个主要阶段：
第一阶段是入市。
该阶段资源投入较多（通常不低于回款的40%），要求尽快集中资源进行突破。
小终端不同于大卖场，操作小终端必须在最短的时间内形成压倒性优势。在大卖场当中，我们可以利用人员、促销等常年坚守阵地，但在小终端，这根本不行。因为一个品牌在入市阶段没有起色，小终端就会失去信心，改换其他品牌。因此，必须进行推力销售，尽快形成品牌知名度，提升销量和小终端的信心。
第二阶段是形象提升和网点细化。
经过第一阶段的操作，在终端质量有所提升的情况下，需要进一步提升品牌，比如，挑选重点终端建立专柜、进行活动公关等。
此外，应该尽快增加网点数量，因为再好的单个终端，其销量也是有限的。
第三阶段是忠诚营销。
完成以上阶段之后，投入的重点要向维系顾客忠诚度方面转移，比如，可以利用积分卡、会员卡、消费者联谊会等多种形式。
通过三个阶段的推进，可以建立起一个有一定规模的品牌。此后，需要不断地创新渠道形式，如连锁规划，建立利益共同体等，提升品牌内涵，取得更大的销量。
2.调整产品。
在产品方面，最好的方式是通过包装、价格的改变，与其他渠道区隔，以保护价格体系，符合小终端的要求。
一般而言，小终端对单一产品、品牌的获利能力要求较高，对产品的零售价格不会像大卖场一样要求最低。因为小终端的消费者更多关注的是服务、便利性，如果你的包装支持高价格诉求，这些消费者往往有更高的意愿掏钱购买。
笔者在本公司进行过相应的测试：当产品在小终端的价格高出10%～20%时，消费者对价格的敏感性不大，终端的热情明显增高；当高出20%以上时，消费者往往会比较不同地点的同类产品价格，改换其他品牌。
当然，每个企业都有自己的定价原则，而且具体内容都可以通过市场测试来检验。
3.配备营销资源。
这包括你的销售队伍建设、培训体系、促销推广等。最重要的一点是你能否找到适合产品本身特点的推广传播手段，使之与其他品牌区分开来。如果你有广告支持，则可以减少对小终端的其他支持；如果你有其他详细的终端推广方式，则可以适当减少广告费用。
归根结底一句话：找到你最擅长的地方，放大这一点。企业可以通过三个方面来找到和提升这一传播点：
一是差异化：比如你有别人所不及的功能、效果，或者国际品牌背景等等。差异化本身可以成为传播核心，但其建立需要更多的广告资源，来让大家知道你的差异化。
二是营销模式创新：比如娇兰的万店连锁模式，DHC的网站销售模式，资生堂的合作联营模式等，都在营销模式找到了创新点。而其核心无外乎两点，首先是给予零售终端新的增长方向，给予其最大信心；其次是建立稳定的销售阵地，将更多的产品引进这个渠道。
三是系统取胜：如果你不具备以上两种能力，那你可以从产品系统上提供各种消费者需要的产品，满足终端销售各种产品的需要。
比如化妆品类产品中，你有洗发水、膏霜、彩妆等，让终端省去寻找产品的麻烦，这种多而全的产品操作手法也比较容易占领市场；在渠道推广上，则要建立符合常规渠道做法的宣传、促销组合，比如赠品、人员等形成合力，许多这样操作的品牌也取得了一定的成绩，比如试妆等。
4.小终端更要抓大放小，核心突破。
小终端点多面广，如果要全部做好，你要投入相当惊人的费用。
在产品刚入市时，我们需要集中突破少量终端，在单点形成浓厚的销售氛围；此后可以倾斜资源投入，挑选当地销量较大、影响力较大的终端建立形象阵地；当网点数量到位之后，我们的投入重点仍然要采取集中原则，抓好相对大店的销售促销工作，而对于一般性质的终端，抓好常规促销、管理工作即可。
三大策略构筑小终端阵地
不完全分销策略：找出首批小店
