可口可乐一百年的管理秘方，本文主要内容关键词为：可口可乐论文,秘方论文,一百年论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
全世界每一秒钟约有10450人正在享用可口可乐公司所出品的饮料。
而这一风行全球的饮料能够诞生，完全是一次偶然。
1886年5月8日，美国乔治来州的潘伯顿医生想要发明一种饮料，一种让很多需要补充营养的人喜欢喝的饮料。
那天，他正在搅拌作好了的饮料，发现它具有提神、镇静的作用以及减轻头痛，他将这种液体加入了糖浆和水，然后加上冰块，他尝了尝，味道好极了。不过在倒第二杯时，助手一不小心加入了碳酸水（二氧化碳+水），这次味道变得更好了。
合伙人罗宾逊(Frank M.Robinson)从糖浆的两种成分激发出了命名的灵感，这两种成分就是古柯(Coca)的叶子和可乐(Kola)的果实。罗宾逊为了整齐划一，将Kola的K改成C，然后在两个词中间加一横，于是Coca-Cola便诞生了。
但可口可乐自诞生以来，围绕着它的便是“神秘”二字。法国一家报纸曾打趣道，世界上有三个秘密是为世人所不知的，那就是英国女王的财富、巴西球星罗纳尔多的体重和可口可乐的秘方。虽然可口可乐的主要配料已完全公开，包括糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因、“失效”的古柯叶等，但核心技术却是在可口可乐中占不到1%的神秘配料，人们对于这一神秘配料的追寻也整整跨越了一个世纪。
对于可口可乐的员工来说，他们总愿意表示自己便是那神秘配料的某一部分。
这里不相“空降兵”
翻开可口可乐的人事档案，在历任高层管理者的名录中，你会发现一个有意思的现象，他们中的绝大多数人在提升到重要岗位之前，已经在可口可乐工作过很长时间。这不是偶然形成的，因为公司相信，只有在血脉中流淌可口可乐液体的人才真正能够带领可口可乐前进。
培养经理的传统做法包括可口可乐的“新兵训练营”，参与者在装瓶生产线只消呆上一天，就会膝盖流血、腰酸背痛。
可口可乐也曾经试图使用所谓的“空降兵”。1955年，可口可乐前总裁罗伯特·伍德罗夫宣布艾森豪威尔的朋友比尔·鲁宾逊担任可口可乐公司的新董事长，希望他能够给公司带来新的变化。公司里的人全都惊呆了，这个令人不快的局外人曾担任行销和公关工作，几乎完全不清楚可口可乐的业务。尽管如此，伍德罗夫甚至还有意把实权交给鲁宾逊。
很快鲁宾逊开始了他上任后的“第一把火”——更换了公司的广告代理商。他提前结束了与达西广告所长久的代理关系，转而选择了麦卡恩·埃里克森广告公司。之后又裁减公司员工，无论男女雇员都把可口可乐人的身价视作重于一切，于是那些突然被赶出这个饮料大家庭的人们惊慌失措起来，更是有人为此付出了生命。这次用人的失误使伍德罗夫终于明白了从哪里来寻找可口可乐的管理者。
动态的管理
在可口可乐的人事政策中有个“3+3+3+3”的方案，代表可口可乐的轮岗制度。它有两个特点：一是年限。员工在同一岗位上的时间最多不可以超过3年。“如果一个人在同一个岗位上做了快3年，很可能对他的工作已经很熟悉了，失去了新鲜感和热情。他就应该换到另外岗位上学习新的知识，这样可以为员工增添新的经历、加快知识更新。第二个特点是员工在晋升之前必须做一回培训员。虽然公司有系统的培训材料，但是这些培训员们会被要求重点加上自己的实际案例。让升职的员工在这段时间总结过去的业绩，吸取曾经的教训，并调整好心态和角色进入新的环节，同时也是为了做好知识的传承工作。虽然有条条框框的工作指导放在那里，但是为什么人家可以做好或者做不好？从实际的例子中往往可以学得更快，从这些成功或失败的原因中学到真正有用的东西，以解决他们曾经或马上会遇到的问题。
本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更贴近消费者，为可口可乐公司带来了在中国的美好发展前途，也是其他企业学习的好榜样。
可口可乐的内部运作分为四大模块的内容：公司战略，相应的流程，为促成流程的落实增强技能，配备的工具和资源。
员工通常会清晰地感受到他们手头所做的哪怕再细小的工作与公司的发展有多么密切、多么直接的关联，他们知道自己该怎么去完成。而且他们会带着集体的骄傲去执行。反之，当某位员工的具体任务不能正常完成的时候，负责带领他的主管会认真考察他的工作以及在完成工作过程中的表现，并逆向去看：是给他配备的资源不到位呢，还是他的工作技能不够？是否是流程上出了问题？如果前几项都没问题，那是不是战略部署上有考虑不周的地方？因为安排清晰，主管很容易发现症结所在，然后对症下药为员工安排培训。与其他公司不同的是，可口可乐对员工完成工作要求的描述不是通常的Responsibility（完成职责），而是Accountability（可靠地完成）。“Accountability还强调了负责到底、没有借口的含义。”
管理本土化
管理以人为本，可口可乐中国公司的员工基本上为本地人，这既可增强对当地的亲和力以及加强对当地文化、市场的了解，又可节约劳动成本。目前15000名本地员工，占可口可乐公司总员工的99.5%。可口可乐公司中国区一直由外国人担任总裁直到1999年，陈奇伟出任可口可乐总部设在香港的中国区总裁，成为首位受命担此要职的华裔人士。
员工的本土化是最根本最深刻的本土化。可口可乐中国有限公司董事长在谈到其公司在本土化方面的作为时说：“一旦发现中方的雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员离开。在中国的外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能够取代他们的中方雇员”。作为一个历史悠久的国际化品牌，可口可乐有着其特有的企业文化与管理制度，而且经过一百多年的发展已经相当完善。为了将其成功的管理经验和市场经营策略带到中国，可口可乐在中国也建立起了有效的培训制度，积极的对象延伸到了可口可乐产品的批发商和零售商。
可口可乐公司提供部分资金和设备在天津津美饮料有限公司建立了培训中心，中心备有完善的培训教材和电化教学设备，并设有各种实验室、实习用装瓶生产线、糖浆处理设备、水处理设备和二氧化碳净化系统等。学员通过培训掌握软饮料先进的生产技术和科学的管理经验。可口可乐公司十分重视对招聘的新员工的培训工作。在中国，可口可乐平均每周招聘100多名新员工，早在1996年可口可乐用于支付各项培训项目的经费达200美元，培训人次达1800多人。
可口可乐公司人才本土化，符合可口可乐在全球统一模式和管理观念。本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更贴近消费者。本土化的策略给可口可乐公司带来了在中国的美好发展前途，也是其他企业学习的好榜样。“本土化思维，本土化营销”是可口可乐的策略核心。