基于万科公司个案的房地产企业发展战略，本文主要内容关键词为：个案论文,发展战略论文,房地产企业论文,公司论文,万科论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
公司战略是指公司根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，解决的是公司整体性、长期性、基本性问题。随着经济全球化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对公司战略的要求愈来愈高。公司战略是对公司各种战略的统称，包括组织战略、竞争战略、人力资源战略、营销战略、品牌战略、融资战略等。影响公司战略的因素主要有：远景规划、外部环境、内部因素。公司战略作为设立远景目标并对实现目标的轨迹进行总体性、指导性的谋划，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。战略形态是指公司采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可分为：拓展型、稳健型、收缩型三种。（1）拓展型战略。拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头公司、有发展后劲的公司及新兴行业中的公司选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。（2）稳健型战略。稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的公司或经营不景气的大型公司选择。（3）收缩型战略。收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损的危机公司选择。
一、万科公司发展战略模式阐述
万科公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发公司。万科公司为专业化房地产公司，2010年连续第三年问鼎全球住宅公司销售冠军，也以1081.6亿成为国内首家销售金额突破1000亿的房地产公司。万科公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小公司”，多次获得国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。万科公司面对市场多变性和环境不稳定性的趋势，实施拓展型战略，充分利用机会、规避或远离威胁的影响，经过努力取得了突出的成绩。本文重点论述万科公司的战略模式和战略定位，实现战略的保障措施——打造核心竞争力，以及取得的果效，提出了值得深入思考和讨论的问题。
（一）万科公司发展战略分阶段分析
1984-1988年，创始阶段。万科公司成立于1984年，公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。政府批准股份化改组方案，定名为“深圳万科公司股份有限公司”，成为中国大陆第一批上市公司。1989-1992年，多元化经营阶段。万科公司初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。1993-1999年，专业化经营阶段。万科公司确定以房地产为公司的核心业务。为适应集团跨地域业务管理的需要，集团总部完成职能部门管理架构调整，明确经营与管理的分离，形成集团管理模式。提出“专业追求，永无止境”管理主题，职业经理队伍日趋成熟。2000-2005年，持续发展和扩张阶段。万科公司集团顺利完成增资配股和股权的转让工作，正式退出零售行业，集团专业化战略调整全面完成，成为真正意义上单一业务的房地产集团。2006-2010年，市场跟进和高端扩张阶段。在产品的定价上仍将保持市场跟进的策略，在发展上实行全国绿色品牌竞争战略的总体目标。
（二）发展战略管理基础（SWOP）