覆盖率高并不意味着销售额高和利润水平高，因为中小型终端的发展是不均衡的，在每个成熟社区里面，总有一些经营水平较低、合作程度不够的小终端，大规模的铺货往往会带来不可控制的“跑单”风险。因此，企业应该根据自身营销资源状况和目标客户群，来决定重点投入的方向。
表1：重点网点的综合权重指数排名表
在初期，不要力图完全覆盖中小型终端，而应在调查分析后，有选择地进入。
首先，初步拜访区域内所有的小终端，获取每个终端的基本情况，包括店面大小、经营特点、合作意向、主流消费群体、竞品状况等。
终端的主流消费群能否与产品的目标客户群基本吻合，是决定是否进入该终端的首要条件。
其次，对店面形象与产品形象的契合点、合作意向，以及竞品在该店的表现等因素进行重点分析，它们可作为初选的依据，决定了是否进一步进行营销推广。
再次，根据前期调查分析的结果，预测产品进入该终端后的销售收入，对比所需投入的资源（铺货数量、进店支持、人员、宣传等），分析投入产出比率，并综合统计符合基本条件的终端，分别计算出每店的销售贡献权重、投入产出比率，以及总体投入产出比的倍数等指标。
最后，结合企业在该地区的首期目标、可调控的资源，以及管理水平（营销队伍的质量与数量、执行力、终端跟进管理的宽度与深度），对符合条件的小终端进行综合权重指数分析，在一个合理的预期指标下，确定初期进入的终端数量和具体店面。
这样既能减少企业的首期铺货压力，又能提高营销工作的针对性，使企业在资源有限、人力不足等情况下更有效的集中兵力，稳步提高。
下面进行案例解读：
某洗发水公司拟在A市推出“凝彩”功能型洗发水，该产品定位为：喜欢染发的时尚消费人群，宣传口号为：“凝住青春异彩，洗发不脱色”，200ml的零售价15元／瓶。
由于实力等原因，公司决定从中小型终端打开突破口，并要求首期年度销售目标定在60万元～80万元之间，而费用则必须控制在15万元左右。A市区域经理决定从消费水平较高的雨花区作为突破口。
经过初步统计，雨花区共计有100家中、小型终端。零售价在13元～18元的 200ml洗发水，该区有30家终端的月销售量能达到200瓶以上，是其他价位洗发水销售额的5倍，且购买者多为重复购买，月消费2瓶以上的购买者在90%以上。
这表明该批终端主流客户群体与公司的产品定位相吻合，其中20家进场条件比较优惠，首期投入合理，有较好的合作意向。
分析表1之后，公司最终决定首先进入综合排序（根据综合权重指数的排名）前15位的零售终端，把剩下的终端放在第二批。
集中策略：散点结成块
由于中小型终端一般比较分散，很难成气候，也增加了日常跟踪管理的工作量。所以在选择时，应尽可能按照目标客户群体相对集中的区域，来选择地理位置较近、零售点之间服务半径有一定重合但重合度不大的网点，这样网点之间相互呼应，连成“小块”，更容易在局部市场形成优势，有利于营销管理和品牌推广。
上例中洗发水公司选择A市的雨花区作为突破，就遵循了这一原则。
另外，如果在资源、品牌不力的条件约束下，前期市场已经形成了部分网点比较分散的现象，企业应在市场初步稳定以后，加密分销网点，集中成“小块”。
之所以要加密，是因为只有形成“块”的市场，品牌才可能有影响力，才能对终端产生凝聚力。零散的点如果集中不起来，就会造成资源浪费，这样的市场在一定程度上就失去了战略意义。
包围策略：以打促谈
你渴望进入某个大型终端，但因品牌力不够而进不去，这时有针对性地对周围中小终端进行密集包围铺市，将为成功进入该KA店打下基础。
采用包围策略时，可以选择在大型KA店的服务半径之内的中小型终端，并对该KA店内的同类竞争产品，进行有针对性的促销和竞争宣传攻势。产品在小店开展强势促销，会给不少消费者留下深刻印象，他们到KA店里购物，通常也会留意或询问有没有该产品的促销活动。
