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2012年4月的最后一个星期一，美毅汽车股份有限公司豪华漂亮的总部园区。
已是盛春时节，从总裁会议室的窗向外望去，杜鹃艳红，香樟新绿，一片生机盎然。然而，会议室里的人们却毫无心情欣赏这番景致。他们仿佛比赛一般拼命抽烟，氤氲烟雾之中，是一张张浮现着困惑和愁绪的脸。
就在上周，前年加盟美毅的数家经销商经营情况恶化，难以为继，居然集体提出了退网请求。这种事情在美毅汽车的历史上还是头一次。这犹如一根锋利的钢针，深深刺痛了每一位骄傲的高管。这家一向高高在上、对经销商占据绝对话语权的高端汽车厂商，开始感到了从脊背传来的阵阵凉意。他们开始反思，在车市不再红火、竞争日趋加剧的不久将来，要与经销商建立一种怎样的关系？制约与扶持、掌控与放手、分散化与集团化，到底该如何抉择和平衡？
迷茫的博弈
美毅并没有与近200家经销商建立起真正荣辱与共、患难不弃的紧密关系——这意味着，一旦他们觉得赚不到足够多的钱，很可能就会退网甚至倒戈。
沉默良久，公司总裁赵方点名了：“杨总说说吧。”
杨励敏是美毅汽车的网络部总经理。网络部主管发展和指导全国近200家经销商，每天的工作就是通过区域网络经理和各色经销商们打交道。回想当初不少经销商为获得一张美毅的4S店牌照而费尽心机、如虎口夺食，如今却渐渐踯躅不前，要在美毅和另外几家高端车品牌当中进行比较选择，甚至出现经营不善乃至退网，杨励敏不免感到有些酸楚。
“赵总，出现了经销商集体退网这样的事情，我责任最大，我必须检讨！北部区市场向来是各汽车厂商的兵家必争之地，4S店分布已经趋近饱和，竞争白热化，经销商要维持正常的毛利率已经很难，的确不应在该地区再发放牌照。之前主要考虑到我们美毅的品牌在国内高端车市场还占据一定优势，而且这几家经销商很有实力，当时也非常有诚意……”杨励敏顿了顿，没再往下说。在座一些人知道，其中几家经销商就是身为同乡的赵方力主发放牌照的，他们私下的交情深浅并不为外人知。毕竟，哪怕就在一年前，给经销商牌照就等于送他钱——每年赚个1000万绝不是什么难事。谁会知道2011年后市场波谲云诡，情势急转？
“杨总工作辛苦，很不容易。我们开这个会并不是为了追究责任。”赵方摆摆手，“还是要着眼未来，我们该如何应对新的市场形势？是不是该好好反思一下我们的网络管理政策和销售政策了？”
此言一出，大家都暗暗舒了一口气。“是啊，赵总！虽然目前我们的销量在国内高端车市场还属第一阵营，不过另外几家竞争对手也纷纷发力，尤其在价格方面简直有种不顾一切的势头！”销售部总经理刘远帆说，“海骋汽车最近的打折促销力度相当惊人，和我们同一级别的车型，打折后的价格平均每台车便宜5万元。如此的折扣力度，经销商生意当然好做，满意度也比较高。而我们呢，价格刚性太大，经销商为保住毛利率，也不可能过分让利。都在抱怨呢！我想，在价格策略上，美毅是否要做些跟随型的调整，让经销商吃点甜头，稳定一下军心？”
“但刘总你也知道，绝大多数经销商都还是赚钱的，他们过去隐瞒利润比较严重，现在我们贸然降价，不仅我们自己的利润受影响，也会让经销商觉得我们好糊弄……”财务总监朱瑞的口气中透着为难。