基础（SWOP）分析就是对公司内部环境优势、劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合判定，通过将公司外部环境的机会与威胁、内部环境的优势与劣势加以对比分析，从内外部环境条件的相互联系中做出比较深入的分析与评价，从而帮助判断一个公司的经营状况是否良好，进而为公司战略选择奠定基础。万科公司的战略基础概括如下：（1）优势：持有较多现金；工厂化生产开始产生效果；具有品牌优势；管理技术成熟；公司竞争力强，市场占有份额大。（2）劣势：土地成本较高，毛利率偏低；关注客户需求方面做得不够；短期负债较多，资产负债率偏高；（3）机会：国家需要房地产业稳定发展来稳定经济，整体形势有利于行业的稳定；如果国内房地产和土地价格不会急剧下挫，万科公司就没有必要预提5.6亿的跌价损失，其利润率将提升20%。（4）威胁：早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益；受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流；生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落。基本结论：万科公司应依托强大的内部优势，开发高附加值的房地产产品，稳固在房地产行业的领先地位，并利用上市的优势，更好利用资本融资平台。万科公司战略方向可选择ST战略作为未来发展的战略，利用公司内部的优势回避或减轻来自外部的威胁，属于拓展形态的资源与能力协调运用模式。
（三）发展战略定位
万科公司所采取的战略定位为：依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借助上市的优势，充分发挥万科公司的融资平台，在3-5年内巩固其在中国房产市场的优势地位，战略重点为：增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。
（四）发展职能战略剖析
公司战略是一个完整体系，由若干相互联系的职能战略所组成。各个职能战略又借助相应实施策略得以实现。万科公司职能战略及实施策略主要有：
1.企业竞争战略。万科的市场占有率一直处于增加状态，但就国际现状来讲，占有率还很低。美国前5大开发商，整体占有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至少是4%。万科作为国内市场占有率最高的公司，不足3%。万科提出了未来几年内的市场跟进的定价策略，高品质差异化全国绿色品牌竞争战略。
2.企业组织战略。万科公司组织管理原则：符合现代公司制度的要求；贯彻集团发展战略的意图；体现简政高效的原则；满足实际工作需要，加强对下属公司战略管理能力；优化资源配置发挥最大效能；提高运行效率、降低管理成本。万科公司组织战略目标：确定和加强万科公司总部的战略管理中心、资本运营中心、投资决策中心、财务监控中心的四项基本职能。进一步强化下属公司的生产中心、成本中心和利润中心的三项基本职能。
3.企业人力资源战略。人力资源是公司发展的第一资源。万科公司通过引进培养，形成了一批中高层管理团队，管理人员具有较高的执业素质和敬业精神，高层管理者具有较强的市场分析能力和机会把握能力。人力资源战略指导方针：导入知识资本优于货币资本，更有利于促进公司发展的理念，建立人才资本参与公司投资分红的有效激励机制，使公司全体员工各司其职、各尽其责、各展其能、各设其利，构造以合理、有效的目标考核为公司管理的基础，以期股、期权为主要形式，注重对员工的人情化管理和公司、员工的共同发展，培育一个公司全体员工共同关注自己劳动成果的利益共同体。万科公司的人力资源战略及目标：万科公司人力资源战略：以内部人力资源开发为基础，以外部人才引进为补充，以科学有效的激励、约束机制为保障，以解决公司人才需求为目标，以重心向内，招聘辅之；制度在先，管理到位；营造氛围，激励有效。长期目标：公司远景吸引人；激励约束用活人；终身学习培养人；事业发展留住人。
4.企业营销战略。营销战略由一系列密切联系的战略所组成。万科公司在房地产行业的产品战略：引进新技术、新材料，根据客户需求，开发差异化和较低成本的生态、智能型新概念住宅产品，制定品牌战略。品牌战略：整体产业品牌规划上应采取统一品牌策略，树立和稳固“万科”品牌在消费者心中的良好形象。在任何涉及万科标识的产品运作形式中保持控制权，以优质的产品和服务持之以恒地提升“万科”的品牌在消费者心目中的知名度、美誉度、忠诚度、依赖度。渠道战略：未来房地产行业的竞争将以差异化的住宅产品满足不同客户的需求为重点。保持同价质优的价格竞争策略。在实施过程中，应靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势；在高新精产品的营销中采用“撇脂策略”充分获取先入市场的超额利润，在同质化产品的营销中采取“吸脂策略”，以高质同价的产品狙击竞争对手，扩大市场份额。促销战略：未来的市场竞争是产品品牌之间的竞争，为此，万科公司应加强对其产品的促销力度。采取人员促销、广告促销、情感促销、让利促销、现场促销、口碑促销等多种促销方式和手段，形成交相呼应的主体型的促销体系。