如此一来，一方面为进大店培养良好的消费群基础，另一方面对大店制造销售压力，推动进场谈判。
当然，这样也可以顺利将市场上的“小块”做强，进而形成“中块”。
需要说明的是，不完全分销策略、集中策略、包围策略等三种策略，可以作为单独策略使用，也可以按照市场推进的深入，依次结合使用。
如何让小店出工又出力
提供适销品种
超市、卖场往往要求同一产品品种齐全，让消费者有足够的选择；而小店抗风险能力小，应根据实际情况，重点铺适销的几个主力品种，确保产品畅销，否则一旦产品滞销，小店信心容易遭受打击。
某乳品企业在武汉市场铺货时，因地制宜，在品种上做了细分和区别：在青年社区，中老年奶粉销量不大，因此主打甜奶粉；在中老年社区及医院附近的超市，主要铺中老年奶粉；在效益不太好的厂矿区的售点，则主要铺价位较低的品种。
打消顾虑
小店是小本经营，资金少，防范心理较强，每次进货数量少，要货频率高，对新品或未卖过的产品持怀疑态度。此时，厂商如果承诺，一旦销售不畅，可以掉换畅销产品，甚至退货，这样很容易打消小店的顾虑，调动其进货积极性。
另外，给小店送货时，不要小店要多少就送多少，要“多频次，少批量”。先少量送货，试验出小店的销量和销售周期等数据，根据数据再调整送货量和送货时间。
利润合理
跟经销商、大卖场相比，小店很难得到厂家的返利，更不用说促销支持、设备提供了，一年辛苦所得，只有微薄的价差而已。利润高低是小店进不进货、主推与否的首要因素，这已经成了业内普遍的观点。小店都是先考虑有没有钱赚，然后才考虑产品是否畅销。“不赚钱，我凭什么卖你的？”
对某些不赚钱的产品，店主甚至会把产品“藏”起来，如宝洁小袋装洗发水，原本批给小店的价格为0.45元／袋，小店售价为0.60元／袋。后来宝洁做促销，小店进价降低了，售价随之降为0.5元／袋。然而促销结束后，供价恢复到0.45元／袋，小店就不愿卖了。因为，零售价很难涨到原来的0.60元／袋，因而利润降低了。而竞品舒蕾、夏士莲的零售毛利率都在20%以上。
新品上市尤其要做足价格文章，留出充裕的零售利润，不然上市很可能失败。一般而言，引起小店销售兴趣的利润临界点，新品为20%，成熟产品为10%。
利益激励
每个厂商都有一套销售奖励方案，不过这套方案主要是为各级经销商、大型零售商设计的，门槛很高，小店基本被排除在外。
实际上，各小店的业绩差别较大，对一些创造了不俗业绩的小店，厂商也应制定门槛适宜的奖励政策，让小店有机会尝到大量销售的“甜头”，调动他们的积极性。毕竟，单一的价格优惠尚不足以引起小店的充分兴趣。
因此，厂商可以把施于各级经销商的优惠政策施之于小店：
1.进货奖励。
整箱的大包装中附赠奖金、赠品和分值卡等，刺激小店整箱进货、大量进货。或根据不同情况，对部分产品实行配货奖励措施，并在进货时当场兑现。比如，袋装洗发水10赠1，花露水20赠1，空气清新剂24赠1等。
此外，还可采用不定期抽奖等方式来激励小店。
2.返点奖励。
根据小店月度或季度累计回款，制定返点政策，及时兑现。比如，销售210ml洗发水，月回款累计达1万元（以供应价结算），则另行给予5%～10%的返点奖励。
在确定累计折扣的起点及不同档次时，应考虑淡旺季、市场成长度、其他同类商品销量和本商品的销量变化等因素。奖励不宜采用现金，应以奖励企业产品为主。
琥珀啤酒在安阳与小店签订销售合同， 3个月结算一次返利，超标完成部分则另加奖励。另外，年底视其销量大小、货款回笼等情况，还会有奖励。采用这种激励方式，安阳市上万家小店几乎成了琥珀啤酒的专卖场。