“一直以来，我们公司规定每家经销商每个大区只能开一家4S店，不允许经销商搞集团式发展，可是最近，竞争对手风驰汽车为了快速建设网点，几乎在滥发牌照，一个经销商可以在一个城市同时开N家店。去年风驰的北部区销量激增35%，几乎是美毅的两倍，这一增长和风驰激进的布网政策不无关系。我们是不是也要好好考虑改变过去的政策，开始扶持一批大型化经销商呢？毕竟，经销商集团化是培养经销商忠诚度的最佳途径，当他拥有多家美毅4S店时，想随时倒戈也不可能。”杨励敏抛出了自己酝酿许久的想法。
众人再次沉默，牵涉到大的战略变化，谁都不敢轻易妄言。
“今非昔比，三十年河东三十年河西！车市艰难，竞争对手也在发力，我们正在面临着危机。”赵方沉吟着说，“我们与经销商的关系又要进入一个新的阶段。过去是他们跟着我们，求着我们，如今已经是我们需要笼络他们、有求于他们、与之结盟了。究竟该如何去做，各位都好好思考一下吧。”
回到办公室，杨励敏一时也没有头绪。他点燃一支烟，继续吞云吐雾。对于美毅来说，此时正应了四个字——“内忧外患”。一方面竞争对手持续发力、咄咄逼人；另一方面美毅自己内部的经销商体系问题重重，管理漏洞频出。
杨励敏扪心自问，自己并没有与近200家经销商建立起真正荣辱与共、患难不弃的紧密关系——这意味着，一旦他们觉得赚不到足够多的钱，很可能就会退网甚至倒戈向别的厂商，一旦如此，势必酿成多米诺骨牌效应，后果不堪设想！
20%
经销商们呈报给美毅的财务报表与真实情况的确有着很大差距，故意隐藏利润或者虚增费用的现象非常普遍。上报利润与实际利润差距竟高达20%
初次较量：展厅升级计划
美毅难以对几百家分散的经销商网点进行统一、有效的监管和支持。然而过去八年车市火爆，利润掩盖了所有矛盾。
汽车厂商与经销商之间的博弈，是一场此消彼长、没有结局的战役。细细想来，美毅与各地经销商的博弈经历了几轮跌宕，数个回合期间的冷暖迷茫，不禁让人感慨。
在杨励敏的印象中，双方最初的关系是极为不对等的。大约在2005-2009年之间，作为较早进入中国市场的海外高端车品牌之一，美毅汽车极受消费者追捧。“一块牌照就像一台印钞机”，对所有汽车经销商都有着无穷的吸引力。那时的美毅占据着绝对主导地位，一言九鼎，经销商几无话语权。于是，为了保证对经销商的绝对控制，也为了杜绝可能出现的腐败和寻租现象，美毅规定每家经销商只能经营一家4S店，同时不允许“二网经营”。虽然经过这么多年的发展，可能有的经销商会做些手脚，比如自己在广东开一家店，通过亲戚朋友的名义又在内蒙古开一家，但这样的情况肯定比例不高。这一政策的直接结果就是，美毅的经销商体系极度分散，绝不存在“地方诸侯”叫板“中央政权”的风险，但造成的问题亦显而易见：区区一个15人的美毅网络部难以对几百家分散的经销商网点进行统一、有效的管理——各经销商除使用厂商业务系统外，同时使用自己的财务系统和收银系统，造成业务与财务完全割裂，数据质量差、报告效率低；财务数字猫腻多，厂商无法掌握其真实财务状况。这一现象之所以持续这么多年而相安无事，都因车市火爆，供不应求，厂商和经销商各自赚得盆满钵满，利润掩盖了所有矛盾。
可是，情况的变化发生在2007年。那年年底，美毅网络部推出了“展厅升级”计划，提出用3年时间，将全部4S店从“宜家家居”式的小展厅升级为豪华典雅的升级展厅“城市宫殿”，每家升级展厅的总投资额已经上升到原先的3倍。目的是“为顾客提供舒适尊崇的服务体验和感受”。该计划一推出，立刻引起了经销商的强烈不满，后者开始大力阻挠。在北京、上海、杭州三家最大的经销商牵头下，经销商们联名上书，宣称展厅升级行动难以收回投资，无法接受。
“我们仔细测算过了，要用8年才能收回这项固定资产投资。厂家非要我们干的话，必须给出个说法和解释！”带头的北京经销商苏大毛气呼呼地说。