5.企业品牌战略。万科公司着重从三个方面打造品牌：（1）加强住宅小区物业管理服务，做到把真正的实惠带给顾客。（2）加强住宅产品的设计研发，在市场竞争中树立生态、智能住宅产品的形象，同时加强产品形象、公司形象的宣传力度。（3）加强公司的售后服务，从而带动提升公司产品价值、服务价值、形象价值和人员价值的连锁效益，为消费者提供更多的顾客让渡价值，从而吸引更多的潜在顾客群体。
二、万科公司保持企业核心竞争力的方法
核心竞争力是公司独具的，使公司能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键能力，这种能力是一种技术和技能的综合体。持续竞争优势的市场表现只是公司核心竞争力的外壳，而真正支撑核心竞争力的内核有两点：一是资源的整合能力；二是创新学习能力。公司核心竞争力涵盖并体现在公司经营的各个方面，要素主要包括：公司文化，价值观，创新，特色，人才，信息，结构，机制，规模，战略，品牌，关系，制度，服务，质量，成本，营销，技术等。万科公司在战略、人才、管理、技术、资金和品牌有机结合的基础上，保持公司长期竞争优势的能力的核心竞争能力目标方向，并制定相应策略，主要内容如下：
（一）增强企业市场化价值意识，营造市场化竞争优势
从公司产品角度来说，公司产品的价值体现直接决定着公司的命运。房地产公司是大资金投入，高风险行业，一定要通过建造高质量、高信誉、高附加值的精品来打造公司品牌，将社会的潜在价值转化为现实价值，实现产品的最大价值；从消费者角度来说，房地产公司要以市场为导向，以消费者需求为目标，建立和完善公司的市场调研、营销体系，认真研究市场经济发展规律，善于掌握瞬息万变的市场和需求，把握行业的市场发展趋势，了解竞争对手的市场变化，根据市场的需求，科学合理地制定公司发展战略，确定产品定位和营销策略，为提高公司核心竞争力创造市场竞争优势。
（二）促进企业技术创新，营造良好的技术优势
房地产业是知识密集型行业，具有技术含量高、技术标准高和技术要求高的特点，随着城市化的不断推进和发展，要求开发商不断满足消费者的多元需求，不断提高新产品研究开发能力，提高建筑产品的科技含量，在住宅的户型设计、功能设置、区域划分等方面充分体现“以人为本”的宗旨，在规划、设计和实施过程中要高度重视消费者的健康、安全、环保、绿化、节能、便捷以及个人生活的私密性等，注重新技术、新材料的应用，充分彰显产品个性，提升技术创新理念，为提高公司核心竞争力创造技术优势。
（三）加强企业信息化建设，形成更为高效的信息化管理体系
未来的市场竞争越来越依靠健全的信息管理系统，公司信息化程度的高低将对公司把握未来环境的能力以及公司内部管理沟通具有重要的作用。我们认为万科公司应更加重视信息管理系统的建设，首先在已有基础上拓展公司的信息管理系统平台，其次加强公司内、外部信息的收集、加工和分析处理能力。
（四）健全企业现行管理体制，进一步打造管理品牌
管理出效益，房地产公司要根据市场经济规律和房地产业的发展要求，建立和完善与市场相适应，与公司经济发展相一致的管理结构和运行机制，坚持体制创新、管理创新，在房地产项目开发建设的系统工程中，要上下形成“职责明确、行为规范、运转有序、奖惩分明”的工作机制，实现岗位责任化、运转程序化、行为规范化，做到责、权、利的统一，通过人性化和制度化管理，最大限度地整合人、财、物等有形资产和技术、品牌、信誉等无形资源，在不断自我完善、自我否定和改革创新中加快经济发展，为提高公司核心竞争力创建管理品牌。在由独立第三方进行的客户满意度、员工敬业度调查中，万科均创造了历史以来的最好成绩。客户忠诚度达到71%，超过“中国最佳雇主”平均线9个百分点，超过中国地产行业平均水平30个百分点。
三、结束语
发展战略的核心在于选择正确的行业、建立强壮的竞争位置、取得安全利润。在目前我国房地产公司中，低成本战略、差异性战略、专一化战略具备较好的成功战略思想，能充分体现发展战略核心内容。每一个公司必须明确选择自己的战略，徘徊其间必然影响公司的战斗力。如果公司缺少差异性，缺少资本监控，缺少市场占有率，肯定会削弱其“打低成本牌”的资本。一旦公司处于徘徊不定的状况，摆脱这种不良状态往往要付出机会成本。但同时采用三种战略的公司注定也会顾此失彼。即低成本与具有差异性房地产产品或服务是一对矛盾，如何既维持低成本又确保高质量差异性，是公司未来发展战略面临的一个新问题，而专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系，徘徊其间的公司几乎注定是难以获得长久的高利润，所以，公司必须做出一种根本性战略决策，尽可能向三种通用战略之一靠拢，这是万科发展战略面对的问题。
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