3.店面支持。
厂家还可以向小店提供其他形式的利益回馈，如提供店牌、销售设备、装饰店面等。提供利益激励的同时，也做好了终端宣传，增强了产品在小店的竞争力。
另外，还可提供促销支持等方式。但值得注意的是，小店促销并非只在小店对消费者促销，也要对小店开展促销，不然，小店积极性会大大降低，毕竟小店老板都是很现实的。
维护价格
给小店留下足够利润的同时，必须加强渠道管理，保持价格稳定，使小店能长期享受到合理利润。
1.业务员定期巡查、走访，做好理货的同时，督促小店遵守区域零售价格标准，并通过取消销售奖励和支持的处罚措施，来维护零售价格体系。
2.产品入市时，将大卖场和小店销售的品种或型号分开，产品错位销售，避免大卖场对小店造成价格冲击。同时，小店销售的品种的价格也不能太高，以中低档产品为主，包装以小包装为主。
3.适当降低铺货密度，如3家相邻的小店中只选1家，间接为小店划分销售范围，避免恶性竞争。
链接：
攻心为上：抓住小终端的软肋
小终端业务有三大特点：
1.与小终端打交道就等于同老板打交道：如果说做大终端是在和一群人谈恋爱的话，那做小终端就是在和一个人谈恋爱了。
2.小终端业务工作最易培养出忠诚度：大终端是极端自恋的人，它除了自己，谁都不可能爱，不管你付出多少；而小终端更像个正常人，你敬我一尺，我就敬你一丈。
3.小终端对服务更敏感：大终端对你的考评是基于一段时间的，很理性；而小终端则完全是感性的，一时服务不周，就会发生一丑遮百俊的令人叫屈的事。
因此我认为，做小终端，要攻心为上。
让我们开始学着“忘记”销售目标、产品价格吧，开始一场真正意义的业务革命！
首先，请把客户时时记在心里。
记住他的生日、他的憎恶与喜好、他的家庭、他的故事、他的生活习惯甚至他抽什么烟。当然，记住的前提是对他的多次拜访，一次不行就再一次，直到记住为止。在这里我们不对如何进行客户沟通作进一步探讨。
其次，去关怀你的客户。
在所有对他有纪念价值的日子为他拍掌庆祝，对他有用的信息及时转告给他，就像知道对他不利的信息一样，为他排难解忧、与他分享喜悦。曾记得一位优秀的业务员。他的每一个客户生日那天，他总是带上瓶酒如期而至；客户家里的电脑出问题了，也总是打电话找他；竞争对手去拜访他的客户，他马上就能知道人家的报价与销售政策……他有句名言：“我要让客户变成我的业务员。”
最后，建立业务员的个人品牌。
在现在市场环境下，一切销售手段的效果都会因竞争、模仿及超越而迅速折旧，所谓的经验在时间流逝中也在加快失灵，真正能够随着时间积累而累加效能的，只有口碑。
业务员的个人品牌，不是存在于业务员身上，更不是在其老板身上，而是在客户心目中。如果能够成功地在客户心中竖起个人品牌大旗，我们就能在小终端业务上处于极为有利的地位。
当然，这一切有一个前提，就是我们得把常规业务工作做到位，诸如送货、陈列、终端形象、促销及培训等工作，每一个环节都不折不扣地执行到位。
反过来讲，当我们做这些工作的时候，应该提醒自己，这些工作的目的是为了占据客户心田——得人心者得小终端。
赢得小店忠诚的另类手腕
雪中送炭远远强于锦上添花
小终端虽小，但在操作上如果缺乏足够的技巧和方法，业务绩效也很难提升，特别是花费在小终端上的人力成本往往相当高。
笔者的一位经销商朋友为做好当地的小终端，投入了二十多位业务人员，分区划线地细化管理本区域内的小终端，可最后发现，单人销量很有限。
笔者把业务人员每天的工作报表调出来一看，发现每人每天只能服务三十余家小终端，也就是说，每人在每个小终端的平均停留时间达到15分钟以上。如果这个时间压缩到5分钟，单人的销量产出和服务的小终端数量自然大大提升。