实际情况果真如他们说的这般吗？当时刚刚走马上任的杨励敏询问财务总监朱瑞，没想到朱瑞竟然也是一脸茫然，两手一摊：“不瞒你说，我们对经销商的真实盈利状况真的不太了解啊！我估计我们拿到的数字与实际出入很大，他们瞒了不少利润，但究竟出入多少，我们也不掌握情况。”
“可是，我们的年终综合经营奖、新店布网规划之类的政策，不是要依据各家经销商的经营状况来制定的吗？”杨励敏扫了一眼销售部总经理刘远帆，“真实情况都不掌握怎么制定政策？”
“的确是没有那么精确啦！反正我基本保证给他们4%的经销差价和4%左右的销售返利，他的毛利率差不多是7%～8%。”刘远帆挠挠头，苦笑着说，“销售部更关注的是他们的销量，销量指标完成了就万事大吉，其他的怎么管得了？”
“原来除了厂家销量以外的信息都是一笔糊涂账！”杨励敏心想，“可是现在经销商对自己推出的展厅计划如此抗拒，正在讨要说法，我得把这本糊涂账搞搞清楚。”
“美毅的经销商体系极度分散，绝不存在‘地方诸侯’叫板‘中央政权’的风险，但造成的问题亦显而易见：区区一个美毅网络部难以对几百家分散的经销商网点进行统一、有效的管理。”
在杨励敏的坚持下，美毅聘请了外部的咨询公司，对一些经销商进行了摸底调查。这一调查让大家吃惊不小。他们发现，经销商们呈报给美毅的财务报表与真实情况的确有着很大差距，故意隐藏利润或者虚增费用的现象非常普遍。上报利润与实际利润差距有的高达20%！其中最主要的问题在于，除了美毅承诺给经销商8%左右的整车销售毛利率，经销商们还通过低报售价、多报费用、二网销售，导致最终的净利润至少少报1个点。若是以一年6亿元左右的销售额计算，一家经销商可能一年就少报了600万元的利润。比如，一台整车原价35万元，如果客户要求马上拿到车，经销商可能会要求他多付好几万元不等的提车费，这笔费用不会在报表上显示出来。反正厂商又不能监控他们的收银系统。此类猫腻，不一而足。
经过测算，升级展厅的投资回报年数应该在4年左右，并不是经销商宣称的8年。这还没有算上土地的升值溢价。当杨毅把这一调查结果在经销商大会上公布的时候，顺便讽刺了一下瞒报利润的伎俩，就连苏大毛也有点语塞了。最终，展厅升级计划得以较为顺利地推行了下去。
欲取先予
当务之急是帮助经销商查漏补缺，提高管理水平。一方面可以增加他们的利润，另一方面更可以顺理成章地切入他们的信息和管理系统，获取真实的一手资料。
大风起于青萍之末。美毅的展厅计划风波虽只是局部问题，却浮现出双方矛盾的冰山一角。杨励敏渐渐意识到，公司只允许每家经销商每个大区开一家店的政策，原本是想钳制地方势力，维持厂商的绝对中央地位，如今却因为整个体系过于零散而反致中央闭目塞听、信息不畅。不了解经销商的真实财务情况，就无法制定最合适的入网、定价和商务政策，包括折扣、返点、促销、融资等，也就无法加强对市场变化的敏感度，更无法真正遴选出优质可靠的经销商重点培养发展……随着车市竞争的白热化，美毅到了重新深入了解、重新与经销商建立伙伴关系的时候了。
可是，该怎么做，才能让经销商们愿意接受这种渗透甚至控制呢？他们羽翼渐丰，早就不像前些年那么听指挥了。为这事儿，杨励敏和销售部门没少开会讨论。越讨论，越觉得管理混乱，不治不行。可是越急越没招数，只能生生拖着。直到某一天，做经销商财务尽职调查的咨询公司再次打来电话，约杨励敏一叙。
“我们发现，可能是因为钱太好赚的缘故，经销商对内部管理漫不经心，管理水平很差。在汽车维修保养这类业务流程中，内控环节存在很大问题。”咨询顾问开门见山地说。