业务员们都说这是白日做梦。笔者与经销商老板便把所有的业务人员都召集起来，问大家为什么要在小终端停留这么长时间。话一问出口，会议室马上怨声一片，业务人员都有自己的苦衷。
因为按照公司的要求，业务人员每到一个小终端后，要理货，要布设宣传品，要向小店老板了解销售情况，要下新订单或当即补货，最关键的是还要结账。几乎所有的小店老板对结账这事都不够积极，要么是“今天没钱，过几天再来”，要么是“货很难卖，等销量上来时再结”，或者干脆就是“老板不在，货先留下”，最后打张欠条给你得了。这样，业务人员还要专门为收账找小店老板很多次，如此一来二去，花费在每家小店的时间成本自然就上去了。
深入到市场一线，你就能更理解业务人员的苦衷，也更清楚这些小老板们不好对付。
例如，店面虽小，可老板的架子不小，面对上门的业务人员，拿腔捏调，挑挑拣拣，沟通困难。而且，小店销量有限，但在要赠品、拖欠款时却是任何一点小便宜都不肯放过，有时还会挑拨是非，迫使或骗取业务人员提供相关支持，有些小店甚至已经开始学着卖场收陈列费了。
总而言之，小终端的老板属于那种典型的农民式营销思维，没有长线发展意识，对业务人员及其经销商也无忠诚度可言，这也就导致了业务人员在小终端的停留时间过长，影响了单人的销量产出。
问题的关键也就出来了：关键是要提高小店老板对业务人员（经销商）的忠诚度！一旦具备忠诚度，小店老板就会照顾你的理货、宣传品布设等工作，结算效率也将大大提升，并会主动向顾客推荐。如此不但大大减少了业务人员在单个小终端的停留时间，还有效提升了产品的销量。
如何才能提升这些小店老板的忠诚度呢？更好的产品，更好的态度，还是更多的终端费用支持？
给他带来额外的经济利益，往往是不现实的，因为企业的费用都是有限的。正确的思路应是帮助他解决当前最为关注的问题。
而业务人员通常只关注产品的销售情况，很少去想这些老板们都在为哪些问题而头疼。
小店老板对哪些问题最头疼
我们安排业务人员做了一场专项调查，调查这些小店老板在经营中都在为哪些事情头疼。一周后，调查结果出来了，其中三个问题的出现率最高：
防盗：
绝大多数小店都有过被不法分子（多为社会上的小混混）盗窃的经历。盗窃手法很简单：三个小青年进入门店，一个要求老板把这边的白酒拿下来看一下，一个要货架最上端的电灯泡，就在老板费力拿东西时，第三个人把装钱的抽屉拉开……虽然装钱的抽屉上都有锁，但小店老板不可能时刻都上锁。如何解决店内现金被盗成了一个典型问题。
商品价格错乱：
现在小店的商品数量越来越多，且翻新频率越来越快，许多新货的价格连老板自己都记不住（不少小店老板没有在商品上打价格标签的习惯），时而会出现错卖的情况，一旦老板不在，价格出乱子更是常事。
店内的票据单据遗失：
店在与供应商、客户、工商税务、业务员等人的交往中，会有不少文件单据频繁往来，如送货电话、客户电话、发票、单据、凭证等，而小店老板极少有文件分类管理意识，往往将单据票据到处乱放，或都塞进一个抽屉里，找起来很不方便。
以上三点是长期困扰小店老板的问题，若是帮助小店老板解决这些问题，必然能换来老板对该业务人员的好感。好感积少成多，也就变成了忠诚度，它带来的是公司业务效率和销量的提升。
于是我们分批向小店老板赠送了分离式报警器、专用的价格分类记录本和文件票据整理箱，帮助小店老板解决了以上三个问题，公司得到的收益是小终端的整体销量上升了近两倍。
现在，该经销商已经开始进行第二轮的问题调查，看小店老板在经营活动中还有哪些问题……
在这个过程中，该经销商得出了以下三点思考问题的认识：