他随后告诉杨励敏，最典型的一种是内外熟人勾结作案，手法其实十分拙劣：某人与维修车间里的人认识，把车拿去修，内部人先在电脑里开一张维修单，并据此领取零配件，随后内部人把单据在电脑系统里的维修单做返单处理，没维修单自然不需结算，而没有结算单，财务就不知道有这么一个单子要收费，一切好像都没发生。车修好之后，熟人和门卫说这辆车是进来打气的，便大摇大摆地开走。按理说这张单子在仓库那里领了料，盘点库存的时候应该会被发现，但经销商的零件库存又几乎不盘点，即使盘点也是一笔糊涂账，没人查得清楚。“所有的经销商，仓库的实际存货与账面存货都匹配不上……”
咨询顾问发现，大量领料记录在财务那里却没有结算依据，就这么不了了之。比如苏大毛的4S店，一年库存水平在600万元左右，利润在1500万元上下，每年从这类低级错误中漏出去的钱就有上百万左右，实在是一笔不小的数字。
“我们那些经销商的管理水平居然差劲到这种程度！”杨励敏在第二天的总经理办公会议上愤愤地对几位高管说，“简直令人难以置信！”
“没办法，谁叫他们过了那么多年的好日子呢？”朱瑞说，“要知道，这些动辄花费几千万元投资一家4S店的老板们，都是把平时的经营管理承包给总经理团队的。而总经理只要完成一些表面上的业绩指标就行了，绝无动力去搞精细化管理。对他们来说，虽然有100万元的库存漏洞，还不至于影响大局。”
“我问过苏大毛，他也知道有这种情况，但不知道怎么堵漏，也没那个精力。索性安慰自己‘水至清则无鱼’，睁一只眼闭一只眼得了。”销售总监刘远帆说。
听到此处，灵光闪现的杨励敏一拍大腿，脱口而出：“若欲取之，必先予之！”
见众人瞪大了眼睛，杨励敏得意地继续说道：“对我们厂商来说，当务之急是帮助经销商查漏补缺，提高管理水平。一方面可以增加他们的利润，另一方面更可以顺理成章地切入他们的信息和管理系统，获取真实的一手资料。一举两得，因祸得福，多好啊！”
众人也释然点头。此举虽然兴师动众，耗资不菲，但如果做得好，便能解决一个心腹大患，从长远计，还是必须去做的。
控制渐紧
通过帮助经销商堵漏、提升管理，一年多以来，美毅与经销商之间的关系有了改善的迹象，美毅的网络管理也自然而然地深入到了经销商的内部运营体系当中。
于是，2010年年中，一个旨在帮助经销商加强内控的项目小组成立了，杨励敏亲任组长，网络部、销售部、咨询公司的相关人员任副组长，先以苏大毛的店为试点。苏大毛在北京的汽车经销商圈中分量举足轻重，若能让他信服，整件事情就搞定了大半。
项目小组发现，要堵住这样的维修业务流程漏洞并非难事。他们重新梳理优化了维修返单流程，并嵌入了一套稽核软件系统，可以方便经销商的财务人员随时查勘每一笔业务的信息链，只有信息链完整，这笔业务才算过关，否则将被追查到底。很多内部人员的作案手法很拙劣，把位于信息链头部的维修单删除了，但尾部的领料单和出库记录、等信息无法删除，必然留下一条残缺不全的信息链。一旦出现此类残缺信息链，相关内部人员将被马上列入嫌疑对象。
苏大毛很高兴，一桩烦心事就这么解决了，对杨励敏也拍着肩膀称兄道弟起来。这些年他的确依靠着美毅赚了不少钱，心中到底还是很感谢的。
借着这股大好势头，杨励敏提出了一件更重要的大事——系统整合、共享数据。
“退网风波陡起，把杨励敏又推向了一个新的漩涡。杨励敏深知，一场与经销商合作博弈的新戏正在徐徐拉开帷幕。”
长期以来，美毅的经销商都有三本账：内部一本账、给税务局的一本账、给美毅公司的一本账，彼此出入甚远。原因很简单，三本账的原始数据分别来自经销商自己的内部银系统、税务局安装的开票终端、厂家安装的经销商管理系统（DMS），这三套系统的数字全都对不上。以前，美毅只能看到DMS里的数据。美毅对经销商使用DMS一直都有一套录入规范，要求他们按照业务发生的环节把所有数字准确录入进去。对这套录入规范，经销商虽然一直在执行，但往往流于形式，甚至故意把一些数据录错，又如销售价格、维修类别和工位代码方面，有些机构客户有特殊要求，自然不把客户多缴纳的费用录进去，厂商肯定也无从知晓这笔收入。原始录入就有问题，后面的结果当然就更加谬以千里。这正是美毅网络部无法掌握经销商财务真实情况的本质原因。这回，杨励敏通过稽核软件，直接把收银、税务和DMS三个系统并在一起查看，如果数字有冲突，以收银系统为准。这样一来，美毅对它的经销商有了更深刻的了解，刘远帆的销售部门在与经销商进行商务沟通的时候也就更加能够心中有数了。
除此之外，杨励敏还开始着手引入了一套营运绩效管理体系，教会经销商怎么在每个营运细节上更好地吸引并留住客户并促使他们发生购买行为，虽然刚刚推广，却受到了经销商的普遍欢迎。
就这样，通过帮助经销商堵漏、提升管理，一年多以来，美毅与经销商之间的关系有了改善的迹象，美毅也一步步地深入到了经销商的营运管理当中。
可正在这个当口，退网风波陡起，把杨励敏又推向了一个新的漩涡。杨励敏深知，一场与经销商合作博弈的新戏正在徐徐拉开帷幕。这回，绝不是一个小恩小惠、一场促销就能搞定的。正如他在之前的会议上所说，美毅的经销商战略，是否该从过去的刻意打压和分散化，转变为扶持一些高忠诚度的集团经销商？
在多个行业工作过的杨励敏深知，上下游必须成为战略伙伴，并发展出一种深度的业务协同关系，而不是现在的互不信任、彼此提防。他回想起自己以前服务的一家工程机械公司，与下游经销商之间的信任感极强，信息高度共享，他们一起形成了一套紧密合作的利益共同体，的关系（如海尔与苏宁）也是如此。然而，要在中国汽车行业与经销商发展出这样的深度协同关系，却没有前人的经验可以分享。
未雨绸缪的时机已经过去，如今到了必须做出决策的时刻。下一步该怎么走，杨励敏陷入了迷茫……
点评一
破除厂商的帝王情结
周白羽：乌裕尔矿泉水有限公司营销总监
不论哪个行业，厂商、品牌商都有很重的帝王情结，这让人联想到最近流行的宫廷戏——厂商常常把经销商看作“后宫佳丽”，没有的时候很烦恼，多了也很烦恼。既然把自己当做帝王，对后宫佳丽们的管理当然要拿出帝王的驾驭之术：恩威并施。“威”表现为：界定严格的宫廷秩序，维持表面的和平；“恩”则表现为开源为先，多多益善。
其实，精明的经销商都用对付皇帝的那一套来对付厂商。首先，合纵连横，把真正的“佳丽”干掉，这叫“自定义标准”；然后暗地结盟，利用个体利益达成“合伙犯罪条约”，共同进退，瞒上不瞒下，反正赚的都是厂商的钱，真出事也可以“法不责众”。要命的是，很多“皇帝”都是被精明的经销商们刻意培养出来的，自己还浑然不觉——“能上不能下”是所有自然人和法人的通病，一旦被捧到一定高度，就不接地气了，再想亲自动手，却已经丧失了能力。所以，厂商、品牌商首先要摆正自己的位置：厂商与经销商之间是在平等的基础上的合作关系，而不是施舍与被施舍的关系。
既然把自己当做帝王，对后宫佳丽们的管理当然要拿出帝王的驾驭之术：恩威并施。
而要破解美毅所面临的经销网络问题，个人看法如下：