1.不但要关注客户的前台问题，还要关注后台问题。
2.通常，我们以产品为纽带与客户交往，那么，除了产品，还有没有其他纽带？
3.只有帮客户解决本身存在的问题，客户才有可能帮你解决你的问题。
小陈列压过大品牌
小的局限
■陈列面积有限：品项和促销品无法充分陈列展示，不利于实现大的陈列或促销设计；
■陈列环境复杂：本土大卖场的形状和色调尚且乱七八糟，小终端更是“柱子与拐角齐飞——乱而无方，地板共墙壁一色——又黑又脏。”再精巧的陈列设计，到小终端的效果都要大打折扣；
■名品占据主要位置：各种全国性名品（一、二线市场）和区域名品（三、四线市场）与各类终端关系良好，而且也重视陈列，往往拿走了最大的陈列面和最好的位置。尤其许多坚守住家门口市场的当地强势品牌，他们在占据小终端方面，投入的资源更是惊人。
小的优势
■成本低：在做特殊陈列时，如标贴、 DM、立牌、台卡，甚至X展架、易拉宝等，往往不花钱就能做；
■可做陈列的新位置多：小终端陈列环境复杂，换句话说，就是可供陈列的点很多，一线厂家的促销方案和促销品，为防止区域公司作弊，多是总部设计和采购的，套路死板——无非就是抢门头、视线水平货架、柜台和窗户玻璃等。这时，只要对经销商和业务员激励到位，如增加提成、设置陈列奖等，他们总能发现新的陈列位，想到很多新颖的陈列方法；
■店主容易说服：小终端（包括二批）大部分不懂管理、不自信，容易接受业务员的建议，比如，康师傅和统一可以用“品牌拉力＋搭赠”摆上好位置，但它们旁边的陈列位置就看业务员怎么去抢了。
事实证明，许多品牌的小终端陈列做不好，关键在于：
一是公司战略层不重视小终端：高层往往喊喊口号就罢了，殊不知，只有高层表示支持的才可以得到资源，只有老总对小终端的陈列显示出特别的兴趣，负责制定促销和陈列大方案的总部企划部，才可能从心眼儿里重视小终端；只有人的积极性到位了，才能保证陈列作业动作的基本到位；如果没有上层的监督和深入到位，下面一线可能就会完全失去做事的兴趣。
二是战术不集中：今天想突出功能，明天想突出健康，结果诉求不集中，没有独特卖点，顾客反而没有印象了。
小的战术
日本厂家做小终端特别到位，他们的经验是：只要是公司产品陈列的地方，就要保证顾客能够看到产品的规范陈列和最全面的信息，一定要通过陈列将最大“卖点”传递给顾客，凭借卖点区别于其他品牌，这是促成顾客购买的最关键因素！
一般说来，终端最有利的陈列位置，被业内几个大品牌占据，但小品牌完全可以采用寄生策略，通过与大品牌的强烈对比，借助大品牌已有的完整形象，突出自己的差异性。
跟随策略可以通过终端陈列的几个关键要素（色彩、灯光、宣传品等）的有效组合，从而突出自己的个性，被消费者记住！营销的真谛是表现对立，而不是简单的跟随。具体做法如下：
一、色彩
小终端陈列颜色的集中是最重要的，最好是突出VI的品牌标准色，与大品牌的单品或促销色彩形成明显甚至强烈的对比，以此吸引顾客的目光——大品牌是红色，你可以选择黄色；大品牌是白色，你就选择黑色作为自己的装饰！
产品、柜台、货架以及宣传物料中，不能引入色彩过多，虽然看起来五彩斑斓，实际上却不能在顾客心目留下深刻印象！
二、灯光
研究证明，灯光亮度在一定数值时，消费者购买行为会明显上升，对产品信息或促销信息也更敏感和感兴趣。
因此，小品牌也一定要想方设法让自己站在明亮的灯光下，终端陈列最忌讳的就是灯光灰暗。如果说色彩代表小品牌的个性，那么灯光的表现就是小品牌的底气！你已经来到了这里，要与其他品牌进行面对面的竞争、抢夺客户，你就要对自己有信心！要敢于与大品牌站在一起！
灯光和色彩让你的产品更醒目，顾客会惊讶地发现：这个品牌很特别啊！让他们发现、记住你的产品和品牌，目的就达到了。
三、宣传品
提炼出产品的独特性价值和差异性卖点后，要充分运用终端有限的空间和物料，表现出自己的与众不同！
通过标贴、DM、立牌、台卡、跳跳卡、易拉宝，甚至是X展架，把你产品的卖点充分表现出来，因为这是打动顾客内心的关键！
你一定要注意终端宣传的每一个细节，做到面面俱到、尽善尽美！因为宣传品是你要成功销售产品的第二张脸！
另外，每一个宣传品都要集中突出产品的差异性卖点——中国顾客没有特别强的品牌忠诚度，他们对特点突出的商品总是跃跃欲试。
因此，如果你知道当地居民对这类产品什么特性最上心，就应在你的宣传品中突出这种特性。并制定终端宣传品陈列标准和摆放要求，监督执行下去。
四、小终端更要突出附加值
顾客到大终端通常是买品牌，买放心；到小终端买小品牌则是为了产品的差异性，更实惠的价格，更超值的服务。例如，你有比大品牌更长的保修期（家电类产品），你有更多的优惠项目！否则，换位思考一下，顾客凭什么掏腰包？
所以，在终端，小品牌每天都需要自问：我的产品最独特的价值是什么？可能是更安全，可能是更方便，也可能是更健康，只要你提炼出一点，那就要让它成为你终端传播的核心！你的表演空间可能很有限，但你需要集中资源突出一项你最大的特色和卖点。
可能顾客对你的产品还在犹豫，但已有了“买这个产品更值得”的感觉，祝贺你！这说明你的品牌虽然小，却已经打动顾客了！
五、重视小终端的演示
能做好以上几点，你的产品已经打动顾客了，但这还不够，为了尽快俘获顾客的心，还要想办法让产品和品牌跑起来！
怎么跑？简单地讲就是通过各种手段，让产品信息进入到顾客的眼睛、鼻子、耳朵、嘴巴和内心里！做好产品功能和差异性价值的生动演示，让顾客的亲身体验说服自己！
尽管大部分小终端商场的空余场地有限，但销售人员要尽量与终端沟通和努力，争取到独立的产品功能演示区域，即使只能摆放一个演示台也可以！你必须把产品演示的十八般武艺一齐派上用场：让顾客自己操作，让顾客看到产品的内部结构，免费品尝，用鼻子闻一下有什么不同等等。总之，要尽一切可能的手段让顾客充分体验到产品的独特使用价值，这是实现最终销售的关键！
提醒：
这些动作都需要一个个单独做好，不能妄想一步到位。面对数量众多的小店，要用流水线作业法，一店一事地去做，效果更有效。
比如，这个星期布置灯光，下星期重点做好POP设置……只有这样才能把事情做细致做彻底。尤其是，不要指望把一个店面所有的陈列工作都一次性做完美，而且空间各有大小，不是所有的小店都允许你一下子做那么多动作。
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小终端陈列的高境界
在山东某县级市场，一个小型手机终端里，笔者曾看到这样的促销品陈列：各厂家的区域经理联合起来，把当期所有品牌的促销品、小礼品全收集起来，堆在一起，特别壮观，让购买手机的人任意挑选自己喜爱的物件。
结果是什么？轰动整个县城市场，各品牌销量都猛增！
这是小终端为了从大终端抢夺顾客的一个做法。在小终端里，为了与大品牌竞争，各种小品牌同样可以采取类似的联合行动。比如想要一个好位置，你一家想去抢大品牌的位置，肯定对店主没有说服力，但当你联合几家反复游说时，效果就不一样了。最后大家商量如何共同利用这个地方就可以了。
在联合之外，有管理资源和策划资源的企业可以采取特许加盟的方式，把陈列固定为一套标准做法和陈列横板，让经销商在小终端选取标准化陈列点，进行标准化陈列，或者甚至自建特许加盟网络，将陈列完全纳入自己的掌握。
这些就是小终端陈列的高级阶段了：小，更要集中资源！。