首先，加强管理势在必行。既然必做，那么迟不如早，推行要坚决。趁此机会正好对现有的臃肿庞大的大分销结构进行洗牌。以配合度、执行到位率等指标设定一个淘汰率，一方面确保去冗存精，另一方面也给留下来的经销商们更大的发展空间——例如，允许同一区域内排名靠前的10%经销商将业务拓展至淘汰的10%经销商的区域。这样可以通过利益的调整，打破经销商之间的利益同盟，强化他们之间的竞争，培植核心经销商，进而打造出忠诚经销商团队。
其次，经销商“退网”威胁的可信度主要取决于经销商对现有品牌投入的沉没成本、转换难度和经销商的个性。品牌识别度越高，差异化越大，沉没成本就越高，转换难度就越大。此外，经销商的个性也是非常关键的影响因素。面对“退网”威胁，美毅一方面要坚决推行政策，严肃经销商管理制度，以正风气；另一方面要广泛搜集市场信息，暗中向合格的替代者递出“橄榄枝”，对重点城市始终要做好自行接手的准备，在制约与反制约的博弈中争取主动权。
第三，经销商能否接受管控，还是要取决于产品、品牌在终端的动销能力。节流总是有限的，只有开源才是硬道理——所以经销商才懒得配合以节流为目的的精细化管理。因此，建议美毅在坚定推行经销商管理升级项目的同时，一定要加强市场投入，想方设法为经销商增加营业收入。这样，来自经销渠道的阻力自然就会降低，才好为下一个车市高潮积蓄爆发的力量。旺季做销售、淡季做市场虽是“快消品”的铁律，在汽车行业也是适用的，只是需要考验领导者的眼界和气魄了。
点评二
改变从倾听开始
海威：普华永道咨询（深圳）有限公司上海分公司管理咨询业务总监
沈洲：普华永道咨询（深圳）有限公司上海分公司管理咨询高级经理
经销商与厂商之间一系列的博弈在国内众多行业都十分普遍。特别是在信息时代，如何定位并改善经销商与厂商的关系，对汽车经销商行业及其他类似行业意义深远。
本案例中，发生退网事件的根本原因是强势厂商一贯“自上而下、自我中心”型的经销商管理模式。诚然，在缺乏竞争对手且经销商基本上属于零散弱势群体的情况下，这种模式可以快速帮助厂商建立自身利益最大化的运营体系及规范。然而，随着竞争日益激烈，经销商逐渐壮大，面临越来越多的选择，这种模式的弊病亦逐渐显现出来——直接症状是经销商忠诚度的快速下降。就目前国内情况而言，吸引经销商的首要因素是业务盈利水平。当厂商无力依赖品牌和产品优势为经销商提供强大的利润来源，且经销商自身能力的欠缺也导致无法维持盈利水平时，行业洗牌成为必然。
因而，对行业领导厂商而言，需要强化对下游经销商网络的战略及营运支持。从以产品为导向转变为以客户为中心的竞争策略，经销商管理的核心是“掌握并支撑网络，力求发挥协同效应”。要做到这一目标，需要注意以下三方面：
（1）倾听网络声音，强化对终端的快速反应。由于缺乏相关终端信息，厂商众多决策变得粗放与被动。而对终端的快速反应，取决于网络终端高质量的实时信息采集。代表网络声音的数据包括：经销商各类客户接触记录、业务交易数据、日常营运及财务数据等。为便于内部标杆比较分析，这类数据还需要标准化和规范化。在此基础上，厂商可建立经销商数据仓库，并搭建BI平台，从多维度反映经销商的业绩表现，并进行风险预警。
（2）提升经销商自身经营管理水平与盈利能力。目前国内汽车经销商集团化整合管理水平与国外同行相比，尚有一定差距。主要的盈利依赖于新车销售。售后服务的盈利占比虽然稳步上升，但管理仍非常薄弱。这突出体现为缺乏有效的维修定价、备件耗材使用、工时统计、结算和出厂等方面的管控机制，内部蛀虫较多，也侵蚀了相当一部分盈利。对于厂商来说，支撑经销商盈利能力是网络管理工作的重中之重。通过向经销商输出管理，提供区域对标，全网络最佳实践的提炼与推广，可以为经销商建立高效的运营管控体系，显著提升盈利水平。
（3）网络扩展模式及能力复制。终端销量提升需要依赖网络支撑，而建立扁平化网络还是托管式二网模式也是一个重要课题。扁平化网络对于厂商而言，在维护及能力复制效果方面，成本极高。而经销商集团化又是大势所趋，对厂商而言，建立以集团经销商为主的托管式二网模式，可以发挥其业务复制能力。但如何建立一个规范运营的样板及网络管理机制，对厂商而言将是一个新的探索。
当厂商无力依赖品牌和产品优势为经销商提供强大的利润来源，且经销商自身能力的欠缺也导致无法维持盈利水平时，行业洗牌成为必然。
点评三
是对手，还是伙伴
俞雷：太子龙集团童装事业部总经理
进入21世纪以来，中国汽车产业呈现井喷式发展，已经取代美国成为世界第一大消费市场，但是在“大把赚钱”时代培养起来的渠道关系——虽然大家都对自己的既得利益满意——但这种利益关系是否经得起推敲，是否符合管理的诉求，实则是要打个大问号的。
渠道管理的本质是利益的管理，这就要求在这条利益链上进行合理的分配。汽车业在前几年貌似存在着许多的国际“品牌”，但实际上依然是一个卖方市场，没有经过类似美国市场残酷竞争的考验，也几乎很少遇到严重经济不景气的影响。但现在，这一切都来了。
汽车行业并不特殊，依然遵循着中国市场化进程中几乎所有行业渠道管理体系演变的过程。在最初的阶段，卖方说了算，厂家生产产品，商家销售产品，各管各的，最多商家变着法子多向厂家多要些“资源”，多变成一些利润。厂家高高在上，认为商家都是靠着自己发财，厂家的营销管理人员去市场也是和商家海吃海喝，颐指气使。这是一种简单的货源和赚钱之间的关系。
如果不能把商业合作者当做平等的人来看待，那么，再强势的品牌，也不可能存在契约之外的战略伙伴关系。
大多数欧美品牌迄今仍然维持着这样的管理模式，看似更为精细，但实质的管理思想并没有变化，而这恰恰是这些品牌被中国竞争者所击败的最大命门。在传统上，中国人更为看重做生意的“感情”，做生意往往是先谈感情再谈生意，这种看似并不符合现代商业的方式却有着合理的商业逻辑，如果不能把商业合作者当做平等的人来看待，那么，再强势的品牌，也不可能存在契约之外的战略伙伴关系。
而管理精细化向渠道的延伸正是建立在这种战略伙伴关系之上的，这需要厂商视经销商为战略伙伴，也需要让经销商认同厂商的战略愿景。不少厂商内部的渠道管理思想往往是一种单方面的“我管你”，即只对下游业务数据、业务活动进行单方面监控，而不对下游开放自己的数据，也很少让下游参与到自己的经营管理甚至决策中来。这种渠道霸权的思想是不可能培养出忠诚的合作伙伴的。
中国渠道的特质是非常复杂，变化也非常之快，这就需要厂商将触角下延，将经销商的销售队伍视为自己销售队伍的延伸，迅速地抓住市场化的脉搏。然而，这种关系是强制性的控制还是真正的战略性合作？这就是渠道关系管理中最大的争议点。
己所不欲，勿施于人，古训早就说得很清楚了。将经销商视为对手，经销商当然也会用对手的方式来对付你：将经销商视为伙伴，那么即便伙伴之间有些赚隙龌龊，也只是不损皮毛的小矛盾。无法将渠道捆绑在自己利益关系上的厂商，未来在中国市场，都很难生存。
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